在家族制管理中，由于家族成员控制了企业的所有权和经营权容易形成较强的凝聚力。组成企业的同一家族成员，彼此间有高度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生向心力。当市场发生变化时，他们能及时凭借经验和才智迅速做出决策反应，从而降低了与人协商讨论的时间成本和可能丧失的商机。在决策执行过程中，由于信息传递渠道简单直接，加上家长的权威，因此，能够在执行过程中较有效的实践决策者的思想。这样的私营企业往往能更快地适应市场，更有效的配置资源，提高运作的效率。
（三） 有利于节约交易费用
从企业内部纵向合作来看，处于企业各要职的家族成员在富有感召力的企业家长或家族大家长的领导下，具有极强的向心力，对企业有一种强烈的认同感和忠诚感，以及表现在工作中的忘我精神。从横向合作看，借助个人关系和信用。这样的私营企业往往能更快地适应市场，更有效的配置资源，提高运作的效率。
（四） 有利于形成诚信为本的经营理念
实行家族制管理的私营企业一般力求以诚信为本。李嘉诚信奉诚信至上的准则，李嘉诚对诚信的理解是：“建立良好的信誉至为重要，如果有良好的信誉，许多人会找你合作。”李嘉诚家族按照李嘉诚的要求追求信用，因此，李氏企业一直兴旺发达。
（五） 有利于形成应变灵活的经营观念
实行家族制管理的私营企业的经营机制，适应经济环境变化的能力较强，企业在切入市场，快捷、准确捕捉商机上体现出反映的机敏。企业的经营理念是有意识的重视对顾客的导向，向顾客提供满意的产品或服务，带给客户更大的满足，并在此基础上重视企业的利润。
三、家族制管理在私营企业成长中的弊端
任何一种具体的管理模式不可能对所有的企业以及企业在所有发展阶段都适应，家族制管理同样也有它的适应范围。在私营企业转入成长阶段，企业的发展目标由求生存转变为尽快地做大做强。随着企业业务的不断扩张、规模急速膨胀和员工数量的迅速增加，企业的内部矛盾和冲突更加激烈，决定企业发展的关键转为克服内部的各种冲突和矛盾。这一阶段更多地需要提升企业的管理水平和能力，增加企业的可控性，以专业化、制度化、科学化的管理，取代前期创业者主要依靠个人权威和经验实行的粗放式管理。家族制管理由于其固有的特点，会妨碍私营企业适时地实现这种转换，从而影响企业顺利实现阶段跨越并获得持续成长。
（一）妨碍企业核心意识的形成和贯彻
美国学者柯林斯在分析惠普公司的持续成长时，指出企业的核心意识“包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因），是催人前进的一个标准，并且还回答了我们的存在为什么那么重要的问题。”家族制管理的所有权和经营权两权合一、家长式的领导、任人唯亲的用人制度等，常常导致企业内家族关系和家族利益的强化，颠倒企业内家族利益和企业利益的主从关系。在企业进入高速成长阶段大量非家族成员加入的情况下，会加剧家族成员与非家族成员之间的矛盾，影响企业核心意识的形成和贯彻。［4］
（二）难以形成科学的企业结构
家族制管理模式的高度集权体制，与企业进入成长阶段实行科学管理要求的授权和分权相矛盾。在家族制管理的企业中，实际上没有严格意义上的组织结构，虽然也可以在形式上设立现代企业的组织结构，但在权利和职责分配上，主要以家长为核心，依据家族血缘亲情关系的疏密组成的集权管理体系，这样后果是不能形成新的发展阶段所需要的制度化、科学化的管理机制。
1、难以形成科学的决策体系
家族制管理中，重要的决策几乎都由企业主一人做出，由业主一人说了算，并由业主承担责任和风险，参看下表
私营企业的决策方式（%）
决策者 经营决策 一般管理决策 决策平均数
业主本人 58.8 54.7 56.75
业主和主管 30.0 34.9 32.45
董事会 11.0 10.0 10.5
其他人 0.2 0.4 0.3
资料来源：《中国家族企业面临的紧要问题》
