内部获取是在组织中寻找合格人才，通过晋升或调职来满足空缺岗位人力资源需求的活动，能够对组织员工产生激励作用，所获得人员的素质比较可靠，任用时能减少用人方面的失误，在新工作的接受过程中节省时间，不需要一般性的职前培训，节约费用，降低成本。内部获取缺点是所得到的人才往往是一脉相承、“近亲繁殖”，在观念、思维方式和眼界方面可能狭窄、缺乏创新与活力，以至因循守旧， 在甄选过程中容易引起员工之间的竞争，产生一定的内耗，存在不公平，对组织的事业会造成危害。
外部征聘有利于广招贤人，具有工作经历的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验和理念，其中一些可能是本组织所缺乏的。如同输血一般，为组织增强活力，在一定程度上能够改造组织。但外聘人才与用人单位之间因为缺乏相互了解，往往会存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长，外聘人才担任管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多人的工作积极性，而且比通过内部获取人才的费用高，工作量大。
家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，要重视职业经理人这种特殊人力资本在财富创造中的重要作用，通过建立内部人才竞争机制，给予外聘经理人员必要的引导和支持，完善激励机制，有效激励外聘经理人员，从而建立起高效的领导团队。通过内部约束和外部约束的各种方法加强对职业经理人的约束，必须克服实施委托代理制过程中诸如社会信用不足、经理人市场滞后等现实障碍，对所有人员一视同仁，做到人尽其才，让人才实现自身价值同时为企业创造财富，企业员工双赢。放开胆子引进人才，善于利用人才，敢于下放权力，把引进人才和培养人才结合起来，加强人才系统管理，尽管家族企业管理人员的来源渠道已经多元化，管理人员比起技术人员与工人，来源有很强的内生性，企业内部培养为主，外来引进为辅。尽管家族企业管理人员的来源渠道已经多元化，管理人员比起技术人员与工人，来源有很强的内生性，来自企业内部的培养，高级管理职位倾向于向内部培养的贤人开放，将亲情、忠诚和才能三者有机地结合。
建立有效的家成员的退出机制，动员不称职的家族成员逐渐退出管理层，严格按现代企业制度的要求建立、扩大，让有才能的非家族成员家族化，担任重要职务，家族企业通过激励措施，让外聘管理人员享有“主人感”，特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同。大胆引入人才，识才、重才、注重人才培养、树立长期的人才观。一方面家族成员淡出，另一方面还可以把家族成员转化为专业管理人才，如对家族成员后一代进行培养，在其符合企业用人要求后，方可进入企业的管理层，使之胜任经营管理。
深圳太太药业集团是建立职业经理人制度的收益者。前几年，创办人朱保国先生招聘了有外企工作经历的资深经理人近十位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子，太太集团2000年完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。正是职业经理人制度有利于家族企业实现所有权和经营权分离，使家族企业突破纯粹的家族式管理，把太太集团引到集约化、现代化。
根据《中国青年报》的报道，2005年6月18日，在杭州的“创业与家族企业成长”的国际学术研讨会上，不少研究家族企业的专家欣喜地看到，由于我国不少家族企业注意在家族企业中培养接班人，让自己的孩子接受先进教育，开扩眼界，并接管企业。经过几年的换帅大潮，老一辈企业家逐渐淡出，而后一辈正重续父辈的辉煌。他们以年轻人的锐气，务实地对父辈创下的事业进行“扬弃”，力图寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，不断革新“企业政治”。使企业以完全的的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。
（四） 走出薪酬管理的误区
家族企业要走出薪酬管理的误区必须首先从观念上突破，树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念；树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理，即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。其次，家族企业要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。此外，家族企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。
