人力资源管理与传统人事管理的比较研究

（二）第一次工业革命与雇佣管理阶段

第一次工业革命使机器生产代替了手工劳作，大规模的工厂取代了传统家庭作坊，诞生了现代意义上的工厂制度及与之相适应的大工业生产方式。这种机械化大工业生产方式需要大批量雇用工人，需要大批量地集中材料和设备，这就产生了指挥、协调、控制和监督的问题，于是管理从生产中得到分离。由于当时人们习惯于按原来的个人手工操作方式来完成整件产品的生产，不适应这种大生产方式，从而引发了一系列人与事的关系问题，如：(1)工人每天劳动时间、劳动量标准如何确定；(2)如何让工人尽快掌握操作机器的能力与技巧；(3)人和机器如何协调配合；(4)面对工人们日益对机器、工作方式的厌恶，如何强化监督与控制；(5)奖金工资按什么标准发放才能刺激工人工作积极性等等。针对这些问题，管理人员进行了积极的探索，形成了人事管理的雏形。小瓦特和包尔顿进行了工作效率研究，制定了工人培训计划，实行按成果支付工资的方法，并着手改善工人福利；欧文则缩短工时，采取改善工作条件、生活条件的措施。由于当时技术问题突出，雇主更关心的是技术上的完善，对雇员的管理大多凭借经验和个人意志，没有形成系统的科学的人事管理理论及方法，工人与雇主之间的关系是一种雇佣关系，因此，这一时期对人的管理只能称为雇佣管理，也有叫劳动管理。

（三）第二次工业革命与人事管理阶段

第二次工业革命后，企业规模不断壮大，资本和生产更加集中，劳动专业化程度越来越高，出现了企业所有者与经营者的分离，过去那种凭借经验和个人意志的管理与大生产方式不能适应，因此迫切需要科学的管理方法来协调工人与生产的关系，以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的行为科学学派对此做出了重大贡献，直接导致了人事管理的产生。

1.科学管理与人事管理的产生。泰罗将人设想为“经济人”，从技术组织角度出发，通过工时研究和动作分析，为工人制定科学合理的劳动定额，并作为确定工资标准、实行差别计件工资的依据，还认识到管理者的素质能力应与岗位要求相匹配。工业心理学创始人明斯特贝格主张人与事相结合，认为企业应将重点放在工人身上，通过选“最最合适的人”，做“最最合适的工作”，达到“最最理想的效果”，还提出用心理测验法来挑选胜任工作的工人。(注1)这些科学方法的应用，使人事管理工作从直线管理人员附属职能中分离出来，形成一项具有参与性的独立的管理职能，专门的人事管理部门开始出现，人在生产中的作用进一步被提高，但这时的人事管理是以“工作”为中心的传统的人事管理。

2.行为科学与人事管理的发展。如果说科学管理揭开了人事管理的序幕，那么行为科学则将人事管理逐步推向了高潮。行为科学改变了过去将工人假定为“经济人”的说法，而将工人设想为有各种需求的“社会人”，提出通过满足工人在安全、友情、受尊重及自我实现上的需要来提高工人的士气，调动工人的积极性和创造性以提高劳动生产率。这期间，人作为一种影响劳动生产率的因素被放到了相当高的位置，传统的以“工作”为中心的人事管理方法得到完善。人事管理向人力资源管理方向发展的条件也逐渐成熟。

（四）现代科技革命与人力资源管理阶段

现代科技革命带来了生产力的大变革，企业生产进一步扩大，产销扩张到全球，生产技术的复杂程度越来越高，科技发展速度加快，产品升级换代周期大大缩短。在这种情况下，创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展的核心，人力资源成了企业的第一资源，成了决定企业发展的第一要素。因此，如何吸引、保留优秀员工，如何通过开发人的潜能充分调动人的积极性以提高劳动生产率成了企业经营者非常关注的问题，于是人力资源管理应运而生。

二、人力资源管理与传统人事管理比较分析

20世纪90年代初以来，人力资源管理在美国和一些经济发达国家形成热潮，很多企业“传统人事管理”部门逐渐被“人力资源管理”部门所取代。“人力资源管理”替代了“传统人事管理”，不仅仅是措辞的不同，而是有了一系列相当深刻的管理理念、管理方法、管理手段和管理模式的变化，并与整个组织经营管理哲学的变化密切相关。人力资源管理虽说是由传统人事管理发展而来，但人力资源管理突破了人事管理的界限，在许多方面进行了创新：

