商业银行对公信贷业务竞争策略分析

一．商业银行对公信贷业务价格竞争分析……………………………4

二．商业银行对公信贷业务合作分析…………………………………5

三．商业银行对公信贷业务服务竞争分析……………………………6 

（一）提高客户满意度和忠诚度，深化信贷服务水平………………6

（二）提供差别化服务，强化对公信贷服务竞争……………………9

内 容 摘 要

 在目前国有商业银行进行股份制改革，上市以及我国对外外资银行全面开放的背景下，研究商业银行间信贷业务的价格及服务两方面的竞争策略及合作策略等问题具有一定的现实意义。本文通过对商业银行对公信贷业务价格分析，并提出了各商业银行在信贷业务上发生共谋合作的情形。在服务竞争方面借鉴了西方商业银行信贷业务服务的先进经验，从提高差别化信贷服务，提高客户满意度和忠诚度角度分析银行信贷业务服务之间的竞争策略。本文一个重要结论认为要想在竞争中获胜，必须要能够体现差别化，同时可能的情况下与竞争对手联合起来实现双赢。

关键词：商业银行 信贷业务 竞争

商业银行对公信贷业务竞争策略分析

 商业银行信贷业务竞争就是研究体现银行之间在开展信贷业务的过程中的决策以及决策达到自身利益最大化的问题，通过分析可以帮助银行在激烈的竞争环境中透彻准确分析对手的行为。信贷竞争不但是银行间的竞争，更有互相的合作。通过竞争合作，不断提升商业银行自身的竞争力。

 

商业银行对公信贷业务价格竞争分析

 商业银行信贷业务一般将所辖对公信贷客户分为几大类，对不同的客户实行不同的信贷策略。如将客户细分为优先支持类、一般类、压缩余额类、信贷退出类。建行将客户信用等级分为AAA、AA、A、BBB、BB、B、CCC、CC、C、D共十个风险递增的级别，建设银行对同一借款人的贷款余额应不超过银行资本余额的10%。通常来说，信贷退出类及信用等级较低的客户各商业银行不会竞争，但优先支持类及信用等级较高的优质企业客户都是各商业银行极力争取的对象，优质企业客户的性质决定了银行在这些客户上竞争不断升级。特别是近两年来，随着人民银行对企业贷款利率下浮10%、上浮不限政策的推出和企业短期融资券的发行，商业银行对优质客户贷款议价能力受到越来越多的挑战，如中央直属企业中石油、中石化，地方龙头行业和企业如交通、电力都要求降低资金成本。企业短期融资券的融资成本综合在4%左右，低于同期贷款利率近20个百分点，受到许多企业的青睐。

在这种背景下，各商业银行对优质企业客户的贷款议价能力受到挤压，而各家银行之间的激烈竞争甚至恶性竞争则进一步加大了商业银行利率下浮的范围和空间，造成银行贷款利息收入和综合收益水平急剧下滑。

银行出现价格竞争，即利率竞争。价格竞争是企业之间竞争的一种形式。但是，价格战常常使一些卷入其中的企业陷入困境，出现两败俱伤或几败俱伤，“经历价格战，即使是幸存者，也是伤痕满布，更谈不上谁是赢家，因为这其中根本就不会有赢家”。事实上，从整个社会来看，由于供求变化等原因，一些行业在某个时期，难免会出现价格战，但是对于某个企业来说，能够避免打价格战的竞争策略是最聪明的。降价毕竟是最容易仿效的策略，而且人人都会用，因此，即使是实力强大的企业，也应尽量避免采用对各参与方来说杀伤力是很强的价格战。现代企业竞争策略的高明之处，在于避免与同行作一种会使大家都陷入困境的竞争。

现实中银行往往形成联盟来弱化竞争，增强其长期竞争优势并且获得尽可能多利润。这种联盟由市场中占据大部分份额的银行形成，对特定的目标如价格以及风险达成协议，从而赢得相对优势。为了进一步分析银行间的联盟策略，下面以共谋策略分析商业银行间的信贷。 

 

商业银行对公信贷业务合作分析 

 