成功激励的要点在于使员工对工作充满热情，应形成行之有效的激励机制，除物质激励外，加强人文关怀，调动员工的工作积极性。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造更多的财富，激励是一项含金量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。
不应该把激励理解成“奖励加惩罚”。按照行为理论，企业员工不仅是经济人，更是社会人，是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更加有社会心理方面的需求。企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
经理人参加工作不仅为了物质待遇，而更多的是为了精神上的尊严和自我价值的发现。随着职业经理在企业经营中的作用越来越大，应将激励约束主要建立在家族和亲情的基础上，重感情投资和报酬激励，把长期激励与短期激励结合起来形成有效的激励制度，除报酬机制、实物奖励外，还有权力地位升迁的奖励机制等。建立有效的约束机制，处理物质激励，还要有精神激励，及激励约束机制，包括：赏罚分明，严格按照规章制度办事，加强公司管理体系的监督等等。
（五） 完善企业对员工的培训制度
亨利﹒福特说：“家族企业在用人问题上，长期陷入了“先家族后企业”的怪圈，不少企业首先考虑的是家族成员怎样安置，从不认真考虑这种安置对企业合不合理，对企业有不有利、能不能调动全体员工的工作积极性等。”
培训不应是短期行为，而要让员工不断有学习提高的机会，才能提高企业整体管理水平。重视人才培养，首先要有长远的用人计划。企业的发展必须制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
处于制度不健全下企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，可以按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非可以随便“不疑”而是提倡“先知”、“后用”，将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核和培养，合适的再予以进一步重用。
（六） 塑造优秀企业文化，打造优秀队伍
家族企业是家族的延伸和模拟，应鼓励员工长期为企业效力，开展多项活动，增强员工的归宿感和忠诚度，减少和削弱员工和企业间的摩擦和矛盾。当员工和企业抱有共同的信仰时，不仅可大大降低监督成本，也可通过文化的渗透力巩固家族的控制力，确保家族企业的可持续发展。
家族企业要建构企业文化管理制度要做到以下四步：一是建构文化沟通网络制度；二是建构企业氛围管理制度；三是建构文化训练管理制度；四是形成行之有效的激励制度。如果家族企业能克服亲缘原则，按企业原则运行，那么由于家族企业特有的魅力，家族企业文化往往比一般企业文化更能有效地发挥凝聚、约束、导向、催化、创新、协调功能。
以人为本既不单纯以物质鼓励为本，也不单纯地以精神激励为本，而是要把握人的不同层次的需求，并加以满足；不是简单以关怀照顾为本，而是以塑造人才为本，既为人提供发展的机会，又为企业培育有用之才；不是以短期重视人的口号为本，而是以长期实施尊重人为本；不是简单以某个或某一群体为本，而是把以员工为本、顾客为本、和社会公众为本三者结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置。家族企业要把这种思想，深入到企业各种制度和行为规范之中，深入到企业的长期战略中去，深入到企业的灵魂中去。
目前我国的家族企业发展证明了其存在的合理性和高效性，但也存在一定的人力资源管理问题，本文作者认为只要我国的家族企业充分发扬自身的优势，进行人力资源管理制度创新，注重引入被证明行之有效的包括人力资源开发与管理在内的现代企业管理模式，取长补短，就一定能够得到更大的发展，从家族企业的躯壳脱胎换骨发展成社会化的公众型公司，力求做成“百年老店”。
参考文献：
1、中国人民大学出版社 人力资源开发与管理 姚裕勤 编著
2、经济日报出版社 中国家族企业面临的紧要问题 作者： 付文阁
3、社会科学文献出版社 家族企业制度创新 作者： 应焕红
4、中国财政经济出版社 家族企业的成长机理与变迁路径 ——一个分析框架及其对中国
民营企业家族化问题的解释 作者：余立智
5、地震出版社 家企之路——解读卓越家族企业的八大经营理念 作者： 周锡冰
6、中国青年报 2005年6月27日 董碧水 《蜜糖里泡大的富二代 中国民企少帅接过父辈权杖》
7 《中国民营企业发展报告》蓝皮书 2005年6月30日 中华全国工商联合会
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