浅析我国国有商业银行的核心竞争力

XCLW117091 浅析我国国有商业银行的核心竞争力

一、提高国有商业银行核心竞争力的必要性………………………………1

二、我国国有商业银行核心竞争力的现状…………………………………2

三、如何提高国有商业银行的核心竞争力…………………………………3

摘要

我国加入WTO后，随着外资银行的进入，国有商业银行在企业治理结构、经营模式和资本规模等方面的劣势将在激烈的市场竞争中暴露无疑。在经济和金融全球化的进程中，提高国有商业银行的核心竞争力已成为国有银行亟需解决的问题。而国有商业银行要保持可持续竞争优势，就需要通过提高其真正的核心竞争力来实现。只有对市场进行重新定位，并以效益为核心，不断完善法人治理结构和加强银行内部创新体系建设以及内控机制建设，才有可能造就出真正意义上的能与国外银行相抗衡的国际型银行。在文中，我将先简略的介绍一下国有商业银行核心竞争力的现状，然后主要就如何提高银行的竞争力进行几方面的探讨。

关键词：商业银行；核心竞争力；理念

浅析我国国有商业银行的核心竞争力

商业银行核心竞争力是指商业银行组织体系中的积累性学识，是商业银行资金经营和服务产品的有机组合，是形成商业银行可持续竞争优势的基础和源泉。商业银行核心竞争能力表现出的不仅是商业银行的基本资源能力，即商业银行的存贷规模、客户数量和层次、人力资源队伍的服务技术和商业银行所具有的硬件能力，更表现出来的是商业银行的管理运作能力，即商业银行组织存储的能力、鉴别贷款项目的能力、信贷的动态监测和回收能力、商业银行服务产品创新的能力。基本资源能力和管理运作能力的有机整合便形成了商业银行自身蕴含在银行内部的核心竞争能力，但是其展现给外界的是银行的核心服务技术以及核心服务产品。具体形式上就表现为营销优势、产品服务的品牌优势、人力资源优势等。

在经济和金融的全球化进程中，要保持国有商业银行的可持续竞争优势，关键在于培养和提升其核心竞争力。而完善法人治理结构、加强创新体系建设和内控机制建设是建立国有商业银行核心竞争力的有效途径。

一、提高国有商业银行核心竞争力的必要性

金融发达国家的商业银行是在市场环境中天然成长起来的，完善的制度环境、良好的市场机制使银行核心竞争力的培育经历了一个自然的历史过程，竞争能力的培育是在市场竞争过程中从企业理性和市场理性出发逐步积累的结果。而作为一个典型的转轨经济国家，中国现存国有商业银行的前身就是计划时代的国家专业银行，这种特殊的历史渊源使得国有商业银行具有强大的政府背景和讨价还价能力，能够获得更多的业务机会，形成了优于他人的竞争优势。在此情况下，国有商业银行的核心竞争力实质上就是拥有政府资源，换句话说，正是国有商业银行的“国有”特性注定了政府资源成为了国有银行的核心资源。这也就使国有商业银行一方面依靠国家资源获得其它银行无可比拟的竞争优势；另一方面造成其大量的效率损失，形成极为沉重的政策性负担，从而使其极端缺乏改革动力陷入一种“系统自锁定”的低效率均衡状态。

加入WTO后，面对着强大的竞争对手和有限的市场空间，国有商业银行在市场运营中存在的一些问题通过一些让人触目惊心的财务数据逐渐地显现出来。比如，截止2002年底，四大国有商业银行的人均利润仅为一万元人民币，只相当于国内外资银行的1／25。据此可知，如此的一个经营现状，国有商业银行将如何与强势的外资银行进行正面的交锋？因此，国有商业银行必须要提高其真正的核心竞争力，着手于市场的重新定位，以效益为核心，而不能再度依赖政府资源。

