金融危机下中小企业成本控制问题与对策 ——基于一个生产加工型企业的微观案倒分析
国际金融危机对我国实体经济构成较大冲击，以出口为主的劳动密集型的中小企业是这场金融风暴的最大受害者。由于金融风暴的蔓延，很多企业面临生死存亡的严峻考验。在市场经济的激烈竞争下要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题。但是，目前我国中小企业内部控制程度较差， 生产效率较低，运作流程较混乱，所以生产成本均较高，若对企业内部进行科学、合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以花乡化工原料（珠海）有限公司为例进行分析， 试探讨企业加强成本控制问题。 成本是企业资本的消耗、占用和价值的转移，是企业获得收益必然付出的代价。成本是衡量一个企业运营情况的非常重要的综合指标，一个企业劳动生产率的高低，材料消耗的多寡，管理是水平的高低，都会以各种方式影响成本。因此，为了加强企业的内部管理，提高经济效益，实现利润最大化，必须对成本进行全面控制和规划。 一、花乡化工原料（珠海）有限公司基本情况 花乡化工原料（珠海）有限公司位于珠海拱北夏湾，是一家专业从事半成品彩妆原料生产的小型一般纳税人企业。该公司于2001年12月1日注册，是一家成立了近十年的台资企业。该公司员工约五十人，其业务流程主要是：一是客户提供样板，公司按样打板，经客户确认后进行大货生产；二是该公司直接向客户推荐公司现有产品和新产品，等有需要的客户下单，再安排生产。三是给有需要的客户提供OEM代加工。该公司的业务范转主要是：生产口红，润唇膏，唇彩，睫毛膏，眼线液，粉饼，眼影，眼线笔等彩妆产品。由于该公司是属一家中小民营企业，产量相对较少，资金不足，筹措资金较为困难，难以引进高科技；况争力较弱，生产效率低，很容易受金融危机的影响；并且还没有建立比较完善的成本控制系统，存在诸多漏洞，员工也没有什么专业技能，导致工作效率低下，且管理成本高，另外，高级专门人才不足，很难实施全面技术更新以降低生产成本，正因为有这些方面的因素，所以加强该企业的成本控制对企业的存活和发展起着至关重要的作用。 二、该公司的成本构成 （一）直接材料费用 该公司原材料费用占总成本的40%左右，是成本中最大的一部分，主要是用于产品生产的直接材料。所谓直接材料是接企业在生产产品和提供劳务过程中实际消耗的直接用于产品生产、构成产品实体的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品和运输、装卸、整理等费用。该公司的直接材料费用主要有用于产品生产的聚化物、高岭土、滑石粉，酒精，进口P2等各种原材料和一些包装物，以及材料的运输装卸整理等费用。 （二）直接人工费用 指企业在生产产品和提供劳务过程中直接从事产品生产人员的工资及按工资总额和规定比例提取的福利费。该公司直接人工费约占总成本的25%，主要由员工的薪酬组成，该厂计算工资的方式有两种，一种是固定工资，即扣除请假应扣工资数额外，每月不管是否加班，是否放法定假，都发同样数额的工资，这种计算方式一般适用于管理岗位的职员。另一种是：基本工资+加班费+岗位补贴-个人负担的社保-缺勤扣除-住宿水电费。这种计算方法主要针对一线生产工人和质检人员。基本工资是五天八小时900元/月，周一到周五加班费1小时5.7元，周六日加班费1小时7.7元。技术员如调色、打样等岗位补贴每月300元，QC每月岗位补贴100元。 （三）制造费用 它是指企业为了生产产品和提供劳务而发生的费用和其他生产费用，如车间管理人员的工资及提取的福利费，车间房屋建筑物和机器设备的折旧费、租赁费，修理费、机物料消耗、水电费以及停工损失、信息系统维护费等。该公司制造费用约占公司总成本的15%，主要是车间管理人员的工资，厂房的租赁费，机器设备如口红搅拌机，粉碎机，压粉机等的折旧费，维修费，机物料消耗，水电费等。 （四）销售费用 是指企业销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，包括保险费，包装费，展览费和广告费，商品维修费、预计产品质量保证损失、运输费、装卸费等以及为销售本企业商品而专设的销售机构的职工薪酬、业务费、折旧费等经营费用。企业发生的与专设销售机构相关的固定资产修理费用等后续支出属于销售费用。该公司销售费用约占总成本的9%，主要是公司的广告宣传，网站宣传，销售人员的工资薪酬。 （五）管理费用 是指企业为组织和管理企业生产经营发生的各种费用，包括企业行政管理部门在企业的经营管理中发生的，或者应由企业统一负担的公司经费（包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等）、工会经费，待业保险费，劳动保险费、董事会会费（包括董事会成员津贴、会议费和差旅费等），聘请中介机构费、咨询费（含顾问费）、诉讼费、业务招待费、房产税、车船税、土地使用税、印花税、技术转让费，矿产资源补偿费、研究费用、排污费以及企业生产车间和行政管理部门发生的固定资产修理费用等。该公司管理费用约占总成本的10%，主要是由办公室行政人员工资，差旅费，业务招待费，办公设备如电脑、打印机、复印机、饮水机等的折旧费，办公室水电费，低值易耗品摊销费用等。 （六）财务费用 指企业为筹集生产经营所需资金等而发生的筹资费用，包括利息支出（减利息收入）、汇兑损益以及相关的手续费、企业发生或收到的现金折扣等。该公司财务费用约占总成本的1%，由于该公司是台资企业，许多原材料都从台湾进口，需以台币支付货款，另有国外客户以美元支付货款，所以汇兑损益相对较多，相应的财务费用也会增加。 三、公司成本控制现存的问题 首先我们要知道，什么叫成本控制？成本控制，是指在成本计划的基础上，运用以成本会计为主的各种方法，设定成本限制额，参照标准成本、定额成本以及费用预算等计划指标来具体核算企业在经营生产中所实际发生的费用，并以例外管理原则纠正不利差异，分析、揭示、反馈成本计划的执行情况，找出产生成本差异的原因，以提高工作效率，实现降低成本，实现利润最大化的目标。成本控制的好坏往往决定着该企业在市场竞争中的地位。因此，成本控制不是以降低质量为代价，而要在保证质量的基础上降低成本，唯有在工作流程上创新，在生产工序上创新来控制成本，如日本丰田公司的经营理念是“优良的产品，优良的思想，世界的丰田”，但同时它的企业精神却是“从干毛巾中拧出水”。那我们来看看该公司的成本控制存在着些什么样的问题？ （一）缺乏统一规范的人工成本统计制度 1．该公司没有规范的人工成本统计制度。 因为没有专业的成本会计人员，所以很难对人工成本的项目进行汇总，到发工资时具体人工成本构成如何难以分析，不知道哪条生产线效益提高，哪条生产线减产严重，当要整顿结构提高工作效率时也难以知道问题出现在哪里。 2．生产人员工作安排不合理，造成加班时间过长.加班费用高。 该公司人工费用约占总成本的四分之一，控制其成本是成本控制相对关键的一环。人工费用中占比重较大的成本是加班费。目前该公司常出现无法按时交货的情况，这种通常采用两种处理方法：一就是推迟交货，二是有多少货出多少，与客户协商，分几次交货。这两种方法都将增加成本。如果采用延期交货的办法，就要安排工人加班，导致人工费用的增加。若恰逢碰上周六日加班，成本将更大，这一天的加班费是7.7元/时，一个班次只要在周六日加一个小时班，就要多付人工费用近200元/时。这比平时周一到周六的加班费高了三分之一以上。若是第二种方法，将货物分两三次交给客户，可以减少人工费用，但另外运输费却因此提高两三倍。最佳的控制状况是在交货期内可以交出货物，同时也要保障正常的加工时间。常会出现周一到周五工人休息，周六日则加班等不正常情况，造成成本费用的提高。出现以上情况，主要是由于安排加工业务的人员管理能力不足，不能在合理的时间里安排合理的工作。合理安排工作需要获取加工业务的人员和进行加工业务安排的人员相互协调。该厂获取业务的人员有：老板，物料员，送货员。安排业务的人员有：行政经理，主管。而这几个人交流甚少，常会出现获取业务的人员不清楚目前的加工生产负荷情况、生产工人加工进度和工作量，不管目前加工能力，有多少生产加工业务就领多少。