合作是为了更好的竞争。共谋是一种重要合作策略，是协调价格的一种。简单说就是有关企业串通一气，共同行动，以获得利润最大化。简单的合作可以是企业的决策者对产品的价格达成口头协议，复杂的可能有文字协议，包括分配销售额度、制定统一价格、组成行业协会、确定对背叛者的惩罚规则等。一般来讲，共谋被称为卡特尔。卡特尔基本目的是限制竞争、控制市场、谋求最大利润。

由于存在不稳定性，为了维持和管理卡特尔，通常采取两种基本的组织措施:组织内强制和组织外强制。组织内强制是指为保证协定的执行，规定对参加卡特尔的企业进行监督，对有违反协定行为的企业进行惩罚。组织外强制则是卡特尔用各种手段排挤未参加卡特尔的企业，迫使其退出市场或者参加卡特尔。

在国外商业银行在信贷市场之间的合作是经常发生的，面对同一行业和客户，彼此就贷款价格、份额达成默契，统一协调各类贷款利率的最高最低限。为了提高协调的效率，组成不同类型的银行业协会，制定竞争规则。如世界各国央行统一制定的约束银行业经营扩张的《巴塞尔协议》，在某一特定区域成立由各家商业银行参加的行业协会，制定遏制恶性竞争的协议等。但在多数情况下，由于受内外部条件的影响，这种合作具有天然的不稳定性。目前各商业银行比较广泛使用的合作方式是组建银团贷款，针对同一行业或客户进行共同谈判、定价，减少不必要竞争，提高收益。由于我国人行限制商业银行给同一客户提供授信的比例，并且对于同一客户的巨额贷款，银行承担风险较大。因此面对大客户的巨额贷款要求时，我国国有银行为分散风险，要寻求同业合作，建立银团共同承担风险和收益是十分必要的。我国银团贷款市场刚刚起步，国有银行缺乏经营经验，而外资银行在运作方式和技术方面都非常熟练，因此双方可从资金和技术等方

面开展合作。

随着我国整体经济实力的不断提高，国内企业以及海外投资者对于金融服务的要求将不断提高，迫切需求范围更广、内容更加复杂多样的金融产品。同样地，广大消费者也需要更加多元化的金融产品和服务。这些发展趋势给我国银行业发展带来巨大的机会，不仅极大激发了中国银行业的竞争态势，同时也拓展了与外资银行的合作空间。

商业银行对公信贷业务服务竞争分析

在现代金融市场上，金融产品越来越趋于同质，单靠有形产品本身已很难取得竞争优势，金融服务则逐渐成为商业银行竞争的焦点。金融业作为现代服务业，服务质量本身就是衡量企业竞争力的一个重要因素，传统的商业银行在服务标准方面重视不够，监督管理体制尚不健全，在“等候时间长’，“便民措施少’，“态度生硬上较为突出。服务是我国最大的“软肋”。而这一点，不少银行业从业人员似乎并没有切实认识。如今，有着优质服务传统的外资银行，为了能在中国市场打开局面，必将利用产品和服务这两大传统优势“征服”客户，如果中资银行不在“服务客户”上下真功夫，可以肯定，客户将通过自己的市场行为做出选择。

西方商业银行在市场经济的环境下经过了上百年的发展，积累了丰富的服务经验，客户至上的经营理念体现在银行管理与服务的方方面面，国内商业银行与之相比存在着较大的差距。

（一）提高客户满意度和忠诚度，深化信贷服务水平

商业银行提供给顾客的优质金融产品和服务，银行员工礼貌、热情的服务态度与及时、准确的履行服务承诺的能力，银行整洁、美观、令顾客舒适的营业场所和先进的服务设施等等就是银行向顾客传递的一种价值，而顾客享受银行服务所支付的利息、费用，顾客到银行光顾要花费的时间、精力和体力则是顾客成本。很多研究已经证明顾客价值对顾客的消费态度和再次购买意愿起着决定性的作用，理性的银行顾客会将其从银行获得的价值和所花费的成本加以权衡，如果顾客感觉“物有所值”甚至“物超所值，，，他们就会对银行忠诚，反之则会离开。而银行的客户对银行的消费体验满意与否是体现在银行服务的诸多过程和方面的，例如安全、效益、大堂导购、银行职员的服务态度、消费环境等等，显然，任何一家银行都不可能在所有方面和所有过程满足客户的所有需求，因此，银行必须根据自己的实力和经营方向做出选择，让客户在最重要的系统感到满意。

