二、望成服装有限公司营销渠道现状 （一）望成服装有限公司的总体现状 望成服装有限公司于1993年底以注册资本300万在武汉成立，当时主要生产男式衬衫和西裤，借着优质的产品和有效的营销手段，企业平稳高速发展，于2000年望成服装公司已发展到总资产4000万，年销售额达到1.83亿元的中型服装企业。企业占地面积达28000平方米，拥有10000余平方米的花园式生产基地，员工700余名，其中，设计师和高级技师50多位，中、高级管理人员80余名，设计师、技师和管理队伍中80%受过系统的教育和培训，60%以上具有大专以上学历。公司引进了意大利先进的设备和生产工艺，拥有国际一流的服装生产流水线，年生产量达300000套(件)。主要产品涵盖男西装、大衣、茄克、衬衫、领带等中、高档男装服饰系列。在生产技术方面，望成公司结合自身定位和市场需求，不断改良制作工艺，不断利用高科技和先进的设备来提高完善产品质量，在制版、剪裁、花色、布料、包装每一个细节上都按照高品质的国际标准要求自己。在管理方面，近年望成公司通过引进先进的管理手段，实行信息化管理，走规范化之路；在营销方面，全面应用服装品牌营销策略，积极导入CI(CERTIFICATE OF IMAGE企业形象识别)系统，使企业品牌在区域市场有较高的知名度和美誉度。在营销渠道方面，强化营销终端的建设和管理，确定主市场、主渠道、主产品的定位，销售网络遍布全国十多个省(市)，七十多个地区，共有零售网点一百五十多个。公司提出了“以质量为基石，诚信为根本，品牌为依托，市场为导向”的事业发展方针，坚持走国际一流品牌发展之路。 但是，自从2000年以来，企业的销售量却停滞不前，呈现下降的趋势，2000年销售额1.83亿，2001年销售额1.66亿，2002年1.7亿。退货率，库存量明显增加，营销人员和渠道的积极性都有所下降。 （二）营销网络现状及存在的问题 望成服装品牌属于区域性知名品牌，通过有效的整合传播，尤其是借助电视、广告牌和自营专卖店的影响，望成服装品牌在湖北，山西，安徽，河北等省有较高的知名度和影响。 望成产品涵盖西装、大衣、茄克、衬衫、领带等中、高档男装服饰系列。选用国际、国内名牌面辅料，公司产品设计紧跟国际流行趋势，倡导内在丰富与外在简约的平衡，通过简洁的款式，明快的线条，富有质感的面料，精细的做工，灵动的设计元素，表达的是高级人士雅逸而丰富的生活和工作状态。 望成公司的主产品望成西服以都市白领男士为主要消费对象，设计风格定位在职业与休闲之间。通过时尚面料的选择，略带凝重的灰、蓝、咖啡色的运用，修身的剪裁以及完美细节的搭配，能体现出主人紧张中的松驰与干练中的圆润，既秉承了传统，也强调了现代人的自我追求。茄克系列产品风格明快，造型优雅，机能性强，实用性高，可系列搭配或单品组合，注重新型织物的运用。简洁、干练、精明、个性化是茄克系列刻意创造的形象……衬衫方面，在面料的选择上，舒适、轻薄、良好实用性能的高支纯棉面料，配以高科技的混纺织物，赋予了衬衣内在的舒适和时尚的视觉外观，部分新款衬衫通过暗门襟、独特袖扣的设计，将休闲与职业合二为一。羊毛衫系列则以浅灰、灰、黑为主色，款式上追求线条的简洁与流畅，在推祟现代简约主义理念的同时，又透出无穷的都市热力…… 望成品牌系列产品，正是以简练、雅致的设计风格，投射出“传统与时尚，经典与流行，职业和休闲”相辉映的尊贵魅力。望成产品属于具有鲜明个性特征，做工精细，品质优良的，品种丰富的服装系列产品。 截止2002年底，销售网络遍布全国十七个省(市)，七十个地区，一百五十八个零售网点，但最近几年来，企业的销售量却停滞不前，甚至有下降的趋势，2000年1.83亿，2001年销售额1.66亿，2002年1.7亿，公司财务状况变坏，现金流出现问题，退货率、库存量也明显增加，企业利润、营销人员和渠道成员的积极性都有所下降。 企业产品品质和款式优良，很受消费者欢迎，品牌形象和品牌知名度都在提升，销量和利润率等为何却日渐下降？通过调查和研究，发现有市场竞争的因素，但更主要的是因为自身营销渠道的建设出了问题。 图2-1 望成公司的自营连锁专卖店营销渠道模式 图2-2 望成公司的多层级完全服务批发营销渠道模式 近几年，望成公司的营销渠道模式主要为自营连锁专卖店模式（如图2-1所示）和多层级完全服务批发模式（如图2-2所示）。