走出困境推进全面成本管理工作

XCLW112656 走出困境推进全面成本管理工作

内容摘要

全面成本管理，是商业银行运用现代管理原理和标准化技术，以“动因责任成本管理”为主线，对银行经营管理活动中各层次、各部门、各环节的作业，实行全过程成本控制与机会成本抉择的现代管理方式。

在世界经济正以更加全球化、市场化、金融化和虚拟化的姿态飞速发展的今天，新经济正以不可逆转之势改变着人类社会的发展模式，也改变着商业银行的经营理念，更决定着要求现代商业银行成本管理实施变革和创新。我国的国有商业银行正是顺应世界经济发展的潮流，并借鉴国外先进的管理经验和管理方法，进行内部整合，实施全面成本管理，以应对在入世后外资银行逐步登陆而引发的更为激烈的市场竞争。

走出困境推进全面成本管理工作2

一、实行全面成本管理的工作中存在的问题3

（一）现行的经营考核计划和费用管理办法削弱了全面成本管理的效力4

（二）现行的组织结构不适应成本责任制的落实5

（三）现行核算体制难以适应全面成本管理及成本核算的要求5

（四）适应全面成本管理需要的信息网络不健全6

二、问题产生的原因及消极作用分析6

（一）内部转移价格的制定受地域区差别和服务成本制约6

（二）成本与价值认证是解决资源配置和整合的难点7

(三)职工的意识和素质直接影响全面成本管理质量8

二、推进实施全面成本管理工作的对策8

（一）加快管理体制和经营机制配套改革步伐9

1、自上而下改革内设机构9

2、调整劳动组合，优化和精减临柜服务人员。9

（二）建立并完善与全面成本管理相配套的经营考核机制10

2、建立一套考核到位的激励机制11

（三）建立内部资金价格转移机制12

（四）完善成本核算方式，实行成本双轨制。13

（五）健全适应全面成本管理需要的信息网络13

（六）推行成本认证与成本价值抉择制度，实现资源配置的有效整合14

走出困境推进全面成本管理工作

全面成本管理，是商业银行运用现代管理原理和标准化技术，以“动因责任成本管理”为主线，对银行经营管理活动中各层次、各部门、各环节的作业，实行全过程成本控制与机会成本抉择的现代管理方式。其目的是实现由单一部门管理转向全行共同管理，由狭义成本管理转向广义成本管理，由事后的成本核算转为全过程成本程控制的三个转变，以达到降低营运成本，提高经营效益之目的。四大国有商业银行从2000年开始，已进行了全面成本管理的试点工作。笔者从对所在行全面成本管理试点的调查情况看，在目前体制和管理模式下，要达到实施全面成本管理的目标，仍还存在一些问题。因此，要实施全面成本管理，必须以试行全面成本管理为契机，进一步深化改革，建立起符合现代商业银行要求的经营管理体制，为商业银行全面实行成本管理创造良好条件。

实行全面成本管理的工作中存在的问题

实行全面成本管理工作的三大重点是成本标准制、成本责任制和成本认定制。商业银行在围绕以上三大重点进行试点工作中，由于现行体制和管理模式与实行全面成本管理要求尚存一定差距，以至影响到了全面成本管理工作的顺利实施。

（一）现行的经营考核计划和费用管理办法削弱了全面成本管理的效力

全面成本管理是一个集成本标准、计划约束、成本控制、成本确认、成本回诊于一体的完整系统。它要求以成本标准管理为主线，对全行经营管理过程中的资产负债及相关成本进行全方位监控，对违反成本支出大于收入的一切经营行为予以摒弃。而目前，现行的经营计划考核体系是以存款、贷款质量、利润和安全指标等为主要考核内容，费用管理则采取的是与经营计划紧密挂钩的办法。三种办法虽然在约束力上大小各有不同。但如果三种办法同时并行，全面成本管理的约束力显然亚于经营计划考核和费用管理的约束力。因为现行的考核办法，首要的是促使各级领导考虑经营计划的完成，这既是各级领导和员工的政绩表现，也是实现费用计划的必要条件。因此，在这种经营考核体制下，围绕经营计划完成而引发的费用支出与实行全面成本管理要求的矛盾就显得尤为突出。例如：一个基层支行全年的管理费用为1，5００万元，按照全面成本管理要求测算，认定的只有1，3００万元，但在完成刚性的经营计划指标后，可能开支1，60０万元的费用。就使得全面成本管理在实惠的费用支出面前，削弱了它的功效。同时，也可能为了完成存款等数量考核指标，不顾成本效益，而吸收高成本存款，使全面成本管理在一定程度上只能流于形式。