要想提高客户满意度，必须加强商业银行员工服务方面的考核，要考核必须量化服务标准。西方商业银行的服务标准一般包括三项内容，即对内部重点流程的一套准则及目标、内部表现的指标及对客户的服务承诺，这些服务标准制定的非常细致，几乎都有量化指标，如电话银行要在多少分钟内接听、办理一笔业务在多长时间内完成、欢迎客户的标准姿势等等。有些银行还十分注重客户对银行服务的感受，定期请客户对员工的服务进行评分，并将评分结果作为对员工考核的依据。而国内银行的服务标准与之相比，在内容方面比较单调，而且制定的也比较粗略。客户对银行的满意度主要是通过银行的可感知的服务质量来体现的。如果银行的客户满意系统能满足客户的现实需求，这些客户就是你商业银行满意的客户，但是并不是热情的客户。满意的客户和热情的客户是不一样的。你的服务和产品超越了客户的期望值，不仅满足其现实需求，而且还能满足其潜在需求，客户就会变成热情的客户。对于商业银行对公信贷业务客户尤其是这样，要不断将客户培养成满意的客户直到热情的客户。

1.加强关系市场营销，提高客户满意度

提高客户满意度，建立新型银行客户关系。首先充分利用现有客户资源，创造一切机会，密切与客户的联系，注意简化客户与银行的接触程序，方便投诉和建议。当客户需要帮助时，能快捷地得到帮助。因此，简化接触程序是鼓励客户主动和国有商业银行沟通的必要条件。要立足于实际，以客户为中心全面整合银行内部资源，重组业务流程，扩大客户与银行的接触面。例如:开通服务热线，免费拔打;设立客户关系小组可针对特定客户(如大客户)的特定需求提供相应服务，也可针对特定客户问题，找出问题根源，避免和消除问题的重复发生，或者设立客户服务部门，客户服务部应该成为客户与银行之间沟通的桥梁，增时信息收集、处理、反馈效率，同时，也应该作为客户在银行的服务代理人，负责统筹、协调所有相关部门的工作。

其次，要注重对客户的认同与奖励。每个客户都认为自己是重要的，理应受到银行的认同和重视。因此，要让客户知道银行非常在乎他们、对他们心存感激、并有所回报时，他们重复接受金融服务的可能性就会大大增加。常用方法有:经常性消费者计划，对老客户、重点客户，银行可通过信函、电话或直接拜访等方式，向客户提供国有商业银行最新动态、财务状况和技术进展等情况，帮助客户建立信心;同时了解客户对商业银行产品、服务的意见和建议，共同讨论改进计划。此外，对重复金融交易行为进行奖励，如欧莱雅的营销点卡、弗洛伦的会员卡、资生堂俱乐部等等。新客户认同计划，例如在金融交易成交后24小时内发出感谢信函，表达感谢，希望再次光临、主动征询意见。或者为特定客户做“特别”的事情。例如赠送生日贺卡、邀请客户给优秀员工颁奖、定期举办优秀客户会议、赠送运动比赛或表演的票券等。

更为牢固的客户关系应该是战略联盟与伙伴关系，即在金融产品(服务)设计阶段，就将客户纳入到商业银行设计过程中，与客户相互交流，让客户来确定产品性能、成本等，度身定做。这样“产品”不仅仅是银行自身的产出，而且包含了客户的设计思想与需求信息，是商业银行与客户共同劳动的结晶。这种相互依赖、相互影响的关系，使客户和商业银行成为新的利益共同体。

2.提高信贷客户忠诚度，减少客户流失率

TNS发布的《2007中国零售银行及信用卡服务竞争力报告》显示，2006年，北京、上海、广州三地零售银行的总体客户维系指数和口碑系数均远落后于全球平均值，多数银行的客户流失率在40%左右。TNS对北京、上海、广州三地的1500名零售银行客户以及900名信用卡用户进行了调研。中国银行的客户维系指数是62，而世界的平均水平是70。《报告》同时发现，股份制商业银行普遍领先于国内其他同行，尤其领先于其他国有银行。《2006年金融服务指数研究报告》显示中资银行的客户中有七成优质客户欲“跳槽，’。

