论商业银行成本控制

随着金融业对外开放程度的加深，竞争日趋激烈。在激烈的竞争中，只有不断地完善管理体制，提高管理水平，才能实现企业生存、发展、获利的目标。随着加入世贸组织，与国际金融业接轨，控制商业银行成本的对商业银行发展的意义越发重要。商业银行成本是以货币计量的银行经营者为实现一定的经营目的所付出的经济要素价值，它包括全部付现成本和非付现成本。控制商业银行成本，要根据经营者的目标，进行需耗用经济要素价值的合理分配，要遵循全面性、重要性、按目标管理、责权利相结合、信息反馈的控制原则。控制商业银行成本的方法主要有事前、事中、事后控制方法，在不同的控制阶段控制的侧重点各不相同。目前，我国商业银行的财务相对不够集中，难以发挥事业部制的优势，需要加快成本信息系统的建设，制定具有前瞻性的发展规划，建立健全考核机制，以加强对商业银行的成本控制。

目录

论商业银行的成本控制2

一、现代商业银行成本控制的意义2

（一）成本控制是银行经营管理的重要环节2

（二）成本控制是改善银行经营管理的动力3

（三）成本控制是健全银行经济责任制的条件3

二、现代商业银行成本控制的原则3

（一） 全面性原则3

（二） 重要性原则4

（三） 目标管理原则4

（四）责权利相结合的原则4

（五）信息反馈原则5

二、成本控制的主要方法5

三、现阶段银行成本管理的主要工作8

（二）加快成本信息系统建设，为成本管理工作提供相关的数据与制度支持8

（三）推行成本可行性认证制9

（四）加强全员成本意识培训，营造全员参与的成本管理氛围9

（五）建立健全成本激励机制，强化成本管理的内在动因9

论商业银行的成本控制

企业为实现生存、发展、获利的目标，需要有效的财务管理。有效的财务管理可以实现股东财富的最大化。商业银行作为现代化金融企业，只有在竞争中不断完善管理体制，提高管理水平，才能实现生存、发展、获利的目标。成本控制是商业银行经营管理的重要组成部分。长期以来，国内银行受“存款立行”经营思想的影响，经营业务品种单一，加之存贷款利率主要由人民银行控制，造成银行对主要成本缺乏控制手段。同时，由于营业费用的控制与使用部门相对分离，对其使用效率的评价与考核缺乏一套科学的制度，限制或忽略了成本管理在商业银行经营管理中的作用。随着金融业对外开放程度的加深，银行业逐步与国际接轨，竞争加剧，获利空间日益狭窄，对成本控制与利润分析的要求日益提高。利率市场化的推广，使商业银行在控制存贷款利率方面拥有了更多的自主权，进而可以根据贷款项目的风险状况进行相关定价；中间业务收入稳步攀升，占利润总额的水平逐步向国际先进银行水平40%左右靠拢，对中间业务进行成本分析与综合评价的需要日益加剧。环境的变化与竞争的加剧要求银行提高管理水平。

商业银行成本是以货币计量的银行经营者为实现一定的经营目的所付出的经济要素价值，它包括全部付现成本和非付现成本；成本控制针对经济要素价值耗费的过程，根据经营者的目标，进行耗用经济要素价值的分配。分配的合理性是实现经营目标的保障。结合本人所在银行的有关状况，现提出一些有关商业银行进行成本控制的观点。

一、现代商业银行成本控制的意义

商业银行成本管理的目标是实现股东财富最大化。实现股东财富最大化，既要努力增加收入来源，扩大收入，又要实施有效的成本控制，节约成本。成本控制是实现商业银行目标的有效保障。进行成本控制主要有以下意义：

（一）成本控制是银行经营管理的重要环节

银行经营管理是一个有机整体，它包括经营管理目标的制定、具体经营活动的决策、经营成本的控制、完成目标情况的分析与评价等环节。在这个整体中，成本控制对于经营管理目标的实现起着重要作用。如果只有计划目标，没有对实现目标的具体控制，往往会与计划有一定的偏差，无法保证计划目标的顺利实现。加强商业银行成本控制、降低银行成本，是提高经济效益、实现经营管理目标的有力保证。