（二）现行的组织结构不适应成本责任制的落实

全面成本管理，要求各级行建立责任中心网络体系，实行按类、分部门核算成本，并设立全面成本管理决策与职能机构。目前，国有商业银行实行的是总、分行制下的一级法人、两级核算、三级管理的组织结构。从结构上讲虽然上下是对口管理，但职能重叠突出、管理层次过多。这样的体制很难适应成本管理按类、分部门成本核算的要求。假如基层行为了实行全面成本管理，将职能相近的科室进行整合，就会出现上下对不齐、一个媳妇对多个婆婆和厚此薄彼等问题。但如果对现有组织结构不做调整，那么就很难做到按类、分部门实行成本核算，以至工作效率低、服务效果差、管理费用大等诸方面的问题从根本上难以得到有效解决。

（三）现行核算体制难以适应全面成本管理及成本核算的要求

现行的成本核算制度只核算财务成本，不核算管理成本，使成本核算制度有先天缺憾。财务成本核算是严格而准确的成本核算与事后反映，不注重成本运行过程，使成本控制流于事后算帐和被动反映情况，而成本管理的决策功能、监测预警功能得不到有效发挥。成本核算也就只能是针对狭义成本的核算，因此，无法实现商业银行成本的广义和全方位控制。管理成本核算是以财务成本核算为基础，进行事前、事中、事后全过程的多维立体管理。而全面成本管理要求既要核算财务成本，又要核算管理成本。那么，在现有前条件下，实行全面成本管理帐务核算只能根据各部门职能，按照内部资金计价标准，采用“模拟市场、部门利润”管理办法，建立虚拟的帐务核算体系。而要对成本实行分类、分部门核算，又难以达到财务核算和管理核算并举的双轨制核算体制，更谈不上实现真正意义的成本责任管理。

（四）适应全面成本管理需要的信息网络不健全

当前，国有商业银行随着大机延伸、网络平台建设初具规模，信息化网络建设较过去已取得了较大的发展，但由于银行内部是实行条块管理，专业之间信息网络互不兼容，如：会计、出纳、储蓄、信贷、资金营运等各成体系，形成重复统计、条块分割的局面，这种现状本身就不能适应全面成本管理的要求。从某种意义上讲，不仅是人力、物力资源管理上的浪费，而且也不利于管理者了解和掌握成本控制全过程的信息。而现实情况是缺乏一个适应全面成本管理所需的功能齐全、信息共享、集核算、反映、反馈和控制于一体的信息网络。因此，要实现成本标准制管理，就必须进一步深化改革，全力搭建一个综合性的成本信息采集、分析、测算及监控考核服务网络平台。

问题产生的原因及消极作用分析

（一）内部转移价格的制定受地域区差别和服务成本制约

按照全面成本管理要求，国有商业银行应制定统一的内部资金转移价格和服务成本，但从目前大多数行情况看，由于全国各经济区域的发展程度存在很大差别，致使不同经济区域分支机构的筹资成本、服务成本差异明显。如：发达城市一个支行定期存款与活期存款比例为2：7，筹资平均成本为1.263% ，而某边远地区一个支行定、活期存款之比为6：2，筹资平均成本达到2.106%，筹资成本相差0.843个百分点，在利率没有实行市场化条件下,贷款基准利率相同,存贷利差的差距近一倍，而且各分支机构之间还存在存差行与借差行之分。再如，笔者所在行承担着系统内某行46个上门服务点的代理任务，每个代理点的年均成本约为8.17万元，而被代理行按每个上门服务代理点每年1.5万元的内部价格拨付给代理行。如果不从实际情况出发，不考虑地区差异、不考虑服务成本制定一刀切的内部资金价格，不仅影响欠发达地区行吸收存款和代办系统内他行业务的积极性、削弱规模效益，而且也不能真实核算机构网点的成本效益。

（二）成本与价值认证是解决资源配置和整合的难点

成本认证是全面成本管理的关节点，也是盯住成本动因，从源头上控制成本、堵塞漏洞、提高效益的有效方法。成本认证是经营要素成本化、成本动因价值化、价值管理规律化的高度浓缩和综合性的具体运用，是广义成本管理、全行共同管理、全部过程管理的强力粘合剂和最生动的表现。目前国有商业银行按照先易后难、先简后繁的方式在财务审查和贷款审查、网点价值认定和集团采购及全行所有耗费资源的专业、项目进行了成本与价值认证工作。成本认证实质上是对资源配置的可行性研究与审查，其认证的难点是解决资源配置的整合性。由于现行的银行内部管理体制下，各专业之间的资源配置各有一套审查办法，如贷款规模分配、固定资产分配、科技投入分配、人力资源及劳资分配等等，都是政出多门、标准各异，缺乏全行统一的分配依据和约束行为，而且有关规章制度与现行改革不匹配，严重制约着成本认证工作的顺利进行。

