浅谈国有商业银行之现代人力资源管理

一、国有商业银行的发展及人力资源管理的现状

二、国有商业银行加强人力资源管理的重要性和必要性

三、国有商业银行人力资源管理的革新

内 容 摘 要

 人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起管理者的重视，国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响。

国有商业银行最关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了国有商业银行的进一步发展。进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加突显。然而，传统上稳居头把交椅的国有商业银行，在人才竞争中却有落后的趋势，问题何在？如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是国有商业银行面临的重要课题。

 浅谈国有商业银行之现代人力资源管理

人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起管理者的重视，国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响。

商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营。因此，保证安全性、流动性、盈利性及实现三者之间的协调统一，就成为商业银行业务经营所必须遵循的基本方针。要真正实现商业银行的这种“三性”方针，要始终保持在竞争中立于不败之地，人的作用的发挥，人的管理水平的高低是显而易见的。国有商业银行最关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了国有商业银行的进一步发展。进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性越加突显。然而，传统上稳居头把交椅的国有商业银行，在人才竞争中却有落后的趋势，问题何在？如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是国有商业银行面临的重要课题。

一、国有商业银行的发展及人力资源管理的现状

近年来，商业银行的经营观念发生了根本的转变，经营目标更加明确；在机构改革方面已经取得了显著的成效，内部经营体系重组也取得了很大的进展；内控机制不断完善，经营发展更趋稳定；竞争发展的能力显著增强，管理手段、服务方式、金融新产品不断推出；在优质市场方面的拓展也取得了很大成绩，经营模式、发展方式发生了根本的、深刻的变化；商业银行集约化水平有了很大提高，经营效益大幅度提高。以工商银行为例，2003年其经营利润达到600多亿元，是工商银行成立以来的最好业绩；2001—2003年，三年共取得1411亿元的经营利润，核销了1600亿的不良资产，不良资产率下降了12.7个百分点。工商银行成立以来，对人才的培养一直很重视：近年来搞了“百千万”人才工程，培养了大量的干部，通过这种核心力量的培养，带动了全行整体队伍素质的提高。2002年工商银行选送了一些人员赴美国、加拿大境外学习，2004年又派出了17名高层管理干部出境学习，同时，举办了EMBA、IMBA，还组织各种各样的短期培训，取得了较好的成绩。应该说，工商银行对培训干部的投入上是很花力气的，总行党委也很重视人才工作。但是，工商银行这支队伍从整体上来看，人才还是不足，特别是适应国际竞争、符合现代金融企业需要的那种高素质、高技能的复合型人才还是非常缺乏的，而且对人才的各项开发、激励制度还没有完全健全。

1、未能从传统的人事管理转变为现代人力资源管理模式

我国国有商业银行的人事管理制度，相对于现代人力资源管理而言，仍然是传统人事管理的模式。虽然在推进人事管理改革方面已作了一定的尝试，但还没有完全脱离旧的计划经济思想和模式的束缚。在管理的内容、方式、策略、技术上很多时候仍停留在传统的“人事”定位，以后台式的人事管理为主,主要工作就是管理档案、人员调配、考勤、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作，而对商业银行经营的业务缺乏深入了解的机会，忽略了与顾客的联系和对顾客需求以及市场的变化的关注，缺乏对银行在经营上的决策、前瞻性、战略性的参与，人力资源管理与商业银行经营战略的联系体现不足。

