国有企业和民营企业在人力资源管理的变革中，既有各自突出的问题，也有共有的误区。
1.人力资源管理缺乏长远规划。
在当前众多的企业中，人力资源管理部门并没有真正参与到企业的长远发展战略中来，而只是忙于应付日常性事务，更没有从更高、更远的层面上给企业提出建设性的意见和规划。特别是对管理的对象“人”，通常是现用现招，没有有步骤地、有计划地进行自身的人员开发。国外的许多企业都把对雇员的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。因此培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力、使企业获得可持续发展力量的重要手段。
如果你浏览一下前程无忧上的众多招聘广告，就会发现，无论什么职位，基本都要求具有工作经验，最好三年以上等。究其原因，很简单，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国一些企业在人才培养方面表现出“等不起”的现象，说白了是企业不愿意培养人才。他们总认为，自己花费大量的人、财、物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？其实，这种急功近利的人才观，正是这些企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”不尽相同，企业的机制、体制和环境更是千差万别，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？
2.考核成为管理的全部。
在日益激烈的竞争中，不少企业都希望通过先进的管理方法提高企业整体的竞争能力，包括人力资源管理方法，特别是近年来颇为流行的绩效管理。但在具体的应用中，多数企业都只是简单的“拿来主义”，以为几张表格，几份流程图就是绩效管理的全部，并没有掌握绩效管理的核心理念，而是照搬照抄，将成功企业的管理模式直接套用在自己企业中，直接导致管理系统的水土不服，甚至出现了应用绩效管理后的企业，员工怨声载道，综合竞争力还不如以前。
更可悲的是，花重金进行的一系列完整的人力资源管理方法的改进，到头来却成了考核的代名词，而且仅仅关心考核的最后一步，即考核结果。这个考核结果对企业中的个人来说，就代表着收入的增或者减。因为，考核结果与月奖金、季度奖金或者年奖金等直接挂钩。考核仅是薪酬变化的依据。这种过于机械化和简单化的模式忽略了绩效考核的目的。绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
3.重学历，轻能力。
曾经在一次全国范围的招聘会上，一家大型的快餐连锁企业在招聘板上赫然写着：招聘职位：快餐配送人员；学历：本科（限全日制大学）。也就是说，该企业需要一批送快餐的人员，而且要求是接受过正规全日制大学本科教育的大学生。也许，该企业的人力资源管理者认为送快餐同样需要高素质、高教育的人群才能完成这项工作，而从专业的人力资源管理角度来说，这样做，并不是在适当的岗位安置了最合适的人员，造成了人力资源的极大浪费。这样重学历、轻能力的思想其实在国有企业中相当普遍。一个办公室的文员，动辄就要求具有硕士学历，否则连面试的门槛都进不了。
而这样的问题在民营企业中，更加严重。我国民营企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。据1998年《中国私营企业发展报告》称，家族企业主体——私营企业的业主高中以下学历的占80%①。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础。
这是非常可贵的转变，但在人才认知上，不少民营企业极易走向另一个极端：“唯学历论”——不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，民营企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。民营企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
从上文可以看出，一些企业在人才招聘和使用上“唯学历、唯文凭”，不看能力看学历，不看业绩看资历，这让许多眼高手低的“人才”钻了空子，而另外一些有真才实学的人却得不到重用，英雄无用武之地。事实上，企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配的合理性。人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，才能提高人力资源的整体配置效率。
二、如何实现我国人力资源管理的战略性改变，提升企业竞争力
虽然中国企业在人力资源管理上有上文中提到的种种问题，但可以肯定的是，目前，在绝大多数的企业中都已经建立了初具规模的人力资源管理系统，并且都刚刚或者已经对西方先进的管理工具和方法有了一个大概的了解。企业的管理层只要能真正认清企业的管理问题所在，能将外来的管理方法与本企业的实际情况结合起来，制定出具有本企业特色的管理理念和方法，就会对公司的长足发展起到有益的影响。
那如何才能称得上是战略化的人力资源管理呢？人力资源管理战略，就是从战略的角度研究人力资源管理的各个系统，这是一个很重要、很专业化的趋势。人力资源管理战略实际上是与传统的人力资源管理相区别的一种管理方法。传统的人力资源管理主要是事务型的，做一些事务性的工作；而战略性人力资源管理要求从战略的角度对人力资源管理的各个方面进行研究和把握。从传统的人力资源管理的层次上升到战略性人力资源管理的层次，对人力资源管理部门的职能定位会提出新的挑战，而人力资源部门的职能定位改变又会对人力资源经理的素质或者能力提出更高、更新的要求。
（一）人力资源管理部门的角色转变
1.战略合作伙伴。
人力资源部门经理必须能够充分地理解企业的战略，并且基于这种战略构建人力资源管理体系，以此支持战略，实现人力资源管理体系与战略的匹配，最终使企业获得高业绩。
通常来说，制定战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略。
一种可行的四步骤方案如下：第一，人力资源部应负责制定企业的组织架构；第二，人力资源部必须承担组织审查的职责；第三，为组织架构急需变革之处提供解决办法；第四，人力资源部必须评估自己手头的工作，并分清任务的轻重缓急。
2.变革的推动者。
企业现在处于一个迅速变化的环境中，就像杜拉克的经典名言“企业唯一不变的就是变化本身”。那么，人力资源管理体系怎么样适应这种变化，不断地保持人力资源管理体系的适应性，是人力资源经理一个不可逃避的责任。从这个角度来说，人力资源经理要把很大的精力放在使人力资源管理体系与企业的经营环境的变化保持一致上，这个新的职能就是变革的推动者。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4