在品牌知名度和品牌影响力较高的湖北、山西、安徽、河北等省主要实行了自营连锁专卖店模式：在省会城市或中心城市设立功能完备的分支机构，全面执行仓储、物流、管理、财务、整合传播，推销等功能，通过分支机构的直接经营管理，产品进驻百货商店，并在省级和地级城市建立自营专卖店。以湖北为例，在省会城市武汉，设有三个自营专卖店，进驻二个百货商店，在各地级城市，也分别设有一到两家自营专卖店。加上其他几省的自营专卖店，到2002年底，共有自营专卖店五十多家。 尽管专卖店对企业的销量和形象传播等方面做出了很大的贡献，但也出现了很多问题，单就人员设置而言，每家专卖店就需要两到三人做为管理或导购人员，维持这几个省的自营专卖店，、就需要一线营销人员180人之多。更别说因为各分支机构结构复杂，职能繁多及各级层层设库而产生的其他问题。概括来讲，在以自营连锁专卖模式为主的区域，出现了以下几个方面的问题： 1．死货严重 由于是自办的专卖店，缺乏严格的利益约束，各营销分支机构的经营风险总能转移到总部头上。在这种机制之下，当旺季到来之前，各分支机构和专卖店为了防止断货现象的出现，在没有详细的市场分析和预测的情况下便大量申请货物，尽管断货没有出现，但等一过季节，却发现很多产品无人问津，积压在库里成为死货，企业为了收回资金，不得不大打折扣处理过季过时品，往往一件打折品只能卖到正常价格的三分之一，不但连制造成本不能收回，而且还大大影响了品牌和产品的形象； 2．库存严重，占用大量的流动资金，增加了企业经营的负担 如果按每家自营专卖店需要10万元的库存计算，仅50个专卖店就需要占用企业的流动资金500万； 3．分销效率低下，销售成本过高 各分支机构功能齐全，机构臃肿，加上庞杂的专卖店系统，等于在企业之外在副挂了一个不算小的“商业企业”，这一个个“小型的商业企业”游离于总部之外，总部与之缺乏有效的沟通和监管，在这种情况下，分支机构分销效率低下，企业销售成本增加在所难免。 由于以上几种主要原因，2001、2002年，尽管实行自营连锁专卖模式的几个区域销量大约占了企业总销量的50%，而利润只占企业总利润20%，自营专卖系统的销量在这几年也未见增长。 在河北、陕西、吉林、江苏、内蒙等十多个省市，由于知名度相对较弱，市场正处于培养和开发的阶段，加之受限于企业的实力，实行的是完全服务批发模式:从公司通过一级批发商对各地市的二级经销商放货，再由这些二级批发商对各商场专柜和服装店铺货。 在实行完全服务批发模式的区域中，各省都有一到两家一级批发商，从企业的一级批发商共有三十多个，主要分布在各个省会城市和重要的商业中心城市。在这三十几个经销商中，最大的十来个一级批发商销售量几乎占了这几个实行完全服务批发模式的省份销售量的三分之二以上，每一个大经销商的成败几乎都和企业命运息息相关。 从历史原因来讲，这种客户结构的产生，和企业的发展有关:当初在产品进入新市场时，为了找到突破口，首先确定了几个重点市场，以重点市场的经销商为依靠对象，随着重点市场的成熟，该经销商的实力越来越大，经验也越来越丰富，企业为了开发更大的区域市场，便将周边市场也给了这些有经验的经销商，经过逐渐的培养和市场的发育，这些经销商日渐壮大，就形成了今天这种少数几家大客户决定企业销量的状况。 尽管这些大的经销商在企业发展历史上做出过大的贡献，但随着企业的发展和市场环境的改变，这几个大经销商和厂家的矛盾也日渐突出，对企业的进一步发展的阻力也越来越明显。河南市场便是一个典型的例子，通过对河南市场的分析，可以看出该渠道模式面临的问题: 1．大客户难以控制，常提出额外要求，影响政策的执行和企业与其他客户的关系 在河南市场，在郑州的一级批发商牛**，是销量做得最好的批发商之一，无疑也就成了望成公司的大客户，时常向企业提出各种要求：频繁要求更换业务人员；时常在企业计划外要求增加额外的促销、铺底等政策；年底要求企业增加返点；不断要求企业为他处理库存货。出于企业经营利润和平衡其他经销商关系的考虑，其中有很多要求是企业不能满足的，一旦企业不答应，牛**便以改换品牌相要挟。 2．由于大户的存在，市场管理控制难度大，价格不统一，冲货、窜货等违背营销政策的现象严重，货款也难回收； 3．未覆盖的市场空白点过多首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 4/6/6 相关论文
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