2、人力资源配置结构不平衡

人力资源配置中市场配置的机能表现不明显，由于受以往计划配置的影响，呈现出人力资源配置的不合理，不平衡的现象，人才浪费与人才缺乏并存：一方面，传统银行业务人员相对过剩，现代金融专业人才却相对稀缺；低级操作人员较为充足，而高级管理人才相对缺乏；单一素质人才较为丰富，复合型人才相对较少，出现了人浮于事和人才奇缺局面。另一方面，多年来，国有商业银行在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求高文化、高学历，甚至把文凭看成高于一切的东西。尽管这样做使得银行整体文化素质在统计表上上升了几个百分点，尽管银行的文化水平总是高比低好，但过分追求人才的“高消费”，其负面效应也不可避免，一是高才低用的浪费，二是文凭低、实才高的人才被扼杀造成的浪费，还有单位为人才“高消费”所支付的高成本等。国有商业银行传统的人治思想严重，缺乏优秀人才脱颖而出的机会和环境，人才闲置、压抑，甚至压制人才的现象屡见不鲜，管理部门只注重人才的开源，不重视人才的节流，出现极大的人才浪费，最终只能导致人才流失，出现人才匮乏，表现为员工的内在整合力不够，凝聚力、忠诚度不够，局部人才严重缺乏。高素质人才流出近年来越来越多，严重破坏了人力资源的稳定性，人才的无序流动，还引发了客户、市场等的流失，最终将导致国有商业银行在国际竞争中的总体能力下降。

3、人力资源管理投入少，培训开发不足

人力资源培训开发是保持人才持续发展的重要途径。目前，我国商业银行普遍重视眼前利益，忽视长远利益，认为人力资源投入周期长，见效慢，因而不对员工提供必要的培训开发。在部分进行人力资源培训开发的商业银行中，也存在不少问题：培训目标不明确、规划不具体，在培训方式上缺少层次性、规范性、科学性；在培训中存在教条主义，培训缺乏实用性、针对性、超前性，流于形式；培训工作缺乏长远规划，培训开发与银行发展战略目标相脱节；缺乏可持续发展的培训体系，以招聘代替培训，以输血代替造血，造成人才发展的断层等等。

4、有待构建科学完善的绩效管理体系

我国商业银行普遍缺乏规范化、定量化的员工绩效评估体系，基本上沿用传统的、以经验判断为主的绩效评估手段，导致考核奖惩缺乏针对性和公平性。以工行为例：对不同职级岗位和类别的员工的考评未能做到以量化指标加以评价和考核。而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；考评的指标体系不够完整和细化，绩效考评的结果没有成为员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据，绩效考评往往流于形式，偏离了商业银行的经营目标。从绩效的：技能、机会、激励、环境四要素来看，国有商业银行与国外业银行与及国内的股份制银行比较有一定的距离。缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段。

5、分配制度未能与绩效挂钩

国有商业银行的工资管理实行总量控制，在总量控制下导致层层分解，未能与经营绩效完全挂钩，核定的总量往往与实际相对脱节，业务发达地区与落后地区、高薪酬地区与低薪酬地区一刀切；激励机制中激励方式单一，平均分配或近似平均分配依然严重；同时，对经营行行长阶层缺乏有效的激励约束机制，更多地采取行政式的而非经济式的激励方式，且缺乏长期性激励。近年来，国有商业银行尽管也实行了绩效工资计划，但由于多种原因难以落实，绩效工资也往往演化成一种形式，被员工当成一种既得的权利，而不是真正的绩效奖励或与银行分担风险的一种报酬。目前这种工资总量控制的管理办法与国有商业银行企业化经营原则相矛盾，既不利于促进管理水平的提高，也不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。

6、机遇与挑战

与传统的商业银行相比，现代商业银行呈现了业务经营综合化、银行资产证券化、金融创新、银行电子化等新的发展趋势。这些对于商业银行的发展来说，既是机遇又是挑战。一方面，它为传统商业银行打破地域限制，迈入国际金融市场，促进商业银行的全球经营提供了广阔的天地；另一方面，伴随着新的经营方式、业务品种、交易方法的出现，使商业银行在步入更多的新领域的同时，也带来了更大的风险，对商业银行来讲是一场真正的挑战。商业银行面临的机遇与挑战自然对人力资源的素质提出了更高的要求，从而决定了现代人力资源管理的目标和定位。

二、国有商业银行加强人力资源管理的重要性和必要性

2003年，召开了全国人才工作会议，这是建党、建国以来的第一次，在这次会议上，国家从全面的、战略的高度提出了新世纪、新阶段的任务，明确了人力资源、人才资源是最重要的战略资源。