二、我国国有商业银行核心竞争力的现状

(一) 国有商业银行没有完善的内部治理机制

商业银行的竞争力水平与银行所占有市场份额的大小、人均利润的高低和银行资产规模的大小存在着高度正相关的关系。众所周知，我国的国有商业银行由于垄断性因素而一直以来都能牢固占有国内的市场份额，可一旦强势外资银行的进入，这种牢固的市场地位还能维持多久？而商业银行人均利润水平低的问题也会随着市场竞争的激烈而逐步影响到商业银行竞争能力的提高。之所以近年来犹为重视银行的资产规模水平，就因为资产规模的大小不仅会影响到银行的抗风险能力，还会影响到银行能否实现规模经济与范围经济。然而现实的情况是，我国的国有商业银行如果扣除掉大量的不良资产，则其资本金基本上就所剩无几了。所以，种种的事实表明，我国的国有商业银行的竞争力水平普遍偏低。

(二)我国国有商业银行的组织结构阻碍了核心竞争力的提高

我国国有商业银行的组织结构形式都采用总分行制，即总行—一级分行—二级分行—支行—办事处一储蓄所。这种组织模式阻碍了商业银行核心竞争力的提高。首先，由于管理层次较多，控制跨度过窄，信息采集、传递以及决策速度慢，导致对市场反应不灵敏，机构运行成本过高；其次，各级银行的部分内设机构职能虚设，造成大量机关冗员，人力资源利用效率低下等问题;再次，由于受统一政策指导，采取统一的管理模式，使得同一银行的各地分支机构不能根据不同地区经济发展状况采用适合当地市场运行特点的经营策略，从而给商业银行的业务创新和满足客户需求带来了巨大的压力；最后，在统一法人的总分行管理模式下，通常对经营权限的划分采用授权和转授权的方式。但是由于分支机构太多，各分支机构管理水平相差很大，所以难以避免有分支机构违规和越权经营所形成的较大风险，并且这些风险最终由全行来承担。一个企业组织竞争能力的大小首先得体现在银行经营绩效的高低上，而国有商业银行组织模式上的这种弊端，所导致的机构成本过高、产品创新难和不能满足市场需求等问题，必然会严重影响到银行经营效率的高低，而这就会阻碍商业银行核心竞争力的提高。

(三) 国有商业银行的经营模式阻碍了各家银行的业务发展

由于实行“分业经营，分业管理”制度，造成了商业银行经营手段雷同，所经营的产品高度同质化，同业间可替代性强，难以形成独特的竞争优势等问题，从而与外资银行相比我国的国有商业银行存在的差距很明显。目前，外资银行大部分已从传统业务转为现代银行业务，特别是风险小、成本低、利润高的国际结算等中间业务已发展成为外资银行的主要利润来源。我国银行80％的业务是存贷款业务，中间业务品种单一，仅限于汇兑结算、代收代付、票据贴现、银行卡业务和保管箱业务，中间业务收益不超过5％。随着我国经济的快速增长和资本市场的快速发展，越来越多的企业进入资本市场融资，直接融资比重逐步上升，间接融资比重逐步下降，这使得传统银行业务的利润增长空间日益狭窄。“分业经营，分业管理”模式不仅限制了国内商业银行的业务发展空间与利润增长空间，造成了国内商业银行与外资银行业务经营竞争的不平等，而且也不利于国内商业银行提高服务水平和拓展业务领域。国内商业银行竞争力的增强受到限制，势必会制约我国商业银行的可持续发展。

(四)国有商业银行的竞争力水平低

三、对提高国有商业银行的核心竞争力的思考

(一) 完善国有商业银行法人治理结构

我国国有商业银行的改革已经进行了几年，其中三家银行已经进行了股改，两家银行已经在境外上市，由此可见，股份制改革取得了一定的成效，但是法人治理结构的完善度并没有与预期的相符，特别是张恩照事件的暴露，就严重反映出改革法人治理结构过程中还存在着缺陷。之所以国有商业银行对法人治理结构的完善要给予充分的重视，就因为完善国有商业银行的现代企业制度是培育现代商业银行核心竞争力的关键。