由上表可以看出，私营企业决策主要由业主决定，业主本人做出的决策就占到56.75%，而由业主和主要管理者等共同做出的决策占32.45%。董事会的决策虽然占有一定比例，但董事会在严格意义上并非由股东选出，它的决策对业主来说一般只有参考意义。在私营企业创业阶段企业组织在原始市场情况简单的前提下，这种决策体系往往是高效率的。但随着企业在成长期内规模不断的扩大，市场变化的复杂，业主知识折旧的速度加快，信息几何级数的增长，这时业主如果缺乏全面地系统论证，完全依靠过去的经验和感性认识作决策，就无法保证企业决策的科学性。更严重的是，由于家族企业股权结构一元化、封闭化，外部监督几乎不存在，监督主要来自企业内部，而内部监督在权利高度集中的制度下往往失效。因此，这种集权的决策体系，缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策科学化，由此造成的决策失误是一种制度安排上的缺陷。同时，由于在家族制管理的企业中，主要由业主来承担企业的责任和风险，而其他员工或外聘人员仅仅是被动工作，甚至可以对自己的失误不负任何责任，这样下去公司的发展前景岌岌可危。
2、难以形成科学的治理结构
家族制管理的企业实行的是以亲友为主体、亲情为纽带的治理结构，这种治理结构下业主控制一切，没有更多的管理层次，伴随着企业的规模扩大将越来越容易导致低效率。我们知道，管理幅度的选择具备一定的要求，幅度过大或过小都是不利于有效管理的。英国著名的顾问林德尔.厄威克发现，“对所有的上级管理人员来说，理想的下属是4人”，而“在组织的最底层次，下属的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以是8—12人。”而我国的私营企业大多层次较少而管理幅度太宽，这将严重影响企业在成长期的工作效率。
3、难以构造合理的人才结构
私营企业进入成长期，伴随着企业组织结构的复杂化，企业内外部需要管理协调的层次越来越多，诸如企业战略、组织设置、员工价值标准、思想工作等问题接踵而来，大多数家族成员本身无法胜任专业化管理工作。但是由于家族制管理任人唯亲的用人机制，一方面使家族成员几乎占据了企业所有重要职位，客观上阻止了优秀人才进入企业；另一方面，由于业主对于非家族成员低信任度，主观又阻止了优秀人才进入企业。当一个企业既不能从社会上汲取人力资源，又无法形成企业内部的人才代谢机制，这种近亲繁殖的用人机制使企业人才结构对外封闭、对内压抑，企业初创期的活力逐渐消失，更无从谈起人力资源的整体动态配置和优化。
（1） 力资本产权不明晰
企业人力资本产权是人力资本所有者凭其自身的人力资本通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利。这些权利最终表现为收益权和部分控制权。建立现代企业管理制度，就要使企业产权明晰，而产权明晰不仅要求企业各物资资本所有者之间的产权明晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权明晰，而后者对于一些私营企业来说，可能根本没意识到，在大企业的人力资源管理中也被淡化了。这正是家族制管理的企业中人力资源管理的最根本问题。
（2） 员招聘中的问题
首先，是招聘不规范，私营企业在招聘人才时往往想到的是用家族内部成员或亲朋好友介绍的人员。招聘方法也很简单，一般是直接录用或者是根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用。
其次，是家族制管理的企业中企业经营者的选择面窄。所有者既是经营者是私营企业家族制管理的基本特征，在某种程度上虽然解决了企业的委托代理问题和一些激励问题，但其选择管理人才的范围只能局限于家族血缘关系中，不能在更大的范围内选择优秀人才。
（3） 人员任用中的问题
私营业主用人只讲忠诚而非表现。忠诚成为用人标准，只要你在企业中对企业主忠诚，对家族成员忠诚，你就会得到任用，至于有没有才能，工作能力则是次要的。这样忠诚而少才的人就会走上重要的岗位，成为掌握企业命运的关键人物。 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 2/5/5 相关论文
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