不顾实际生产状况安排加班，常出现加班做不完，不能按期将货物交给客户，不但要赔偿客户损失，公司的信誉也大大受损。 3.单一的计时加班费，无法发挥工资的激励作用。 厂里计提加班费时只有计时计算一种方法。这种方法的最大弊端是无法发挥工资的激励作用，养成职工的惰性。员工认为，反正要加班就来，加完班就走，只要来了加班费绝对有保障。于是，在一定的加班时间内，加工出来的产品数量不多，质量也不高。 （二）企业成本管理技术水平低下，人员成本意识薄弱，制约成本的降低 1．该公司成本控制观念落后，管理者的成本管理水平低下，员工的素质不高，成本控制意识薄，生产成本控制缺乏市场观念。 该公司管理者们单纯地认为通过提高产量就能降低成本，但在金融危机情况下，一味地提高产量必然导致产品积压，严重亏损；而且他们通常只注重对生产成本的控制，却忽略了对其他成本的控制，比如说管理成本仓储成本、销售成本、采购成本等等， 2．成本控制目标的制定不够科学，标准不明确，成本预测不科学。 该公司的管理者们缺乏长远的眼光，不能合理制定成本控制目标，造成企业员工也不能很好地在工作中节省成本。该公司属于工业企业，它应该在做好市场调查、品种预测、销售预测以后，分析能否实现盈利，这与成本的高低密切有关。企业的成本预测就是分析、研究各项因素与成本的依存关系，利用大量观察到的数据，采用一定的方法，对企业一定时期的成本目标、成本水平进行测算、预测、分析，成本预测是编制成本计划，确定目标利润，进行方案优选和经营决策的重要依据，是实现企业成本目标管理，保证提高企业经济效益的必不可少的工作。 3、成本控制管理手段单一，方式落后，没有与当前情况相符合，在员工管理和生产管理方面都存在很多问题。 （1）在员工管理方面，金融危机的情况下，管理都们总是想通过降低工人工资，或者裁员来达到降低成本的目的，使得公司内部人心浮动，员工缺乏稳定感，不能全力以赴地工作，从而导致责任心不强，只关心个人利益，而不关心企业的长远发展，由此可能造成工作中不必要的失误和损耗的出现。另外，当企业在遇到问题时，便重金聘请所谓专家来帮企业出谋划策，或者在招聘时只注重学历，而没有能够招到适合某个工作岗位的人才，由此造成浪费。 （2）在生产管理方面，许多中小企业的生产以低技术含量操作为主，产品制造的精确度较低，主观随意性较大，不合格率较高，返工现象明显。生产的过程主要凭经验管理，生产流程的设计不够科学合理，产品成本核算不规范、不合理、不精确，生产过程管理缺乏有效的监督。 （三）物料物品管理混乱，造成铺张浪费 1、在物料管理方面，它存在着大量浪费原料的现象，原料的使用很少经过量化计算，也没有计划性，且原料的使用没有和相应的管理人员的数量和素质成比例增长，造成不能对原料进行有效管理和控制。 2、车间的辅助材料如包装材料（直桶，胶桶，油桶、胶袋、纸箱等），低值易耗品（口罩，手套、帽子等），辅助用品（洗洁精、抹布、拖把，肥皂，酒精等）没有设置专人管理，对于低值易耗品和劳保用品的使用，该公司一般是定量发放。如不足，可自行再去申请领购，这就使得员工完全没有节约意识，甚至有时会占为私用。由于缺乏低耗品和劳保品的规章管理制度，对于这些物料消耗没有正规的领取手续和奖惩制度，员工可以私自拿取口罩、手套、静电手套等，造成资源的流失和浪费。因为没有激励措施，员工完全没有节约的意识。金融危机来袭，企业却在面对困难的时候没有改进自身的成本管理方法，依旧因循守旧，这必然造成效率低下，成本控制不严，造成企业更大的亏损。 四、提出解决公司成本控制的对策 （一）提高企业管理者的成本控制意识。 据调查，大部分中小企业管理者从事管理工作的年限较短，缺乏企业管理经验，相当多的中小企业管理者缺乏财务会计知识，所以，在企业成本控制方面，这些管理者的管理理念远远无法满足现代市场竞争对成本全方位控制的要求。该公司就是因为管理者的成本意识薄弱，没有基本的人工成本统计制度，也没有专业的成本会计人员，厂里连基本的人工成本会计核算科目都没有，因此，管理者根本不知道最大的成本问题出现在哪里。