（二）成本控制是改善银行经营管理的动力

银行的经营活动和经营管理水平直接影响着银行经营成本的高低。为了实行成本控制，应建立相应的成本控制标准和控制制度，并严格遵照执行。没有各项管理工作的加强并与之相配合，成本控制就没有基础，也收不到良好的效果。成本控制工作的加强，要求并推动银行经营管理水平的提高。

（三）成本控制是健全银行经济责任制的条件

实行成本控制，需要把增加收入、节约支出、降低经营成本的目标落实到各个经营环节，各个环节对节约和降低成本承担经济责任。实行成本控制，可以使广大职工自觉地节约消耗，降低成本，把增收节支和降低成本的目标纳入经济责任制的考核内容，成为健全银行经济责任制的条件。

　二、现代商业银行成本控制的原则

　并不是说要使成本无限制的低甚至趋于零，而是根据商业银行经营管理的需要，在保证正常经营、有效规避风险的条件下，结合银行全局的利益，合理的控制经营要素的耗费。一般来说，成本控制应遵循以下原则：

全面性原则

进行成本控制要追求综合效益最大化，它要求价值链中的经营单位将成本控制的范围延伸到经营单位之外，以获得竞争的战略优势。如果价值链中的经营单位都在为后端的成本中心提供了良好的服务的前提下有效地控制了成本，就能够以最低的总成本取得最好地效果。如果某一单位为了降低自身成本而忽略了服务质量，将使价值链中后端成本中心为完成目标而增加耗费，从而增加总成本。成本控制取决于全体人员的共同努力，它要求成本中心对整个生产经营的全过程负责，而是单个成本中心负责。它要求减少本身及后端的无效作业，以最低的总成本完成有效作业。比如银行经营的网点构成一个成本中心，如果单纯地控制网点的成本，可以减少很多如报表统计等方面的工作，但这会影响对整个银行经营状况的分析和资产结构的调整，会增加其他成本中心的成本；代理非本网点业务没有收益，如果因此而拒绝办理其他网点的业务会失去大行通存通兑规模效益的优势，导致总成本的上升。成本控制要针对成本形成的全过程，要有一定的前馈控制。实现成本的全面性控制不只是管理者的工作，它需要涉及管理、耗费成本的全体人员共同参与，做好相互之间的沟通，充分了解成本发生的必要性和合理性，减少无效作业。

重要性原则

重要性原则一方面是指要充分关注对商业银行经营成本有较大影响的成本构成，遵循ABC管理法，对那些发生额较大、对银行经营的影响较大、占总成本比重较大的成本支出项目，进行严格论证、控制；对于一般项目进行一般性的分析、控制，按期调整控制方法；对于那些占总成本比重较小、无足轻重的项目简单控制或不控制。它与全面性原则并不矛盾，进行成本控制需要全面进行，但并不是说要事无俱细，按照相同的标准全面严格控制。控制经营成本的成本必须要小于被控制的经营成本，否则就只能增加总成本，成为一项无效作业。另一方面，重要性原则体现的是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目是值得注意的，需要管理人员给予足够的重视。差异的大小表明所发生的成本与计划成本偏差的程度，差异非正常变化，则需及时查找原因或调整计划成本。衡量差异大小的指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占20%以上，或绝对金额超过10000元的，视为重要。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。成本差异分为超支差异和节约差异两种，管理人员不应把注意力只放超支差异上，还应注意节约差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，但由此会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来超支差异。

目标管理原则

目标管理是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容，成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的、比较先进的成本限额。它大于理想成本，趋近于现有条件下的正常成本，为提高管理水平，它往往需要成本中心通过努力才能达到。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支获得最佳的经济效益。

 （四）责权利相结合的原则

成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力程度。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。对于一个成本中心所发生的成本来讲，有些成本项目是可以控制的，而有些项目则是不可控制的。比如有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异；有些以前的决策导致现在已无法改变的成本也是不可控制的；某些下属单位分摊的总部费用对于下属单位来讲也是不可控制的。这些属于成本中心无法控制的成本项目，不应列入相应的责任范围。在遵循责、权、利相结合原则控制经营成本过程中，必须按照利润中心，体现“谁受益谁负担的原则”，进行相关的成本效益分析，进而评价控制成本的优劣，同时进行控制方法手段的取舍。