股东大会----董事会-----经理层----监事会是公司治理结构的基本模式。首先，在国有商业银行新的治理结构这一制度安排中，董事会是代表股东权利的管理者，是公司控制权的实际掌握者。董事会与股东会之间存在着一种信任托管关系，即董事会受股东之托经营其资产，并承担受托责任，对股东大会负责。董事会职能发挥效果的好坏，主要与董事会的独立性、人员多少、董事会的组成和董事会的组织结构有关。董事会中除了有代表集团公司，代表存款人的人民银行及银行高级管理人员外，更应引进国外银行家。董事长可由集团总公司的董事长兼任，集团公司董事长由国有银行控股公司委派产生。监事会由股东大会产生，应保持自身的独立性。监事应由银行内部员工，国家金融监管部门代表，中国人民银行代表共同组成。监事如果未正确履行监督职责，致使公司遭受损失，应对公司负赔偿责任。如果对股东的利润造成损害，应当与公司一起负连带赔偿责任。同样地，当公司董事会成员或经理的行为违反了法律、行政法规、公司章程或者侵犯了股东权益时，监事会有权独立提起针对公司或公司董事会、经理的诉讼。其次在机构与结构体系方面，总行经理层作为董事会选聘的代理人，拥有对该股份公司的管理权，并对董事会负责 (而不是向股东会负责 )，其聘任和解聘均由公司董事会做出决定。在结构体系方面，我国国有独资商业银行应继续保持总分支行制。各个分支机构在总行的授权下开展经营，总行以下的各分行，可以考虑按照中国人民银行的区行设置办法，即按经济区域划分设置分支机构的原则，来重新设置国有独资商业银行一、二级分行。区行行长由总行行长聘任产生，并逐层产生下一级分行经理层。下一级分行经理层直接对聘任他的区行经理层负责。他们之间是一级一级的委托代理关系。总行要明确各分支行的经营管理权限，严格规范各级经营管理行的经营行为，实行授权经营管理制。而各级分行只能在总行授权下严格按照国家法律法规进行经营活动。

(二) 造就良好的国有商业银行经营竞争环境

银行核心竞争力的成长是一个多因素共同作用的结果。从宏观角度讲，培育企业核心竞争力体现的是政府的产业政策导向；从微观角度看，企业核心竞争力形成体现的是企业长期发展的战略导向和结果。就国有商业银行而言，作为金融服务类企业，其活动是在政府严格的监管制度框架下进行的，因此，其核心竞争力战略选择虽然是企业行为，但同时也体现了政府的监管和产业政策意图，是政府、市场和企业三方努力的共同结果。

从政府角度看，要尽快完善国有商业银行运营的制度环境和市场竞争机制。核心竞争力要通过企业参与市场竞争来培育。培育国有商业银行的核心竞争力，必须要为国有银行提供真正的市场化氛围和公平的竞争环境。只有这样国有银行在面临内外巨大的生存压力时，才会通过提高业务素质和服务质量来拥有最佳的业务实施能力，并在此基础上培育出自己的核心业务能力和手段。因此只有宏观金融环境实现了市场化，在这个环境中运行的主体———国有银行才可能具备转变成真正的市场主体的基础性条件。我们不能指望继续在一个非市场化而带有浓厚或变相行政色彩的宏观金融环境中，借助于金融管理当局的某些行政性金融改革措施而人为的造就出完全符合市场原则的现代金融机构。这本身就不符合市场制度演进的逻辑。因此政府必须切实转换其职能，减少对国有银行具体业务的行政干预，落实银行的经营自主权，使银行成为以追求利润最大化为唯一目标的现代金融企业。并进而在不断改进的宏观金融环境中注入竞争机制，使得国有银行的市场交易行为得到不断推进，从而有利于银行核心竞争力的提高。