没有服务质量的保证，顾客忠诚无从谈起。在缺乏竞争的市场环境中，服务质量低下的银行可能凭借各种转移障碍“俘虏”大批顾客，但这些顾客只是虚假的忠诚，随着竞争的加剧，转移障碍的消减，顾客必然“逃离”而转向竞争者。所以高质量的服务是银行吸引和保持顾客的基础。不同的顾客对银行利润的贡献具有很大差异，据统计全球银行业80%的利润来自于20%高盈利客户，很多顾客并不能给银行带来利润，甚至给银行造成亏损，因此银行有必要按利润贡献对顾客进行分类管理，提供差别化的服务。有效的顾客分类管理依赖于先进的数据库技术，商业银行必须通过收集每个顾客的信息以及他们与银行业务往来的历史纪录，建立起完整的顾客数据库，进行数据挖掘以确定顾客对银行的利润贡献。对于高盈利的顾客，银行应将其视为宝贵的资产，投入更多的资源，给予特殊的待遇，如为其提供财务优惠、寻找机会合作和加强情感交流等等，这些举措也会起到转移障碍的作用，从而尽可能留住高利润顾客为银行长期创造利润。对于利润贡献低的甚至亏损顾客，银行也不能拒绝为他们服务，但可以通过提高产品和服务的收费、删除亏损的项目或者针对他们开发新的高利润的产品和服务等隐性手段，使他们向高利润顾客转移或者自动离开银行。通过顾客数据库的数据挖掘，银行不仅可以确定顾客的利润贡献，还可以掌握顾客的消费习惯，信用状况等情况，这样银行就可以为不同的顾客提供有针对性的个性化的服务，以提高顾客忠诚度。

（二）提供差别化服务，强化对公信贷服务竞争

在完全市场竞争假设的前提下，银行业是一个最具替代性的竞争行业，不但金融业内各类机构之间可以相互进入和替代，而且非金融机构也比较容易进入银行领域。今后，在中国银行金融业的竞争必然更加激烈。银行服务是一种或一系列行为，易被同行模仿，生命周期较短;在一定程度上是生产与消费同时进行的，顾客有一定程度的参与服务生产，并且顾客两极都是银行服务重点的服务流程。银行服务同质性是指银行经营业务、满足社会经济的效用性质是相同的，许多信用工具和经营方式也是相同的。功能同质性是银行业的一个重要属性，同质化则是对这种特性的趋同和加强。由于中国商业银行的管理体制和创新能力不够，缺乏有效的激励机制，不注重效率和效益，更缺乏一批高素质人才，限制了商业银行的创新精神和创新效率，造成了银行服务的同质化。

由于对公信贷业务各银行都大同小异，如果在价格上没有竞争的余地，那么各行就必须在信贷业务上提供差别化的服务，来不断满足客户的需求，以赢得在对公信贷市场的竞争。

1.分析差异化信贷服务层次

在我国，银行的差异化服务理念尚未完全形成，差异化战略更无从谈起。银行间的竞争取胜最终要靠银行的服务质量和效率来保证。传统的银行业务大批量生产导致产品和服务同质化，随着信息技术快速发展和竞争的加剧，任何银行要取得比较竞争优势，不是要加强同质性，而是要克服同质性。采用差异化的竞争战略，从规模定制到针对每个客户具体情况提供更加符合客户个性要求的差异化服务。

随改革开放的深入，中国银行金融业市场竞争加剧、买方市场形成，客户尤其是优质客户成了银行服务的主动挑选者，迫使银行降低服务价格，缩小银行存贷利差。银行必须通过集约经营方式大力削减成本，以低成本支持低价格，占领更多的市场份额，获得竞争优势。而实行差异化竞争战略是避免过度竞争的重要对策之一。银行服务基本上可分为三个层次，即核心服务、便利性服务、支持性服务。核心服务是银行提供给顾客的核心利益，也是银行得以存在的原因，基本上是存贷款等服务。便利性服务是为了方便核心服务的使用和消费，包括信用卡、ATM服务、代理业务等。支持性服务是用来提高银行服务价值或者与其他竞争对手服务区别开来的服务，基本上包括查账、投资咨询、财务管理、发行债券、严格保密、服务态度、服务效率及服务环境等。通过在基本服务中添加新的内容以扩大服务供给或作为原服务产品的一部分，并以此与竞争对手区别开来，目的就是使银行服务实现差异化。银行的核心服务功能各大银行都具备，并无差异化可言，但是便利性服务和支持性服务能够进行不断创新，形成服务特色，保持竞争优势。