人才竞争已经成为最具影响力的竞争，而人才队伍的素质将决定商业银行的创新发展能力、经营者管理水平和核心竞争力的形成，人才也将对商业银行全面推进金融改革、建立现代金融企业起到重要的保证作用。当前，加快公司治理、改制也已经提到了商业银行的议事日程。从商业银行的改革进程来看，改革发展的速度很快，这更要求人力资源的管理一定要跟上商业银行改革的步伐，服务于商业银行改革这个中心。人力资源的有效管理和开发是贯彻落实党的人才强国战略的重要举措，是抢占人才高地、应对同业竞争的迫切需要，是提高商业银行核心竞争力、建设现代金融企业的重要保证，是商业银行人才队伍现状和发展的客观要求。

人民银行曾就上海四大国有商业银行人才流失问题进行了专题调研，调查数据显示：上海市四家国有商业银行，2001年1-10月份共有753人辞职，是2000年的1.5倍，1999年的3.1倍，人员流失率为2.22%。辞职者多为年纪轻、学历高、能力强的业务骨干，平均年龄30岁，平均工作年限6.1年。从辞职后的去向看，主要为：中资股份制商业银行占40.2%，各类公司占16.7%，出国占15.4%，外资银行3.9%，其他占23.8%。国有商业银行人才流失问题已开始显现，而且加入WTO后，我国银行业将在五年后基本完全开放，外资银行由于对中国国情不太熟悉，往往会采取管理人员和市场营销人员“本土化”的措施。它们对熟知本地业务、当地市场信息的中资银行人员需求迫切。外资银行将会以高薪、高级培训以及比较透明的职业生涯设计等优势，吸引大量国内银行的优秀人才。可以预见，国有商业银行如不尽快建立符合国际化现代银行要求的人力资源管理激励约束机制，中资银行人才流失的现象将会更加严重，关键岗位的人才大量流失，将严重削弱国有商业银行的现有优势和竞争力。而通过引进、并留住熟悉金融产品创新的人才、熟悉金融产品营销的人才、同时精通金融、计算机、管理等的复合型人才，既可促进国有商业银行科技化发展和提高效益，也缩小与外资银行的差距。国有商业银行的发展亟待现代人力资源管理。

三、国有商业银行人力资源管理的革新

在国有商业银行的金融创新中，管理创新是关键，而人力资源管理理念的创新是管理创新的基础。国有商业银行从上到下必须要树立以人为本的全新的人力资源管理理念，依托人力资源开发与管理信息平台，积极寻找传统的人才观与转型期人力资源战略的契合点，构筑适合国有商业银行发展需要的人力资源开发与管理战略。现代商业银行的人力资源管理，必须从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作，必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。对人力资源管理职能进行重新定位，将人力资源管理同银行发展战略目标相联系，围绕银行战略目标和发展规划制定，构建适应未来竞争的人力资源管理模式和发展规划。

1、实现人力资源管理手段的科学化。

通过建立人力资源管理信息系统，对员工的招聘、培训、考核、选拔、监督等实行计算机管理，克服传统人事管理的低效、主观、片面等弊病，实现人力资源管理活动的公正、公平、全面、客观和高效。同时，通过人力资源管理信息系统，建立金融人才库，培育和发展内部人才市场，科学合理对人力资源进行配置，为人才合理流动打开通道。要以策略性、积极性、主动性、前瞻性建立对人才引进、使用、安排、激励、判断、领导、沟通、培养等的人力资源管理机制，注重人力资源的工作设计和统筹规划。真正树立以人为本的思想，坚持德才兼备、任人唯贤、公开公正的原则，用长容短、适才适用，将具有真才实学、富有创造力的各类人才放在适合施展才华的岗位上，做到能者上、庸者下，竞争上岗，一视同仁；建立有效激励机制，探索建立目标激励、前景激励、人本激励、文化激励、情感激励、“套餐”激励等多种行之有效的激励方式，把银行发展与个人需要结合起来，使人才力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖。改革工薪结构，员工实行薪点制，管理人员实行年薪制，减少弱化固定收入，增加强化浮动收入，按效益优先原则，拉开差距，并积极推行员工优惠持股、收入期权、利益分享等多种收入分配形式；积极引进高素质的紧缺人才，实现人才双向流动，着重盘活现有人力资本存量，加大人力资本投资，实施员工职业生涯设计和指导等，从而使人力资源实现最大限度的增值，使员工的发展与商业银行的发展同步。

