论商业银行的成本控制

一、商业银行成本控制的意义

二、当代商业银行的成本管理状况以及存在问题

三、商业银行成本控制的主要形式

四、成本控制与策略

五、结论

 内容摘要

成本是商业银行衡量经营效果的一个十分重要的综合性指标。商业银行为实现财务管理的目标，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，成本管理与控制的效果直接关系到商业银行的经营利润。本文对我国商业银行成本管理与控制的现状进行了分析，提出了在经营过程中进行成本控制的几种方法，指出现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。文章简述了商业银行成本控制的意义，并分析商业银行成本控制现状和问题，以探讨相应的对策。

一、商业银行成本控制的意义

商业银行的成本是指其在业务经营过程中所耗费的各种活劳动与物化劳动的货币表现,也是商业银行经营过程中发生的与业务经营有关各项支出的总称。商业银行在从事业务经营活动过程中，其存款利息支出、金融企业往来支出、手续费支出、卖出回购证券支出、汇兑损失、贷款和垫付款项的损失、与投资账面价值减少有关的费用和一般管理费用等，构成了商业银行的经营成本。

现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的管理与控制，以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理与控制已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。

由于成本是衡量商业银行经营耗费的补偿尺度,在收入一定的情况下,银行经过成本分析与控制,可以降低经营损耗和支出,从而扩大利润,提高经济效益。银行也因此扩大了其竞争力,有利于其进一步开拓业务,所以商业银行的成本管理与控制有利于发挥资金资源的经济效益,优化资源配置,促进经济发展。成本控制属于管理会计的范畴，具有狭义和广义之分。狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本的控制；广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制，包括了一切降低成本的努力，是成本管理的同义词。因此，从这一意义上来说，商业银业的成本控制应该是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。它的作用是极为显著的,主要表现为:

1、加强对成本的管理与控制，有利于增收节支,扩大经营成果。商业银行在经营规模一定的前提下,成本率愈低,说明其经营水平愈高。所以通过对成本的核算和管理,既可从降低成本的角度对银行各方面工作提出一定的要求,又能及时分析经营中成本超支的原因,从而有利于银行改进经营,充分挖掘降低成本潜力,提高经济效益。

2、加强对成本的管理与控制，有利于提高管理水平。商业银行成本管理与控制水平的高低，必然影响其自身的管理状况。科学的成本管理与控制体系有利于商业银行资源的优化配置，有利于商业银行效益的提高和风险控制，通过有效的成本管理与控制，不仅使商业银行创造最佳的经济效益，而且为商业银行的发展壮大奠定坚实的基础，从而提高银行竞争力。

3、商业银行成本为制定和调整利率提供依据。由于竞争的结果,贷款利率一般是受平均利润率限制的。贷款利率不能高于平均利润率,贷款利率的最低界限虽然没有此类限制,但它要受到银行经营成本的制约,因为一旦贷款利率低于其成本,则银行耗费不能全部得到补偿,更谈不上会有利润。所以,以成本作为制定和调整利率的基础,反映了银行业经营的客观规律。

二、当代商业银行的成本管理状况以及存在问题

近几年来，我国商业银行财会职能正向管理会计、成本会计延伸和发展，成本管理与控制也得到了一定的关注，但由于历史、成本控制模式改革滞后等诸方面基础因素的影响，我国商业银行内部的管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不尽如人意，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。因此，我国商业银行要加快成本管理与控制制度改革的步伐，必须面对以下现状:

1、成本自我约束机制不灵敏

由于商业银行至今还没有彻底解决“大锅饭”问题成本的高低尚未与单位和个人的责权利真正挂钩对成本约束机制的调节作用反应较迟钝在这种情况下发展业务不计成本就成为制约商业银行盈利的重要因素主要表现为:组织存款求量不求质筹资成本加大；金融机构之间竞争无序投入增加；内部资金占用偏大临时性、过渡性科目缺乏有效控制；上网点、增人员存有盲目性；固定资产购建结构不合理分布不均衡投资过大增加了折旧和各项费用支出。

2、成本控制手段落后

一是成本管理松懈由于各行未建立起成本的自我约束机制加之监控措施不到位一些成本控制指标在许多行都是形同虚设二是成本控制项目不够全面目前的控制重点主要是业务管理费用采用硬性指标、限额控制手段与基层行经营的实际需求有一定差距往往出现费用总额超支而正常业务费用无着落的问题三是控制手段较分散未设立集中统一的成本控制机构单项控制制度出自各个管理部门有的甚至交叉重叠、相互矛盾没有形成一套完整、科学、切实可行的控制体系。