(三)职工的意识和素质直接影响全面成本管理质量

职工是银行所拥有或控制的能给银行带来经济利益的自主能动资产，即银行的人力资源，在全面成本管理工作中，人力资源起着决定性作用，从成本的认证、标准的制定、成本责任监控与考核，都需要人去运作。员工素质决定着全面成本管理工作的质量和成果。就目前看，职工的成本意识还未被唤醒，虽近年工商银行在人力资源方面的改革对各国有商业银行的职工触动较大，危机感、紧迫感有所增强，但欠发达地区行员工队伍整体素质较低，具有较高管理水平及业务能力的员工较少，难以适应全面成本管理需要。

二、推进实施全面成本管理工作的对策

综上分析可知，全面成本管理是一项系统工程，它的推行需要管理体制的变革与之配套，需要奖罚分明的激励机制保障其正常运转，需要先进高效的控制手段与操作工具，更需要客观公正的评价指标来进行考核与评价，并将其考核结果与责任成本单位与责任个人在银行中的报酬、位置和荣誉严格挂钩。因此进一步完善全面成本管理工作需从以下几方面进行：

（一）加快管理体制和经营机制配套改革步伐

1、自上而下改革内设机构

针对现行组织结构存在的管理层次多，工作效率差等问题，建议商业银行本着“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标、以风险控制为主线”的原则，进行自上而下的内设机构改革，压缩职能相近的职能部门，精减中间管理层次，逐步建立以客户为中心的组织机构体系及成本联动机制。即按照以客户为中心的组织机构体系组建客户经理部，根据客户类型，分市场、分层次服务，建立市场营销机制，以形成既分级调控、各负其责又整体联动的格局。

2、调整劳动组合，优化和精减临柜服务人员。

结合推行综合业务处理系统，在柜台操作层推行综合柜员制，调整劳动组合，精减临柜服务人员以降低经营成本。可采取循序渐近方式在核算行实行不同模式的改革：a、对城市支行辖属分理处实行出纳、储蓄综合柜员；b、对较小城市支行实行综合业务科；c、对较大的城市支行和县支行实行出纳、储蓄综合柜员；d、对中等城市支行和县行辖属办事处实行会计、出纳、储蓄综合柜员；e、对人员少、业务量小的支行实行会计、出纳、储蓄综合柜组，真正达到减人增效的目的。

3、以利润最大化和效用最大化为原则，实现机构网点的合理布局。

按照有利于全行集约化经营和提高经营效益的要求，对现有处于长期亏损，扭亏无望且无发展前景的县支行、分理处、储蓄所在全面成本管理诊断的基础上予以撤并、降格，对营业网点进行大型化、综合化改造，积极培植精品行、处、所，着力进行营业网点布局结构调整，改变按行政区划设置营业机构的传统做法，逐步探索按经济区域设置机构的新路子，以减少管理层次，增强竞争合力，从而实现经营网点的设置符合优化整合要求，以利于有效地节约机构成本，提高办事效率。

（二）建立并完善与全面成本管理相配套的经营考核机制

1、制定总分制管理模式下的全国统一的成本标准及成本波动幅度。

为了建立以效益为中心的考核评价体系，首先应实行成本标准制管理，成本标准制不单是一种反映成本标准的制度，而是一个集成本标准与计划约束二位一体的完整系统。成本标准一经制定，具有相对稳定性，而波动幅度考虑了行际差异，具有一定的计划约束力，具有相对弹性。因此商业银行应遵循“标准先进、考虑未来、多方参与”的原则制定全国统一的成本标准及波动幅度，从而引入标尺竞争，弱化棘轮效应（层层加码的计划考核办法），真正调动基层行的积极性、创造性，实现经营管理考核机制与成本管理的统一，以利于引导计划体制改革，优化资源配置。

2、建立一套考核到位的激励机制

实行成本责任制管理、划分成本责任中心，按照成本责任中心的部门类别，将成本责任落实到各个责任中心，并按照客户和产品类别进行成本分配和控制，需具备一套与之相适应的责权利相结合的激励机制。