2、创新现代商业银行的用人机制

创新人力资源开发管理思想。实现人力资源管理的现代化最根本的是树立现代人力资源管理的意识和观念，进行人本管理。树立商业银行全新的人才观念，即商业银行人才必须具有如下四个特征：复合性，在拥有金融专业知识和技能的基础上兼容一至二门以上其他学科或专业的知识技能，是多学科的复合者和边缘人。可塑性，能在知识存量积累同时，吸纳新的知识增量，不断丰富和更新自己的知识才能。外向性，能适应国际经济金融竞争需要，与国际金融惯例接轨，能从事国际金融业务的分析、操作、管理与决策，以及规避、防范与化解外来金融风险。高能性，能创造卓有成效的工作成效，能建立规范优良的行为。各商业银行要真正树立以人为本的思想，树立人力资本观，以人才兴行为本，真正把人力资源开发管理作为商业银行的首要战略任务，根据“立足本行、着眼长远、总量控制、整体开发、全面提高”的思路，实现人力资源开发管理以增长数量为主的外延式发展转变为以提高人力质量为主的内涵式发展，使人力资源实现最大限度的增值，使员工的发展与商业银行的发展同步。 3、重视人力资源的智能开发 现代商业银行人力资源的智能开发（习惯上称为培训），就是通过培训或开发项目增进或提高银行职员能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。智能开发与现代商业银行的兴衰密切相关，是现代企业前进的推动力。培训常常是提供信息、知识和相关技能的最有效途径。在商业银行安全性、流动性、盈利性经营特点前提下，在要完成作为企业必须完成的盈利目标，又面临着包括信用风险、支付风险、资产损失风险、犯罪风险等在内的各种风险。通过培训使管理者了解金融风险的性质、产生条件；识别金融业务经营和管理中存在的各种可能导致损失的因素；掌握概率统计知识以及现代化技术手段，建立各项金融风险的技术性参数；学习现代金融制度。特别是在国有商业银行股份制改造的关键时刻，懂得如何衡量风险，如何分析风险，如何规避风险，如何控制和减少风险，如何转移风险，如何预防风险都是现代商业银行经营管理者所必备的素质。商业银行要安全运行并获得盈利，需要一个敏锐的、平稳发挥功能的员工队伍，需要这一队伍中的每个人，都必须有智慧、知识与诚信，而这些恰恰都需要经过对员工进行智能开发，或者说培训。加入WTO后国有银行也将面临外资银行的挑战。竞争是将全方位的，包括管理竞争、业务竞争、资本竞争、服务竞争、技术竞争，但人才竞争是最关键的内容，因为一切竞争都是以人为载体的。面对变化无常的经营前景，商业银行必须强化培训的意识，要不断适应新的环境所提出的新的要求。

智能开发是促进商业银行员工个人发展的需要，作为员工，都希望有成长晋升的机会，这就需要他们不断的学习，不断掌握有关的新技能，有学习的机会以利于下一步的发展。智能开发可以增强员工的责任感、成就感和自信心，使之感受到自己的价值和组织的重用，从而对工作满腔热情，对自己充满信心，智能开发本身就是一种重要的激励方式。在人力资源的智能开发更要坚持德才兼备的原则，银行是接触大量钱财的场所，提高对职业道德的认识是每个行员的重要课题，通过培训，熟悉有关银行职业道德和银行规范的内容，并逐步转化成自身的素质。而对于老行员，尤其是中、高层领导干部，更要不断强化道德原则和金融纪律规范的约束，一旦这些掌握了较高权力或专业技能的人员出现了道德问题，后果将是不堪设想的。近年来，四大国有商业银行大案要案频频发生，从小职员到分支机构负责人的作案，反映出道德风险大大降低，可见，道德也是风险防范的重要组成部分。纵观我国的金融案件，从犯罪人的角度讲，都是其道德水平不过关。尤其在我国金融监管尚不完善的前提下，更要加强有关职业道德的培训。 4、创造科学合理的绩效评价及考核机制 建立以定量考核为主，符合现代商业银行人力资源管理要求的员工业绩评价系统。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息量化的基础上，实现员工工作业绩客观、科学、公正地考评，从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工分类、分级管理。其次，在职位分析的基础上，结合本行经营战略和发展目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。最后，在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标（KPI指标）的基础上，对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。根据个人业绩量化的评价结果与所在分支机构的效益，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，建立起“能进能出、能上能下、奖罚分明”的员工管理新机制。 具体措施是实行科学合理的绩效考核，形成可持续发展的梯度激励机制：