(三)改变组织结构及其设置方式

改变组织结构及其设置方式，建立持股公司制的现代化商业银行组织结构模式。组织创新是增强核心竞争力的关键环节，国有商业银行要适应市场经济和跨国经营发展的要求，应当按照“以市场为导向，以效益为目标”的原则，实行组织结构改革。一是改总分行制为银行持股公司制，实行分级管理。采用持股公司制，总行和各分支机构之间的关系是集团与子公司关系，而集团的主要职能是制定政策、监督管理，不搞经营，集团不干涉子公司的日常经营活动，只负责向子公司派出董事和提名总经理等人事、财务、收益、重大投资和内审、风险监督的管理事项和政策业务指导工作。这就有利于银行正确决策和提高运营效率。子公司完全独立经营，独立核算，不仅有利于形成经营责任约束机制，也有利于分散经营风险。二是打造核心竞争力还必须组建特殊的专业人才团队。国有商业银行可以把内部的各种人才聚集起来(必要时还需借助外部人才)，并为其提供特殊工作环境，由其进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心竞争力。专业人才团队在组织模式上应当是一种矩阵结构，纵向管理层由银行高层管理人员、事业单位(如事业部、子公司)管理专家和职能部门管理专家组成；横向专业技术人才层由研究与开发、营销、财务、人事等部门的专家组成。这种团队不是一个长期组织，只是为完成特定任务而组建的临时弹性组合。它能根据变化的市场需求随时组织，而且能及时地进行合理性调整。它避免了长期组织中僵化和充满惰性的弊端，具有很强的任务、环境适应性。由于团队成员都是被选拔出的技术和技能专家以及经营管理人才，具有较丰富的经验和知识，集中起来进行合理的组织分工，既便于互相交流、合作和工作协调，又便于充分利用企业的信息资源、工具和其他条件。在这种任务分工明确、精力高度集中、容易受到启发、既有激励又存在一定竞争压力的特殊环境下，最容易产生特别的创新绩效。而且，这支高素质的人才队伍还能有力地带动全体员工，实现由团队开发核心竞争力到企业形成核心竞争力的转变。三是要改变按行政区划设置分支机构为按业务发展需要设置，构建灵活高效的、扁平式的新型组织模式，大幅精简中间管理层，实现集约化经营。四是要建立企业内部的市场化组织。国有商业银行可以根据自己的特点，分别围绕研发、运转和营销来组建核心团队，将其他部门改造成以外部资源为中心的单元，将市场交易原则引入组织内部，在各业务部门、职能部门、研发部门、营销部门、后勤服务部门和信息部门之间实行独立核算并建立成本利润中心，以开展有偿交易。内部组织的市场化能从根本上克服组织的官僚主义，激发组织的活力和创造力。

(四) 增强商业银行的自主创新能力

1、制度创新

核心竞争力来源于创新，而创新取决于人。如何调动人的积极性和创造性是人事制度安排的关键。要培育具有创新精神的银行家，并建立合理有效的利益分配机制和激励机制。分配机制是关键，只有当把人的价值实现和银行的利益追求结合在一起时，人的创造性才会最大限度地发挥。另外，利益分配应注重对创新的激励，银行应营造创新的环境，提供创新的物质条件，对有创新成果的个人进行物质奖励和精神奖励，为创新提供良好的平台。

2、技术创新

核心竞争力外在表现为产品和服务的竞争力。技术创新就是要把当今先进的信息技术、网络技术、数据处理技术等与商业银行的业务结合起来，针对客户的实际需求或潜在需求不断推出新的产品和新的服务方式。首先，要建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台，银行应充分利用和发挥硬件优势，创新金融服务方式和管理模式，建立先进的客户管理和市场细分系统，建立完备的风险预警和跟踪测评系统，加强业务信息的整合和综合管理，以技术促创新、以创新促发展。其次，加大自主研发和合作研发的投入力度。银行长于业务而短于技术，IT企业长于技术却短于业务，如果银行有条件成立一个研发机构将二者结合起来是最好的。此外，技术创新应与客户的实际需求或潜在需求结合起来，不能为了创新而创新，应注重创新的质量而不是数量。加大新产品的推介和应用，树立特色和品牌，增强新产品的生命力，提高新产品的盈利性。