因此，本人认为，管理者成本意识薄弱是中小企业成本高企，竞争力弱的根本原因。要解决这一问题，要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识企业成本降低的潜力是无穷的。在中小企业成本管理中应消除那种认为“成本无法再降低”的错误想法，将成本意识作为企业理念的一部分，对企业管理人员进行培训，树立降低成本意识，挖掘降低成本的潜力。 （二）明确责任，严格控制成本发生各环节。 生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程，而在这期间投入的各种耗费就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到断档、阻滞多，则需要的动力就要很大才能使转变正常进行，反之，流程越通畅所需成本就越小。比如该公司可以对生产各个环节进行业绩考核，并与各责任人的工资福利挂钩，在企业的内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任，应有的权利和利益，以实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个部门、每个车间生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。并且在员工当中树立起提高效率、厉行节约的风尚，这样才能取得了较好的成效。 抓好员工的素质培养和工作态度的教育，建立一个全员成本控制体系。 成本控制实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。所以一方面要不断提高员工的素质，企业要组织员工参加学习和培训，掌握先进工艺和技术，减少在生产中的浪费。另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，实行全员成本控制。成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企业在进行成本控制时，全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体，充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性。积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。 五、结论 同行业的中小型企业大多差别不大，保持低成本来获取竞争优势是企业采用的一种主要竞争战略。较低的成本使得企业在同等价格水平上比竞争对手可以获得相对更高的盈利，或者可以以低价位迅速占领市场。现代成本控制不但应该考虑到生产过程中的费用，还包括新产品新项目的开发费用，售后服务费用等，要适当运用一些创新性的激励方法，让上游供应商、下游经销商甚至顾客都来为企业省钱，这样企业的成本控制必然取得成功。在当今严峻的形势下，中小企业想要生存下来并且发展壮大，必须最大限度地降低成本，提高效率，只有迅速采取适合于本企业的有效措施，方能帮助企业生存下去。中小民营企业成本控制的工作在很多方面是不到位的，成本控制中存在的问题很多，也相当复杂。行业的不同，成本控制的侧重点也是有所不同的，要使成本控制制度在企业中取得良好的效果，必须切合企业的实际出发，制定出适合企业自身的成本控制制度，并且将制度运用进日常的实践活动中去，通过实际运用不断完善制度，使得制度在企业中逐渐完善和让所有员工都接受并且遵守。 总之，企业的有效成本控制是让企业节省开支，提高利润的一个重要方法，不要忽略每一个细节，企业的成功可能源于一个细节，也可能失败于一个细节，各企业主在当今复杂的经济形势下，必须改进观念，设立成本控制的目标，根据企业情况制定出一套切实可行的方案，并且尽量做到让所有员工都熟知这套规定以及企业成本控制的目标，尽快将这套方案实施起来，这样企业才能真正开源节流，使得利润最大化,安全度过金融寒冬期