（1）商业银行根据下达的各项成本标准及不同的标准波动幅度制定对一级分行考核体系。对一级分行的考核指标尽量宏观、不能过细，具体指标设置可考虑：a、收益成本率，用于考核一级分行成本贡献效率；b、资产收益率，用于衡量一级分行资产收益水平；c、人均利润率，用于衡量一级分行人均创利水平；d、固定资产收益率，用于衡量一级分行固定资产与收益匹配关系；e、贷款损失率，用于衡量贷款成本水平。但为了充分体现一级分行的绝对贡献，同时设置利润计划单项指标。

（2）一级分行对核算行进行考核，因核算行是接受一级分行授权进行经营活动与全面成本管理的经营实体，是金融产品与服务营销的组织者与促进者，因此，考核指标应考虑具体、直观。具体是：a、利润计划绝对量；b、收益成本率；c、人均利润贡献率；d、资产损失率；e边际成本贡献率；f标准成本比较差异系数。

（3）核算行对成本责任中心的考核。各支行及分理处作为金融产品与服务营销的执行者，只设置与业务紧密相关、直观简明的考核指标：a、业务积分：用于衡量每一笔业务成本与收益的关系；b、业务量：用于衡量其交易笔数和存贷款发生额；c、人均收益；d、人均收益成本；e、笔均交易成本。

（4）对责任个人考核，采取按业务积分和职能成本进行考核的方法。

以上考核结果与各行（一级、二级、责任中心）的经营授权、工资总额、贷款规模、费用分配等挂钩，促进各行加强全面成本管理、考评结果与责任个人的报酬、业绩认定、职称评聘、岗位安排、劳动组合挂钩，完善奖优罚劣的激励机制，用经济手段树立职工的成本意识，调动员工积极性、创造性。同时配套人事制度改革，完善用人机制，采取多方法、多渠道选拔优秀人才，按决策层、管理层、操作层调整员工结构，分阶段、分层次对职工进行专题培训和考试，实现优化人力资源成本构成和提高全员素质的目的。

（三）建立内部资金价格转移机制

内部资金价格是一把“双刃剑”，其价格合理与否对调动基层行积极性至关重要。建立真正意义上的资金有偿使用的内部经营新机制的初步设想是按照公平性、目标一致性、激励性原则，以鼓励和调动存差行揽存积极性，制约和限制借差行不计成本借款行为为准则，总行对一级分行、一级分行对核算行应考虑不同经济区域的筹资成本差异，制定有差别的内部资金转移价格，既为上存行、借差行创造了平等的竞争环境，也为不同地区核算行成本责任中心实行按类、分部门核算提供了价格依据。同时调整系统内代理业务价格，减少行政命令，调动基层行代办系统内他行业务的积极性，有效发挥整体联动和规模效应的功能。

（四）完善成本核算方式，实行成本双轨制。

管理成本核算体系的建立是实施全面成本管理的前提与基础。实施全面成本管理首要工作是完善成本责任中心职责及管理成本核算办法，实行财务成本和管理成本核算双轨制核算机制。管理成本的核算由各行全面成本管理委员会委托全面成本管理办公室进行。管理成本核算结果作为成本管理业绩考核的重要指标，列入各级行成本管理业绩评价。

（五）健全适应全面成本管理需要的信息网络

全面成本管理工作从预测、决策、计划、实施到监管、核算、预警、分析、考核，反映了成本控制的全过程，也伴随着经营管理全过程，而这一过程各环节的直接或间接反映，需要一套信息集成系统来完成，因此应在现有的业务处理系统和台帐系统基础上，开发一个功能齐全、信息共享、集核算、反映、信息反馈和控制于一体的信息网络，以适应全面成本管理需要。

（六）推行成本认证与成本价值抉择制度，实现资源配置的有效整合

以机会成本与边际成本核算为依据，建立成本认定与成本抉择制度，重点解决银行内部各专业之间资源配置的有效整合。成本反映了所有资源配置的内在共性，高效低耗反映了对所有资源配置的共同要求。通过成本认证这条主线，并配套全行统一的成本认证方法及分配模式，制定统一的资源分配标准，改革与全面成本管理不匹配的各项规章制度，使管理行为更加规范、更加科学，从而提高各项资源的效率，增强各行经营管理的整体功能与整体效益。以此为基础，逐步形成目标明确、方向一致、力量集中、高效低耗、行为规范、运行科学的全新的资源配置机制。