3、成本核算失真

会计资料的准确性、真实性是会计学科的生命但在实际工作中真实性原则执行得却不尽人意其中主要的就是成本核算失真主要表现为一是违反财经规章随意列支成本如高息吸存、虚列利息支出挪作他用等二是有的行突破限额采用挂账方式超支费用虽然会计报表上反映的费用金额符合指标要求但实际挂账的费用却越滚越大经营压力也越来越大三是有的行搞违规经营在账外吸存或放贷设立“账外账”、“两本账”这种违规经营缺乏法律保障一旦失控给银行造成的损失极其严重2加强成本控制的基本策略。

4、营销成本难以控制

营销成本是指商业银行为推销产品和客户的日常维护而发生的各项成本。银行结算服务作为一种特殊的没有具体形态的“产品”，要为社会公众所接受并为商业银行创造良好的经济效益，也需要开展必要的营销活动，从而形成营销成本，例如各种形式的广告宣传费、业务试办初期为客户提供的收费减免以及银行与客户之间的联谊费用支出等等。该部分成本的管理是银行成本管理的主要内容，因为它实实在在，同时又是资源配置、管理分支行最敏感的因素。但对营销成本的分析往往仅是结构性或比例分析，因为不论采用报账制、额度管理还是比率管理的办法，分支行总是"用足用好"费用，在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分 

5、物质材料消耗严重

商业银行要维持结算业务的正常运转，需要消耗大量的低值易耗品。办公文具、账表凭证、车船燃料、封装材料、计算机配套部件及纸张等等构成了银行经营成本的重要内容。现在各商业银行计算机应用的普及程度比以往有了一定的提高，在计算机应用普及的同时物料消耗的成本越来越大,纸张的浪费随处可见。在员工节约意识淡薄的情况下,一些可重复利用的物品往往成为了一次性使用。这些都大大提高了商业银行的经营成本。

6、人工成本庞大

尽管计算机已有相当程度的普及，但从总体上看，目前商业银行的结算业务仍明显具有劳动密集型的性质。而且随着结算业务量的增加和结算业务新品种的不断涌现，一些银行的结算人员仍在扩张。人力投入越多，工资、福利、人员管理费用越高，对银行经营成本总量的压力也就越显著。并且人员安排不合理,有少数行管理人员过于臃肿,管理人员人数甚至有向经办人员人数靠笼趋势,出现”只吃饭不做事”的人员。提高了商业银行的人工费用,严重影响了单位利润。

三、商业银行成本控制的主要形式

1、时间顺序的表现形式

1.1实行事前成本控制

即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

（１）按酌量性固定成本进行成本控制。酌量性固定成本的伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

（２）按约束性固定成本进行成本控制。对约束性固定成本银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

1.2 实行事中成本控制

成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：

（１）编制责任预算。在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。

（２）计算成本差异。各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。

（３）分析差异，修订标准成本。各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。

（４）评价与考核业绩。银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

1.3实行事后成本控制

商业银行的事后成本控制是在成本形成之后，对实际成本的核算、分析和考核，它是成本的后馈控制。成本事后控制通过实际成本和目标成本进行比较，确定成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度，以达到降低成本的目的。成本的事控制主要是针对具体各个成本费用项目进行实地实时的分散控制。而成本的综合性分析控制，一般只能在事后才可能进行。成本事后控制的意义并非是消极的，大量的成本控制工作有赖于成本后后控制来实现。从某种意义上讲，控制的事前与事后是相对而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。 

2、经营环节的表现形式

2.1筹资成本。指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。筹资成本是商业银行的主要成本。

2.2.经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用。

2.3税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。    2.4补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。

2.5准备金支出。包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出。

2.6营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。

经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的银行来说，实际又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手，提高产品的产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制法。在实际控制中应强调的是：筹资成本控制的是单位业务量的耗费即单位资金的实际付息利率，而不是利息支出的总额。