3、管理创新

对我国的商业银行来讲，管理创新主要表现在客户管理方面。客户是银行生存的根本。“谁拥有客户谁就拥有未来”。在竞争激烈的银行业，客户尤为重要。挖掘客户价值并赢得客户信赖是银行核心竞争力的重要体现。银行客户关系管理是银行与客户关系的全面整合管理，它以客户为中心，通过再造银行组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户的满意度和忠诚度，巩固既有客户，开发新客户。我国国有商业银行的客户资源丰富，但并没有充分利用客户信息，没有系统分析客户特点，没有深入挖掘客户价值，这无疑是对资源的浪费。客户关系管理创新首先要转变观念，由“以银行为中心”转为“以客户为中心”，全新认识客户，重新整合客户资源。其次要注重由客户管理所带来的整合性。客户关系管理是一个系统工程，不仅涉及到银行的业务流程重组，还涉及到组织体系的改变。对上级负责的垂直型组织彼此缺乏联系沟通，有碍客户信息的共享，应建立扁平化的组织，以客户为中心将产品开发部、销售部、客户服务部、业务部整合为一体，建立客户数据仓库，再造业务流程，加快银行信息化渠道建设。

(五) 完善内控机制

强化内控机制，增强风险掌控力是培育现代商业银行核心竞争力的重要内容。识别、评估和配置风险，获取风险收益是商业银行重要的职能，新的风险环境下经营风险具有动态特质，能否实施有效的风险防范和控制是衡量各家银行核心竞争力强弱的重要标尺。在风险掌控问题上，应着眼于“一个充实，三项加强”。“一个充实”是尽快充实银行资本金，构建以信用风险管理为重点，多类型风险评估为前提，资本重组率管理为核心的风险管理新体系。“三个加强”，一是要加强全面风险管理，扩展风险管理内涵，加强对信用风险、市场风险和操作风险和流动风险的掌控力度，严格分类标准，加强对创新产品和创新服务的风险掌控能力。在组合管理层面上，对各条业务线进行经济资本配置；二是加强风险管理技术的提升，依托先进的信息技术，构建全面、先进、灵敏的综合风险预警、识别、评估和管理系统，提升风险处理技术；三要加强风险掌控的制度建设，重造风险管理的流程，确保风险决策得到深入贯彻，确保风险信息得到充分共享，确保风险防控措施得到切实执行。建立有效的风险控制机制对于在市场经济条件下运行的国有商业银行来说需要对风险管理有更高的要求。而风险管理，特别是利用科技手段进行风险控制一直是我国银行业较薄弱的一个方面。风险管理是一个系统，它不仅指银行有效的监督制约机制，合理的内控制度，还包括抵御外界侵袭的能力、保证数据的安全有效等等。在这里，如何一方面保证创新产品对客户的安全性，保证交易的安全性，提高客户使用产品的信心；另一方面保护银行在业务处理过程中数据交换的保密性，准确识别客户身份，防止他人入侵，是特别值得我们关注的。国有商业银行应当建立有效的内部风险控制机制，实行内部稽核管理体制的独立，稽核人员单独管理；完善信息披露制度，以此来提高核心竞争力。

综上所述，中国的国有商业银行正处在一个深化改革、优化结构、规范治理的关键时刻，在中国银行业即将对外资全面开放的今天，提高国有商业银行的核心竞争力已成为国有银行亟需解决的问题。当然核心竞争力决不是一朝一夕就能形成的，它是在企业长期的生产经营过程中逐步积累起来的。对于国有商业银行的核心竞争力的培育问题，我们必须要具有足够的耐心，因为国有商业银行的核心竞争力的成长必然要经历一个长期的探索过程。但是由于中国的商业银行毕竟积聚着强大的创新潜力，所以在金融改革的新阶段，我们就有理由相信，在完善公司治理结构、增强商业银行的自主创新力和风险掌控力的基础上，中国国有商业银行的核心竞争力必将不断获得新的跃升！

参考文献

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