（五）信息反馈原则

 信息对经营者的重要性毋庸赘述。信息包括银行外部的，也包括内部的；包括市场的，也包括同业、客户的；包括财务信息，也包括非财务信息。由于信息的庞杂性，从中筛选出有效信息就显得尤为重要，这就要求形成一个信息系统和数据中心，为成本管理提供强有力的数据支持。国际上一些先进银行建立了以经营部门为责任主体的组织结构体系，能有效地克服分级管理模式中存在的信息不对称、责任不明确、效率低下和资源配置不合理的缺点。我国的商业银行目前财务相对不够集中，无法发挥“事业部制”的优势，需要通过结算系统及时反馈相关信息，并加快财务集中管理的步伐，早日完善信息反馈机制。。

　二、成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制，从时间角度可以划分为事前、事中和事后的成本控制。

（一）事前的成本控制。是预防性成本控制，即在经营活动之前，为保证事前的成本得到控制而制定出的成本计划或成本控制制度。如财务收支的申报审批制度，产品设计成本的规划等。

事前的成本控制要根据成本习性把银行的全部成本划分为变动成本和固定成本两大类，根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

1、变动成本的控制。变动成本是指成本总额随业务量的增减变化而变动的成本，其单位定额相对固定。如按日计付的工资，按次计付的使用费等。对变动成本的控制，一般不宜控制其总发生额，因为这部分成本耗用的增长一般会带来收入的同比例增长，限制其总额的发生就相当入限制收入的增加。对变动成本的控制可以采用弹性预算控制，即根据不同的业务量制定相应的成本预算，按制定的预算控制相关的成本。在实际工作中，单位变动成本往往随着业务量的增加、劳动效率的提高递减，在编制弹性预算过程中制定的单位变动成本定额需要及时进行调整。

2、酌量性固定成本的控制。酌量性固定成本是管理当局制定的一定时期的某类开支的目标成本，如业务宣传费、培训费等。其伸缩性较大，属于经营方针的成本，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。可于年初制定出全年的酌量性成本计划，按计划均衡使用。当酌量性固定成本达到或接近预算时，根据实际的业务需要和同期财力负担能力决定增加预算或减少支出。

3、约束性固定成本的控制。约束性固定成本是为维持一定的业务所必须负担的最低成本，如折旧费、保险费、财产税、 水电费等。对于执行中的约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对约束性固定成本的控制，应放在它们未发生之前，即通过控制产生约束性成本的的支出来控制约束性成本。对于资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置的新设备，要按项目分别编制有关的固定费用预算，作为今后控制实际发生数的标准。对于非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的控制。

（二）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。

在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际 需要（按日、按旬或按周）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或修订原来的标准成本或责任预算。第四，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算数之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能做出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误过多向房地产业融资而产生的坏帐损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。 如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的超支差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件使预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，保证计量工作的正确性，以防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生的统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，正常发生的偏差一般不予纠正，只对那些不正常的偏差，才采取行动加以控制。

（三）事后的成本控制。事后的成本控制是指在成本支出已经发生后，了解成本变动情况，分析影响成本变动的原因，寻求降低成本途径，提高经营管理水平。根据成本构成及其变动，对成本控制进行考核与评价

 1、总结在已发生的项目成本中支出的必要性，对于没必要发生的附加成本总结规律，在今后类似活动的成本控制提供参照依据。

 2、分析已发生成本的合理性，对于不合理的成本及时查找原因，追究当事人责任，能够从其他途径得到补偿的，及时采取措施获取相关权利。

三、现阶段银行成本管理的主要工作

 （一）加强对政策、市场、客户信息的研究，充分了解目前客户需求及需求发展趋势，明确定位，制定富有前瞻性的中长期发展规划。这项工作是成本管理的核心内容，是事前预算的基础

