A集团公司建立与完善企业组织结构问题研究(二)

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二、A集团公司组织结构的问题所在

A集团公司经过近十几年的快速发展，资产规模和业务范围在不断的扩张，但是组织结构一直没有进行相应的调整，造成了组织结构与企业发展需要的不适应，由此产生了一定的不利影响。

（一）组织结构不适应战略发展目标

A集团公司目前已经提出建设世界一流企业的战略发展目标，而放眼世界一流企业的组织结构，几乎没有一家企业组织结构仍采取的职能制组织结构形式。世界一流企业要求对世界范围内的外部变化，能够做出超前的快速的应对，将资源分配到能够创造最大效益的地方。目前，A集团公司的职能制组织结构，无法成为创建世界一流企业战略目标的载体。

（二）组织结构不满足业务发展需要

A集团公司目前在经营港口装卸、物流等传统产业的基础上，已经新增了港口地产、港口金融等多种新型业务，特别是2012年提出打造装卸、物流、地产及金融四大业务板块的计划。A集团公司对各种业务均采取统一的管理模式，没有进行专业化管理，每一项业务的开展均需要由基层单位到集团职能部室，再到集团公司经营层甚至管理层决策，这就要求每个职能部门对各项业务都有较为熟悉的了解，能够做出科学的判断，但实际中是很难做到的，这就有可能造成决策的失误。

同时，每种业务的开展都有其较为独特的运作模式和风险特性。由于装卸、物流等产业是A集团公司的传统，公司对其有较为丰富的运作经验，并且其风险波动性不大，便于管理。港口地产受国家房地产政策的调控影响较大，A集团公司对其经营时间较短，并且地产项目对资金的要求较大，不易管理。金融业务要求对外界变化作出快速发应，并且需要专业的金融人才经营，A集团公司由于传统产业为装卸业和物流业，金融人才较为缺乏，并且金融业务风险较大，而A集团公司将其与其他业务同样管理，不利于业务的快速开展。

（三）组织结构不利于决策效率提高

A集团公司集权化管理造成决策流程过长。A集团公司所属的各子公司相关事宜需报送集团公司进行决策，这就造成子公司（除集团公司直接控股的子公司）一个事项需先上报本单位母公司，母公司再将该事宜报送集团公司多个职能部门，每个职能部门又根据各自分管事宜进行研究，将研究结果报分管本部门的集团公司领导，这个过程通常需要花费较长时间，待取得集团公司各个职能部室同意后，许多业务已经过了最佳开展时间，特别是金融业务时效性较强，决策时间过长对其开展极为不利。例如，A集团公司下属一个B公司，B公司又投资一个C公司，当C公司准备购买一个土地进行仓储建设时，就需要如下流程： C公司将相关方案报B公司审核，B公司进行审核，B公司同意后报送A集团公司规建部、计财部、战发部、审计部等部室进行研究，部室研究同意后报送分管本部室的集团公司领导，集团公司领导审核同意后，C公司方可开展此项业务。

A集团公司的职能制组织结构对各个职能部门进行了专门化分工，每个部室仅负责各自管理的范围同时，由于各职能部门仅负责本部室职责范围内的工作，为了避免本部门的决策风险，仅从本部门角度对相关事宜作出评价，不利于做出有利于集团公司整体利益的决策。

（四）组织结构不便于港口资源整合

A集团公司目前下属60多家二级子公司，160多家三级子公司。这些子公司大部分均从事装卸和物流等传统产业，业务同质化严重。由于各子公司统一受集团公司管理，并未进行专业化管理，各公司之间交流较少，并且集团公司对各子公司下达预算指标，并考核其经营层绩效工资。因此造成如下不利影响：第一，各子公司均以本单位利益为出发点，相互竞价压力服务价格，造成集团公司总体收益下降；第二，各子公司不专注于其自身主业，进行“大而全”的投资模式，比如一个集装箱专业码头，为了提高本单位收入规模，投资于物流业务，这就造成了各子公司之间重复投资，浪费集团公司整体资源；第三，由于各子公司仅关注本公司的经营，不利于从客户角度出发，向客户推荐A集团公司其他子公司的服务，进而满足客户多样化的服务要求，提高A集团公司的核心竞争力。

三、A集团公司组织结构问题分析

（一）组织结构变革目标问题分析

组织结构变革的总体目标是建立适应A集团公司发展战略目标的组织运营保障。通过优化组织结构，满足A集团公司经营规模和业务范围扩张的需要，进一步提高决策效率，提升对外部环境变化的反应能力，增加A集团公司的核心竞争力。

1.适应战略发展目标

服务于企业战略发展目标是组织结构的设立前提，任何先进的组织结构如果不能适应企业战略发展目标，那么该组织结构就是失败，与企业战略发展目标不适应的组织结构，就像一辆汽车装了一套不匹配的轮胎，即使这辆汽车的发动机性能是先进的，它也无法全速前进。A集团公司也不例外。目前，A集团公司的组织结构已经不能满足企业战略发展目标的要求，A集团公司组织结构变革的首要目标就是结合企业战略目标，构建适合企业发展的组织结构，推动企业战略目标的实现。

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