在过去，中国企业往往只注重财务报表、财务指标等硬的方面，而忽视了员工的重要性。这种以物为中心的传统人事管理导致人成为物的附属品，更是效率的牺牲品。随着“经济人”逐渐向“社会人”、“观念人”转变，企业的员工不再是只会工作的工具，这就要求人力资源管理转变到以人为中心，突显人力资源管理的人性化，而这正是现代人力资源管理的重要特征。
以人为中心要走出两个误区：其一，以人为中心不是以官为中心。其二，以人为中心也不是以精英为中心。然而，企业的精英人才毕竟是少数，企业生存发展还是要靠占绝大多数的员工（包括精英）。可见，以人为中心的真正内涵是以员工为中心。
人是人力资源管理的出发点和落脚点。以人为中心，要从尊重员工的权利入手，包括尊重他们的人格、自尊，尊重他们的劳动权、休息权、自主择业权、民主参与权、投诉权、受到培训的权利等。在此基础上再增加人力资源开发的投入，促进员工在岗位上成才，与企业共同成长；以及个性化薪酬、宽带薪酬、知识薪酬、360度考核等措施，就会极大增加员工的主人翁责任感，这是实现以人为中心的首要工作。
2.人力资源管理者的角色转换
以人为中心，应实行“以人为本”的人性化管理，人力资源管理者将更多担当起员工代言人的角色。 充分了解员工，服务于员工将是一个重大的改变。面对时代的要求，人力资源管理者的角色将从行政专家转变为人力资源开发者、员工鼓动者、职能专家和战略伙伴的角色（如表1示）。
表1. 人力资源管理者的角色转换
转换后的角色 转换后的职责
人力资源开发者 负责建设未来的人力资源队伍
员工鼓动者 负责确定雇主与雇员的关系是一种具有互惠价值的关系
职能专家 负责设计、开展个人能力和创造组织能力的人力资源管理活动
战略伙伴 帮助各层次直线经理达成其各自的目标
3．人力资源管理者提供的人性化产品与服务
作为人力资源管理者的HR部门，要以新的思维对待员工，要以营销的视角开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种多元互动的营销工作，即企业在表现自己需求、特点的同时，也要站在员工需求的角度，通过提供人性化的产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。人力资源管理者提供的产品与服务主要包括：
(1)共同愿望：通过提供共同愿望，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。
(2)价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系来满足员工多样化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。
(3)人力资源价值增值服务：通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资源价值。
(4)授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。
(5)支持与援助：通过建立支持与自助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
（三）职业教育终身化
1.教育培训的必要性
在世界经济快速发展的今天，市场竞争日趋激烈，员工的整体素质、水平直接影响和制约着企业的竞争发展。人才是企业的重要资源，企业要想获得高素质的人力资源，提升员工能力，增强企业竞争力，教育培训是最有效的手段之一。
教育培训也是一种投资，是一条联系个人进步与企业发展的纽带，是决定员工个人职业生涯，企业生存和发展的重要因素之一。“对员工要进行终身教育，企业要成为学习型组织”，这一概念已经成为企业的共识。企业对教育培训日益制度化和专业化，这些都表明教育培训的战略性地位已在各企业中得以确立。
2.教育培训应关注的重点
在知识经济时代，无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不断的加强员工培训，才能适应社会的发展要求，否则就要被淘汰。因此，职业培训将成为员工终身的需要，也是员工的工作职责和工作组成部分。HR进行员工培训应重点关注以下几方面：
(1)将培训与企业经营战略相结合。通过培训使员工清晰了解企业经营战略、企业文化等，能够让员工明确目标，快速融入企业文化，从而形成企业凝聚力。
(2)把员工职业生涯规划和培训开发结合起来，企业为员工的职业发展负责。
(3)分析掌握员工的培训需求。其中关键工作就是把大量的理论转化为表格和数据，使之具有实
际运用的价值。下面从组织、绩效、个人三个层面对培训需求进行分析（如表2示）：
表2.培训需求分析
改善部分 发展部分
组织层面 销售额或利润提高
全面降低运营成本
改善质量，提高顾客满意度
控制人力、财力，提高企业效益 战略目标重新设定
是否拓展海外市场
新产品新项目的投入
新管理方法的实施
绩效层面 新设备投入使用
作业技能标准的改善
无法达到绩效标准时的措施 合并或扩大岗位技能
岗位轮换或晋升
目标绩效的提高
个人层面 达到绩效所必须的技能
明确有效工作行为与方法
端正工作态度 个人职业发展的需要
个人未来期望与发展
(4)构建有效的培训管理模式。培训效果主要取决于培训管理水平，低水平的管理会导致培训实施效率低下，造成培训工作的无序性，影响员工对培训的期望和热情。
(5)合适的培训方法。培训方法，是指为了有效地实施培训目标而采用的手段和方法。培训方法必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应。在培训中，可视需要选择一系列培训方法，如讲授法、研讨法、案例法、角色扮演法等，可采取其中一两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到理想状态。
(6)创造培训成果转化氛围。无论采用何种培训方法，受训者在获得知识技能、理念上的进步后，要巩固培训效果，必须进行实践，通过实践使培训成果在生产、管理、研发中得到体现。经过一段时间的实践后，员工的行为习惯固定下来，培训才真正达到了目的。
3.教育培训经典案例：摩托罗拉的员工培训
摩托罗拉公司是全球著名的跨国企业，摩托罗拉公司历来重视员工的教育培训及其系统的构建。公司一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，员工培训是企业发展战略中的一个重要部分。只有不断的对员工进行相应的培训，才能提高员工的技能和挖掘员工的潜力，并激发其工作积极性，企业的竞争优势才会得以构建并保持下去。学习内容主要包括新员工技能、文化、语言及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（E-learning）方式，公司要求员工每年要通过该方式自学8个小时。
摩托罗拉大学是一所专门为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。它共有四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。四个部门承担着该系统的运行，源源不断的为公司各事业部提供一流的培训课程。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即分析培训需求、安排培训项目、实施培训和效果评估四部分。
(1)对员工培训需求的分析
通常，客户代表部与各事业部的HR部门紧密合作，分析员工现状和要求之间的差距，并以此确定组织的培训需求，提供咨询和相应培训方案。他们与各事业部的领导一起制定学员的培训计划。
通过寻找差距，以及对差距的进一步分析，来确定哪些差距是培训可以解决的，哪些是培训解决不了的，而后制定相应的培训方案与培训课程。
一般来讲，培训需求分析是整个培训教育系统的基础，也最为关键。它是后继工作的基础和前提，没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。
(2)安排培训项目
摩托罗拉大学客户代表部会根据客户培训需求提出一整套培训和咨询方案。培训方案中，部分现有的课程即可满足事业部的需求。倘若现有课程尚不能满足学员的培训需求，课程设计部就会介入课程的设计开发工作。例如，北京地区事业部的业务以生产制造为主，鉴于业务发展迅速，对一线生产主管提出了更高的要求。但许多主管是刚刚毕业的大学生，他们不仅需要管理产品、质量和费用，而且要振作员工士气。由于没有现成的培训项目，在借鉴有关培训项目的基础上，摩托罗拉公司于2008年设计、开发了一个“主管走向培训”项目。良好的实用性和培训效果得到受训学员和事业部的充分肯定。
为了保证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，要对该课程进行试运行，届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表等将对课程提出建议，修改之后才会应用到培训工作中。培训效果比较理想。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4