1、商业银行作为经营货币、提供信用的特殊行业，对市场的切入、对客户的选择必须符合国家的产业政策，乃至全球的经济发展趋势。如果对客户的选择不符合国家的产业政策，则这部分客户难以维持长久或难以在经营中获利，银行也就难以在企业经营过程中获利，甚至难以收回成本。制定出长远的发展规划，进行有效地战略性投资，可以在今后的持续经营中不断获利。

2、富有前瞻性的市场定位还可以处理好长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的关系。开展具体业务的部门往往热衷于一些见效快、投入产出高的项目，而不去考虑那些有一定前景但投入产出期长的战略性项目。具有前瞻性的中长期发展规划，可以有效避免低级项目的重复建设，调整成本项目发生的方向。

（二）加快成本信息系统建设，为成本管理工作提供相关的数据与制度支持

 1、根据成本管理需要，建立成本管理信息系统，为成本及其动因分析提供依据。分析成本形成及其变化动因所需要的数据量较大，如果没有一个相对完善的数据采集及分析处理系统，较难得出有效的分析结论。

2、加快财务集中步伐，实现成本核算的扁平化。随着计算机技术的高速发展，通过计算机处理系统较容易对资产项目进行核算，可以逐步上收基层网点对成本项目的核算权，即可以实现集约化管理，减少基层核算成本的大量工作，又可以保证核算项目的客观准确性。

（三）推行成本可行性认证制

 1、建立集中采购和招投标制度，实现规模效益，降低采购价格，保障售后服务，减少采购过程中的不正常因素成本。

2、建立中间业务开拓项目论证制。国际先进银行的贷款利润只占其利润总额的40%左右，而国内商业银行的贷款利润则占到利润总额的80%以上。随着加入世贸组织，与国际化银行接轨，需要拓宽中间业务收费渠道。拓宽收费渠道并不是说可以盲目地“创收”，最终没有取得实际效果，而浪费了大量的人力、财力、物力和导致被收费客户的不满。要推行成本论证制，有充分理由认为开拓某项中间业务收费可以创收且不会带来过多不利影响的情况下，推行该中间业务收费。

3、推行差别服务。在银行业利润构成中，一般是20%的优质客户贡献了80%的利润，而对大部分客户的服务则是维持在保本或是处于亏损状态。为有效稳定优质客户对银行的贡献度，减少在亏损业务方面的支出，提高银行的利润增长点，需要加强对优质客户的服务，控制对一般客户的支出，实行差别化服务。

（四）加强全员成本意识培训，营造全员参与的成本管理氛围

 1、控制经营成本是全体涉及成本发生人员共同的责任，只有全体人员共同参与，才能有效控制大到一辆车、一幢楼，小到一张纸、一颗钉的总成本。要通过企业文化建设，加强员工节约成本、监督成本的意识和责任，变“要我节约”为“我要节约”，使全体员工拥有主观要为成本管理出一份力的自觉性、积极性。

 2、培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识，降低无效作业，减少质量成本。如果某一流程为了节约成本，一味地根据自身的需要控制成本，而不考虑后续环节发生的成本，可能导致后续作业目标无法正常完成或需要付出更大的代价才能完成。这样不利于总成本的控制。在要求成本中心控制单个成本中心成本的同时，兼顾总成本的控制，为控制后续环节支出提供保障。

（五）建立健全成本激励机制，强化成本管理的内在动因

 建立高效的成本考核激励机制，将成本控制的效益与员工自身利益有效结合起来，最大限度的激发员工主观能动性和工作积极性。

1、落实成本控制责任制，对完成成本控制计划较好的单位给予相应的奖励，完成不好地单位分析原因予以处罚，并将成本管理、成本控制与员工职业生涯发展结合起来，充分发挥激励机制的导向作用。

 2、推行更加灵活的费用分配模式，在确保成本及利润指标完成的情况下，允许基层单位自主使用经营性费用。目前多数单位经营性费用与工资性费用相对分离，经营性费用在未用完的情况下上收。可以将部分经营性费用与工资性费用结合起来，允许两部分费用交叉使用，调动员工节约费用的积极性。

参考文献:

1、姜建清著《银行全面成本管理导论》。

2、朱孟亮《也谈现代商业银行成本管理》，《金融会计》2004年第3期

3、徐雏凤著《全面成本管理诊断手册》。