四、成本控制与策略

1、加强成本控制新观念

商业银行员工不但是成本控制的主体也是成本控制的客体其成本责任意识的强弱会直接影响到成本控制的水平高低从这一意义上来讲成本控制问题归根到底是人的素质问题而提高素质就必须从人的思想状态上入手首先解决人的观念问题要摆脱成本控制与已无关思想改变只有财务管理部门具有成本控制责任的思维定式换之以全行上下共同为成本控制负责的新思想牢固树立全员成本责任意识提倡成本控制“人人有责”、“节约光荣浪费可耻”使成本控制观念从根本上得以扭转。

只有观念上更新才能为有效的成本控制打下坚实的基础要把成本控制做为一项系统工程来开展逐产品、逐环节地把成本控制的责任具体细化落实到单位、部门、岗位和每个人身上使每位员工都切实承担责任同时实行定量约束性考核并与绩效工资挂钩在推进过程中还要采取多种形式大力开展宣传教育活动不断引导员工身体力行地从节约“一滴水”、节约“一度电”做起互相督促自觉养成勤俭节约的好习惯。

2、建立和完善责任管理，明确成本控制责任

目前责任制度的理论已得到我国银行业的普遍认同，各方面的实践也在不断深入，但在应用中仍处于探索阶段，尚未形成一个完整的体系。因此，各商业银行应根据自身经营的特点，尽快建立起符合本行实际的责任会计管理体系。成本控制由谁负责，由谁把关，应落实到具体的责任部门和责任人。要把增加收入、节约支出、降低经营成本的目标落到实处，落实到各个经营环节，要求各环节对节约和降低成本承担经济责任。从商业银行内部管理来看，要借鉴先进的成本管理经验，完善成本内部管理体系，主动调整、优化资产负债结构，按照有进有退原则，优化客户结构，提高资金运用效率。责任制度的推行可以采取先试点后推广的做法，先在一家分支机构运行后，再逐步在全行推行，最终在成本分析和管理制度等配套制度日益完善的基础上，实现全面的管理制度。

（１）总责任建立成本控制总中心负责领导全辖的成本控制工作一般以行长为首财务会计、计划信贷、稽核、资金组织等部门参与组成主要是管理成本控制总目标；

（２）预测决策责任主要是预测本责任期间的经营成本确定成本控制的目标或标准经营成本中的各项存款付息成本由资金组织部门负责；金融机构往来、拆借资金付息成本由计划信贷部门负责；业务管理费用由财务会计部门负责；

（３）成本执行责任主要是落实成本控制的目标负责日常成本控制应由各成本责任单位在具体执行过程中按照既定的目标或标准进行操作；

（４）检查监督责任主要是监督检查成本执行情况并及时纠正成本执行过程中的偏差可由审计稽核、财会监管部门承担此责任；

（５）信息反馈责任主要是通过会计报告体系汇总成本信息计算并分析成本差异应由财务会计、资金组织、计划信贷部门负责；

（６）成本考核责任主要是定期对成本执行情况进行考核评价并按照奖惩制度对有关责任单位或责任人予以奖惩应由成本控制总中心负责。

3、健全成本控制制度

3.1责任成本制度

实行责任成本管理必须合理划分责任层次责任层次的划分应依据银行经营规模的大小遵循简便节约、信息沟通快和资料反映全的原则而定通过划分责任层次实行内部分级控制责任制把成本控制指标分解落实到辖属行处、专业部门以及每个职工做到层层控制人人控制上一级责任人要授予下一级责任人一定的管理权限规定相应的成本控制责任每一级责任人对本责任单位的成本状况负完全责任以责任完成情况作为考评奖惩的依据

3.2预测分析制度

为了制定正确的成本计划和决策必须对成本客观形成过程进行科学分析、推断和预见成本预测分析可采用三种方法:一是因果预测分析法即从成本指标与其他有关指标之间的规律性联系中进行分析研究二是趋势预测分析法即根据成本指标过去的、按时间顺序排列的数据运用数学方法进行加工、计算借以预测未来发展趋势实际上是平移成本控制指标三是定性分析法即成本管理部门根据经验进行分析判断提出预测的初步意见然后通过座谈会或集体讨论等形式对预测的初步意见进行修改、补充并作为成本预测分析的最终依据。