2.差异化信贷服务竞争策略

让客户满意、为客户提供个性化服务方案是银行实施差异化竞争战略的核心。最大限度的满足优质客户的需要是实行差异化服务的基本出发点。银行如果能让顾客主动地融人到金融服务中来，并参与银行的一系列服务，就是银行实施差异化服务的前提和关键。银行确定目标客户群，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案。并以这种全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。这种特色就是最大的竞争优势，是其他竞争对手所难以照搬和模仿的。世界上许多著名的银行如巴克莱银行、花旗银行、汇丰银行等都非常重视对客户群的细分，通过经营规模、商业信誉等指标将客户划分成不同的信用等级，不同级别的客户享受不同的服务。这样既有利于银行对客户的管理，又可以使银行集中资源，为优质核心客户提供最周到的服务和最优惠的条件。

以客户为中心，建立客户分层经营模式，塑造竞争优势。国外银行实行差异化服务主要是通过服务层次的差异化，建立重点客户分级管理制度，对客户在经营资源投入及管理方式上采取不同的差别服务。银行差异化服务最重要的是细分市场，确定目标客户群，提供一揽子解决方案的经营理念和服务方式，突破原来以银行为中心的传统，建立一种全新经营模式和竞争策略。以客户为中心，对客户实行差别服务，让客户满意成为银行服务的核心，把让客户满意的思想融于企业文化之中。是要建立客户分层的经营模式。通过市场细分，就会发现不同的客户有不同的需求特征、风险特征，银行的盈利模型也会不同。例如，大集团、大客户，在其未来以直接融资为主的市场特征下，要求银行提供的主要是投资银行、财务顾问，需要我们通过经营模式的转变提供更加专业化、综合化的金融服务，提升全国乃至全球的金融服务能力;中型客户，其中只有少部分可以进入资本市场，大部分是未来的贷款主体，但对价格和贷款条件敏感，市场竞争激烈，要求我们提升风险识别、风险定价和风险控制能力;小型客户，其业务需求特点是“小、频、急”，额度小、频率高、要求急，风险较大，交易成本较高，但对于价格和贷款条件不太敏感，要求我们能够通过建立专门的流程来保证其效率的要求，通过科学定价覆盖风险和成本。这就需要根据不同层级的客户设计不同的经营模式，按照差别化的流程，提供有针对性的产品，进行专业化营销和服务，建立客户分层经营模式。

培育银行服务的核心功能，发挥比较竞争优势。在建立现代企业制度、金融信息处理技术日新月异和资本市场逐步规范发展的形势下，中国银行业的服务功能必须扩大。与外资银行竞争，中资银行最大优势是本土优势和国内网络优势。这两个方面是任何外国跨国银行所无法比拟的。中资银行的弱项是制度不够完善，管理比较落后，资金实力弱和资产质量较差。与外资银行竞争，中资银行很难获得绝对竞争优势，而只能是比较竞争优势。因此，中国银行的竞争策略应以培育核心服务功能、营造比较竞争优势为目标。比较优势策略是中国银行业的重要原则，各家银行可以通过资产重组，调整股权结构，引入先进管理技术、战略联盟和其他多种合作方式培育核心功能。利用与专业性服务公司的合作，银行将低附加值的、标准化的银行业务外包，将一些非银行核心功能部门，如后勤，保卫，科技研发、项目评估、审计等部门从银行分离出去，精力专注于核心业务。同时，应用信息技术，加快网络银行的建设，发展电子银行业务，加快商业银行网络服务系统与客户网络系统的联网，建立统一的客户服务中心，集中、专业地处理银行后台业务，为前台业务提供高质、快捷的服务，加快银行服务功能升级。这样可以集中精力培养银行的核心服务功能，在与外国银行的竞争中赢得竞争优势。 

 

参考文献

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