作为人的最高需要之“自我实现”（即按照自身的兴趣、能力从工作中取得成就），正成为西方人追求的重要目标。面对人类为实现现代工业文明而付出的沉重代价，许多西方学者开始从人性和文化价值观上思考人的发展问题，期望通过“人的革命”来推动人的“自我实现”，以此充分挖掘和发挥人的潜力和创造力，把人塑造成既能为企业和社会创造财富，又能在自我实现中得以升华的“能力人”[8]。
能本管理的涵义：“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。“能本管理”的核心是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容。
能本管理的理念是以人的能力为本，其总的目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。
要正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系。“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化[9]。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。可以说，“能本管理”是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。
二、我国民营企业人力资源管理的现状分析
（一）民营企业人力资源的构成及特点
1、整体素质不高。我国民营企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国民营企业的健康发展。据国家中小企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示:在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，仅占全部企业总人数的9.6%.
2、结构不合理。我国民营企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人。其中，管理人员5064人，占总人数的11.540;技术人员4489人，占总人数的10.2%;熟练工人23185人，占总人数的52.4%;一般工人11509人，占总人数的26%。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。
3、人才流失严重。据调查，我国中小民营企业中存在着严重的人才流失现象(据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在11%左右为宜)。而且，我国中小民营企业流失的人才大多是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。前不久国内某大学社会学系对国内62家中小民营企业作过调查并发现，我国中小民营企业中的中高层次人才在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年。其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。这些数字说明了我国中小民营企业人员流动性较大，流动速度较快。从宏观角度看，人才在企业间的流动是一件好事，但对具体企业来说，人才队伍的相对稳定是必要的。流动异常不利于工作的延续和事业的发展，人才的流失意味着技术的扩散、企业机密的外泄、竞争对手实力的加强、市场缩减等，不仅使企业蒙受直接经济损失，而且还要增加企业人力资源重置成本，使企业正常的生产经营秩序难以维系，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心，最终影响企业发展的潜力和竟争力，有损企业的形象。
（二）民营企业人力资源管理发展状况
1、观念滞后，对人力资源的认识不到位
中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间的与生俱来的不平等的地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。同时“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。在工作中表现为偏好高度集中的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上实行“一刀切”的管理，不重视发挥薪酬体系的激励作用；在工作安排上实行“控制—服从”的管理方式，把人视为归我所有，为我所用，严重制约了人力资源潜能的发挥。
2、理论滞后，缺乏人本主义管理的基础
虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性，并有意识的加强“以人为中心”的管理。但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动，因此，如果没能在社会范围内实现人才优化组合，要真正做到“以人为本”，是根本不现实的。中国长期以来形成了复杂的社会和文化背景，因此形成具有中国特色的人力资源管理理论方面注定是一个长期、渐进的探索过程。
3、机制滞后，造成人力资源浪费
在管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。 在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的观念、能力及对待人才的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向严重。在人才培养过程中，急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。
4、公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而民营企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
（三）我国民营企业人力资源管理存在的问题
总体看，民营企业由于其自身规模较小，因此在人员管理上比较灵活，人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时；岗位设置饱满，人员浪费的现象较少。但大多数民营企业家族制管理色彩较浓，这一特点也决定了民营企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合民营企业在现代经济环境下长期发展。下面，将分析我国民营企业的人力资源管理现状中存在的主要问题，以便寻求解决之道。
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