（1）量化岗位准入指标。把全行岗位划分为经营管理岗、职能管理岗、市场营销（含市场研发）岗、业务操作岗、后勤保障岗，对各岗位工作内容、职责要求、岗位数额进行明确界定，通过公布岗位情况、公开竞聘岗位的手段，确保把不同业务水平、不同素质潜力的员工分别配置到不同的岗位上去。

（2）量化岗位管理指标。依据各不同岗位的技术含量、综合程度、劳动强度、责任大小、风险程度以及市场劳动力替换成本等因素的不同，做好各岗位的细分工作。细分的目的在于对全辖有一个指导性意见，拉开技术要求高低不同、工作压力大小不同的各岗位之间以及同一大类岗位上的不同员工之间的收入分配，针对不同类别，制定不同工资级差。加强科学的激励约束，合理设置考核指标。应当充分考虑到经营单位所处地域经济发展的实际，考虑到人均业绩与同行业的横向对比情况，使数量性的绩效考核指标设置更加科学。例如在分行一级的经营指标考核中就要采用其所在区域性的“存款贷款份额市场占有率”、“收入利润率”、“资产利润率”、“存款增幅与当地GDP增幅比率”、“人均综合贡献率”等等完整的一体化考核指标。 5、构建有效的薪酬激励机制

薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。因此，商业银行制定薪酬策略，应从银行的总体发展战略出发，根据企业文化、不同的发展战略、不同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪酬策略，达到有力地支持银行总体发展战略的目的。

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件，它对于银行在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地至关重要。通过改革原有的薪酬制度，突出薪酬的激励功能，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义。同时使收入分配向核心类员工倾斜，提高各级管理人员和业务骨干的工资水平，对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。对于经营机构负责人的薪酬应在严格考核基础上，可以试行年薪制。根据年度岗考核指标的完成情况，确定其年薪工资。另一方面，加大考核性奖励工资的数量和比例，建立收入与贡献的高度关联。通过制度性规范，消除薪酬分配中的不公平现象，鼓励员工在各自的岗位上努力工作，在工作中增长才干，脱颖而出，后来居上，分享薪酬待遇。　此外，改革国家对国有商业银行工资总额的管理方式，实现从指令性计划管理方式向间接调控方式转变。在工资总额的核定方面，从指令性计划管理向间接调控方式转变，实行工效挂钩，根据国有商业银行利润计划完成率、人均利润增长率和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资水平。在内部收入分配制度改革上也应给予国有商业银行充分的自主权，按照多劳多得的原则，适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜，从而规避人才流失的风险。

 总之，国有商业银行要在经济金融全球化的竞争中立于不败之地，提高核心竞争力，就必须解决人力资源管理中存在的问题，对目前的人事管理观念、方法、手段加以改革，创新人力资源开发管理机制，使人力资源管理方法科学化、管理机制系统化、管理运作高效化，只有这样，才能使国有商业银行人力资源管理适应外界管理环境的变化，适应现代管理的需要，适应与外资银行竞争的需要。

参 考 文 献

1、蔡鄂生等，《商业银行经营管理全书》，中国金融出版社，1994年版；2、张成福等，《现代培训理论与实践》，中国人事出版社，1997年版；3、张福荣，《现代商业银行人力资源开发与管理》，新华出版社，1999年版；4、古月，《国有商业银行人力资源管理创新》，论文网，2004-11-14；

5、中国工商银行人力资源培训教程，2004年；

6、张明，《最新银行人力资源管理实用手册》，安徽音像出版社，2004年4月。