(一)从管理视角来看，人力资源管理较传统人事管理更具有战略性，整体性和未来性，这是两者最根本的区别。传统的人事管理工作只限于人员招聘,分配,工资发放,档案保管等琐细的具体工作,基本都属于行政事务性工作,活动范围有限,以短期导向为主,很少涉及组织高层决策。而人力资源管理已从一种单纯的业务管理，技术性管理活动的框架中脱离出来，根据企业的战略目标而相应地制定人力资源的规划与战略，成为决定组织战略管理实现的关键因素。其主要特征表现在：人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，如在20世纪90年代，美国前200家大企业中有96位人力资源专家出任首席执行官；人力资源部门直接参与组织战略决策；人力资源管理部门在决策与各项重要管理事务中分量越来越重，与其它部门平起平坐，协调一致，以便共同实现组织目标；委派负责企业人力资源管理工作的经理级别越来越高，对他们的要求也越来越严；人力资源部门更注重员工在未来为实现组织的长远目标能够做出的贡献，因而对员工更加注重其能力的培养和职业生涯的规划，相应地在经理与主管的培训教育中，人力资源课程也日益受到重视。(注2)

(二)从管理的观念来看，人力资源管理将人视为组织的第一资源，注重对他的开发，因而更具有主动性。传统的人事管理往往只强调对人力的管理，采取“管”“卡”“压”的方式来控制员工，而忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征，忽略了人力资源的培训与继续教育。人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳经济和社会效益。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。人力资源管理则越来越重视员工的培训与开发，投资在不断地加大，培训和教育的内容更加广泛；人力资源开发的方式也有较大的改变，工作内容的丰富化，岗位轮换的机会更多地被提供，员工职业生涯的规划成为了新型的人力资源开发方法，传统的院校培养企业使用，或企业培养自己使用的方式，也转变为更加注重理论与实践相结合的院校与企业联合培养的方式；另外，现代人力资源管理视员工为“社会人”，它不同于传统人事管理视人为“经济人”，它认为，组织的首要目标是满足员工自我实现和自我发展的需要。在人本管理模式下，人力资源部门对员工更多地实行“人格化”管理，注重员工的工作满意感和工作生活质量的提升，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展，如为员工提供培训机会，为员工提供发展平台，帮助员工进行职业生涯设计，为员工提供工作与生活咨询等。这就要求我们在人力资源规划过程中，不仅要使员工数量和质量满足组织期望，更重要的是规划方案要充分反映员工期望和要求，这是也现代人力资源管理对人力资源规划提出的基本要求。

(三)从部门属性来看，现代人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门，是企业获取竞争优势的部门。在传统的人事管理中人事部被视为非生产部门，非效益部门，将员工视为成本负担；人事工作被视为低档的技术含量低的无需特殊专长的工作，人事工作只属于执行层次的工作，无决策权可言。人力资源管理实践通过以雇员为中心的管理方式直接或间接地为企业获得竞争优势。如企业的劳动效益提高则单位产品的人工成本下降，便为企业赢得了成本优势，即为直接影响；企业通过有效的员工参与，充分发挥了员工的创造性，开发自己的专项产品从而为企业赢得标新立异的优势，即间接影响。(注3)

(四)从管理的功能来看，人力资源的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织的战略目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少人力数量和最低人员标准；通过招聘与录用规划控制招募成本，为组织创造效益。而传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整；难以实现组织目标。传统人事管理扮演的是一种行政性的角色，人事经理容易把自己看成是某个条文和制度的代言人，使得过去对人事经理有一个普遍的评价就是人事经理没有人情味，变成一个婆婆妈妈啰啰嗦嗦的“事妈”即“居委会大妈”的角色。许多传统的人事经理热心于行政工作，纠缠于事务性的琐事当中把自己搞得疲惫不堪，实在不能顺应现代化人事管理的需要。现代人力资源管理方法更科学，它由原来被动型的管理转变为主动型的开发，由原来的以“事”为中心的管理转变为以“人”为中心的管理。

(五)从管理的模式看，现代人力资源管理实现人本化管理，有的学者概括为“3P”模式，即企业最重要的资源是人和人才（Of the people）,企业是依靠人进行生产经营活动（By the people）,企业是为了满足人的需要而存在（For the people）,视员工为“社会人”不同于人事管理视员工为“经济人”，“工具人”。在这种人本管理模式下，人力资源部门在对员工管理时更多地实行“人格化”管理，注重员工的工作满意感和工作生活质量的提高，减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展，如为员工提供培训机会，帮助员工进行职业生涯设计等等。

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