（3）普通员工缺乏工作积极性
虽然在管理基础相对较好的一些民营企业已经引入绩效考核，但在考核指标、考核周期、考核主体等方面还不够专业，没有建立起业绩导向的考核机制，这样的考核往往员工产生“别人多干自己少干、要发展就得靠关系”的想法，这样很难实现个人目标和企业目标的统一。而考核结果只是发奖金，没有使员工明白工作的实质和意义，使他们无法对工作进行反馈。再加上内部晋升机制不明确、培养体系不健全，很容易使员工对个人在民营企业的发展前景产生怀疑，工作激情自然也就无从保证。
3.民营企业人力资源管理特点
民营企业人力资源管理尚处初级阶段。我国民营企业起步较晚，人力资源管理存在着先天性不足。面对日益激烈的市场竞争，我国民营企业利用自身优势，在人力资源管理方面做出了一些有效的尝试和实践。同时，民营企业各自有不同的起点、产业类别、企业规模、组织类型和所处的发展阶段，因此其人力资源管理水平整体不均衡，对人力资源的需求不相同，对人力资源管理的认识也各异。民营企业的管理模式在人力资源管理上有一定的优点，主要体现为：
（1）企业组织层次少，上级对下属的管理比较容易。企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化做出快速反应。
（2）实行所有权和经营权两权合一。不用担心职业经理人在企业中有过高的经营和管理的权力而实行“内部人控制”，所有者也不用建立一整套完善的内部机制去激励和约束企业经营者，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。
（3）人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。在计划经济年代人才只能进不能出，这给国有企业带来了沉重的负担，也造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。
（4）在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可。但这并不能长期维持民企的发展。民营企业的这些优势，随着市场环境的变化越来越显示出其不适应性，民营企业要想实现新的突破，必须根据形势的变化，及时做出调整。
（二）民营企业人力资源管理存在的主要问题
改革开放后，我国的民营企业虽然有了较大的发展，但也存在着许多弊端，造成一些企业在竞争中衰败。其原因有很多种，其中人力资源管理存在的问题是关键原因之一。其表现有：
1.观念落后，缺乏科学的人力资源战略
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解。我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。越来越多的企业意识到人力资源的重要性，但在规划方面还有待完善，只是“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，缺乏长远的战略规划。一方面由于离职率高，企业不愿以较高的投入进行员工培养，没有员工职业规划和人才建设的长远计划，引进、使用、培养、激励的办法不健全；另一方面员工对于企业人力资源的发展目标不明确，缺乏积极性责任感“当一天和尚撞一天钟”。
2. 管理机构不够完善
由于民营企业管理基础薄弱，基本上是采取家族式经营管理模式，没有完善的管理机构。
制度松弛。对于想做出一番事业的人才来说，“人治”最让人感到头痛。很多企业有漂亮的“墙壁文化”，热衷于制度上墙，却忽略了它真正的意义。人事制度不能执行或不能完全执行的情况很普遍。“法治”不健全，规定只对“外层”员工有效，特权人物大于制度。制度混乱，职业人士无所适从。
多头管理。在对员工特别是对高级管理人员的任用、评价上，不是按照人事任免权限办事。家族成员角色不清，多方干预，左右人事管理决策，影响对员工的正确评价和合理任用。致使员工做事总要看风声，顾及多方的想法，执行力不强，效率低下。
人力资源管理制度不健全。人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是重要的标准。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。但是，许多民营企业缺乏这种认识，激励手段单一，不注重感情的投资，加之许多民营企业薪酬管理体系不科学，分配制度不灵活，工资薪酬定得过死，不能根据企业的发展状况进行相应的调整。
3.缺乏长期有效的薪酬与激励机制
激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
4.人力资本的投入不足
大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%（注7）。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。
5.企业文化发展滞后
企业文化是企业持续健康发展的推动力。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化。沙民营企业不注重企业文化建设，企业文化普遍不足，企业员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念相错位，严重阻碍企业的发展。民营企业的企业文化带有严重的家庭化、个人化、感情化特色，企业主一切的中心目标只有一个，就是为了自己及家庭聚敛财款。企业家急功近利，经营行为短期化。另外，民营企业家由于素质有限，无意识提升先进管理经验和方法，企业取得一定成效后，便安于现状，不思进取，形成了盲目性和个人崇拜，企业决策层显现一言堂，决策层职能失效。
四、改革人力资源管理推进民营企业发展的对策建议
由于民营企业的人力资源管理中存在问题，而这些问题很可能威胁到企业的生死存亡，所以必须引起足够的重视。改进民营企业的人力资源管理，成为民营企业发展的当务之急。现就民营企业人力资源管理存在的问题，提出以下几点对策。
（一）树立正确的人力资源管理理念
民营企业要获取并维持长久的竞争优势，首先要树立“以人为本”的现代人力资源管理理念。
当今社会，企业家、员工的知识和才能已成为企业生死存亡的关键。中小型民营企业要树立全新的人力资源管理理念，要以人为中心，尊重员工，相信员工，依靠员工，充分发挥员工的潜能和创造性，强调员工的主观能动性，注重满足员工的自我实现需求，创造“尊重知识、尊重人才”的良好环境，制定更多的开发利用人才和提高人才待遇的政策，切实提高人才资源在企业中的地位。另外，还要把人力资源管理与企业发展战略有机结合起来，使人力资源管理充分为企业战略服务，成为企业战略的参与者、执行者和制定者，最终使人力资源管理在企业战略实施过程中无处不在。在制定企业发展战略时，要重点分析企业人力资源现状以及企业的人力资源管理体系能否有效支持战略，使人力资源管理与企业发展战略做到有机结合;在企业战略实施过程中，人力资源体系应是主动去影响企业战略的实现。人力资源管理者要重视对企业经营和业务流程的了解，减化附加值不高的人力资源管理活动，将大量的时间和主要精力放到为一线部门提供及时、周到的人力资源管理服务上。
（二）引进职业经理人体制，完善管理机构
企业要打破家族式经营，还要采取现代化的管理方式，企业要转变人才观念，彻底打破私有观念，引进职业经理人体制，完善管理机构。在组织机构的建设中，引进职业经理人体制民营企业主应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。在组织结构中，大胆引进职业经理人体制，这在欧美的家族企业中已是通行的做法，也是被实践证明了的对企业的发展有利的做法。随着市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，在民营企业中引进职业经理人体制，通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，是民营企业摆脱目前人力资源管理的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，因此要增加职业经理人的诚信度，同时注意对职业经理人的激励和约束。
（三）建立有效的激励机制，完善原有的薪酬体系 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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