3.3信息反馈制度

建立此项制度是反馈控制原理的要求是指从已经结束的成本控制活动或已经取得的工作成果中获得信息并根据这种成本信息采取措施以便对下一工作过程实施更加有效地控制各级成本责任中心应按照统一的格式、统一的内容、统一的核算方法逐级建立信息报告制度定期将成本控制信息汇总反映并以统计表或书面报告的形式反馈到上一级责任中心要重点分析成本控制工作的结果合理安排成本控制阶段的资源投入确保未来的成本控制结果符合标。

3.4激励约束制度

现行商业银行的经营管理模式并没有从根本上彻底解决员工吃“大锅饭”的问题利益驱动机制的作用还处在一个浅层次状态下在商业银行经营思想指导下只有大刀阔斧地进行机构、人员整合优化资源配置挖掘潜能优势大力推进以“团结互助、奉献创新”为核心内容的“家园文化”建设等步骤深化激励约束机制改革以激励先进鞭策落后才能真正实现“干部能下能下人员能进能出”的良性循环在此基础上按照经营效益、经营规模、资产质量以及责任大小、贡献大小实行岗位薪酬制按岗付酬拉开、拉大员工的收入档次合理运用绩效工资杠杆调节成本支出增加贡献大员工的收入水平维护或减少一般员工的收入水平一方面可以留住优秀人才另一方面又可以相对有效地控制成本

4、科学测定、合理分解成本目标

成本的控制内容主要有以下几个方面:一是存款利息支出一般可用该责任单位上年末各类存款余额与各类存款国家利率加权平均计算出一个存款综合利率并以这个综合利率为单位目标成本二是金融企业往来支出一般根据几年来该责任单位的实际支出情况和本年度往来业务量水平确定一个绝对额指标予以控制三是对业务管理费用应确定一个总的利润费用率来控制部分固定费用如人头费用可根据人头或工作量来确定一个绝对额进行控制四是对汇兑损失、其他营业支出等项目则可根据历年实际情况予以确定。

5、 完善业绩考核评价工作，建立奖罚制度

成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。商业银行应通过定期编制成本控制业绩报告，对各部门的成本控制工作成果进行全面的分析和评价。由于每个部门有不同的功能，所处的环境因素也各有所异，在实际业绩考核评价中要注意以下几个问题：一是每个部门考核的标准要以成本控制目标为依据；二是考核标准要尽可能地量化；三是所有考核结果及派发奖金的方法必须公开，以示公允，在这种高度透明的环境下，奖励制度才能带来正面的激励效果。

五、结论

在当今金融危机冲击下的商业银行体系，成本控制管理是促进使商业银行竞争力的提升和保持长期盈利的重要保证。建立精通管理、擅长成本控制的职工队伍。人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素，在推行成本控制管理中，除了需要掌握银行业务的基础知识外，还需要运用管理会计、成本会计、经济学、统计学等多方面的知识。因此，商业银行一方面要注重引进高素质、高知识层次的人才，另一方面要立足现有的职工队伍，通过培训等手段大力提高职工的业务素质，为成本控制目标的实现奠定人才基础。 

在市场经济中，竞争是正常的商业行为。商业银行要想在市场竞争中处于有利地位，必须制定合理的竞争战略，而竞争战略中优化成本控制和管理是极其最要的一部分。只要我们拓宽视野，冲破束缚，我们就可以在商业银行会计领域发现成本管理的广阔天地：改善业务流程、提高管理水平、优化组织结构、提高会计人员素质，这些都能降低成本，提高收益。成本管理与控制的关键是要融入创新的思维，把效益思想渗透到工作的方方面面，对成本实行全过程、全员和全面的管理与控制，实现商业银行利润最大化。

参 考 文 献

1、文硕，《审计发展史》，企业管理出版社，1996年；

2、张乐柱;靳佩然;;农村金融组织体系及竞争机制问题研究;2005年山东省金融学会重点研究课题成果；

3、陈武朝 郑军，《中国注册会计师行业服务需求的特点及其影响的探讨》，《审计研究》200年第1期；

4、李利明，《当银行成为企业》，《经济观察报》2002年2月25日；

5、黄玲仁，《浅谈证券市场投资主体的发展趋势》，《商业研究》2001年第7期；

6、刘斌牛新华.影响商业银行经营成本的因素J.新疆金融1998；

7、赵丽娟王朝霞关士伟.浅谈商业银行的成本控制J.金融会计1998；

8、李艳春耿如意郭军华.谈市场经济条件下的银行成本意识J.河北金融1998；

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