试论国有企业领导干部管理体制改革

司制，股东是出资人，应由股东来行使出资人权力。在股东较为分散的情况下，按股份比例推荐董事，形成董事会，董事会代表股东，以维护股东利益为落脚点，行使决策权，对股东负责；由董事会聘任经理人员进行日常经营，经理层对董事会负责[ 经理层对董事会负责，并非指对董事长个人负责。]，这样的层次是清楚的，是现代企业制度所要求的。但是在实际中，国家不仅仅是任命董事和董事长，连经理层也一起任命管理。对有的大型国有公司，仍然延袭传统行政人事下管一级的方式。这种管理层次上的混乱，违背了建立现代企业制度的初衷。（二）、管理职位不明目前国有公司干部职位设置较多，有董事会、经理层、监事会、党委、工会主席、“总师”[ “总师” 即总工程师、总经济师、总会计师、总规划师等]等，这样一算下来，即使董事会、经理层和党委高度重合，一个企业班子也往往达到上十人，干部管理部门根本没有足够的时间和精力来深入了解公司实际情况，进行有效管理。管理部门对由自己考察任命的干部，一般情况下也只是到要调整时才去考察一次，勿勿忙忙选拔或交流，很难了解所选干部的真实情况。有的公司，上级组织部门一年到头可能还去不了一回，又怎谈对企业干部的了解和日常动态管理，又怎能保证所选干部是否称职。其实作为大股东的出资人，其管理对象应该只是出资人代表----董事会成员[ 虽然出资人管理董事会成员，但对公司党委应另当别论。]。经理层本该交由董事会聘任管理，工会主席也应由公司工会选举产生，所谓“总师”也宜根据公司实际情况，由公司自行决定聘用与否，是不是要作为一个领导职位由上级组织部门来管理值得研究，而现在却成了安排领导干部的一个职位。而作为大股东应该注重的监事会却并未全部纳入管理范围，一般情况下只有监事会主席才算为领导职位，而对于监事的要求却并不严格。独立董事（或外部董事）本来是为照顾小股东利益所作出的制度安排，在国外基本上都由社会名流，如专家学者、离任总裁、商界或法律界成功人士等担任。但在我国几乎清一色地由政府要害部门的在职领导兼任，并且由组织部门任命。且不论他们本职工作相当繁忙，有无时间来参与企业决策值得怀疑，关键是这些人本身就与企业的发展有着千丝万缕的关系，很难保证其客观公正性。（三）、管理环节不全且不说将国有企业高管人员当作“干部”管理合不合理，单纯从管理的角度来看，也是不全面的，或者说管理的力度是不均衡的，该管的没管或没管好，不该管的往往又下了过多工夫。一是管理方式单一，过分注重直接管理，对企业高管人员以委派（任）代替委托。委派与委托虽只一字之差，但却内涵迥异。委派是一种行政手段，而委托则更多地体现出一种经济关系。既然国有资产是多级委托管理，就应体现出委托的经济含义，应通过市场竞争机制来选择经营者，通过经济关系明确彼此的权利义务关系。长期以来，我们总是习惯于把坚持党管干部原则与其实现途径等同起来，无论什么干部，都采取同一个模式管理，并都要拿在党组织手里亲自管，“管住”干部的同时也“管死”了干部。这种直管方式严格地限制了国企高管人员的合理流动，国企高管人员如果要跳槽到任何一个民营企业担任相应职务，只要这个企业接收一般还是可以实现双向选择，而这个人如果想到其他国有企业任职就很难做到；同样，一个优秀的民营企业家如果想到国企做高管人员则是很难的。也就是说，国企高管人员只有自主流动（实际上是流失）到民营企业，除此之外没有任何自主流动的可能。二是干部绩效管理不到位，有效激励不足。我国对现有国企高管人员的管理往往局限于考察和任命，而对干部的前期发现和后期监督激励缺乏应有的重视。现在虽然也有相当多的公司对高管人员实行了年薪制、股票期权激励，但这些与他们的绩效挂钩并不紧密，企业业绩上来了，奖金自然少不了，企业亏损了，年薪也照拿，有些企业干部在此企业没干好，易地再为官的现象也不少见。三是约束机制没有引起足够重视。以监事会为例，很多国有公司，通常要么监事会不健全，要么由公司中层干部兼任监事，实际上是形同虚设。另外对一些概念的误解也容易导致监督和激励不力。如认为企业非要有“一把手”不可，于是让董事长手握重权，使本应由董事会依法决策的事也由“一把手”

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试论国有企业领导干部管理体制改革(二)