A集团公司建立与完善企业组织结构问题研究(四)

    职能制组织结构缺点和明显，即横向协调差，高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难；狭隘的职能观念，按职能划分部门，会导致职能部门之间发生冲突，各自为政，只注重整体工作中的某个部分，而不是将企业的任务看作一个整体；决策迟缓，等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度；适应性差，由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差；企业领导负担重，在职能制组织结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。

    

    图2：职能制组织结构图

    （3）对A集团公司职能制组织结构的分析评价

    目前，A集团公司就是采用此种组织结构，在业务种类单一，发展规模较少时，该组织结构适应A集团公司的发展需求，并推动了A集团公司的发展。但是，由于目前A集团公司的业务状况及外部环境，该组织结构类型已经明显不能满足企业发展需要，该组织结构存在的问题已在上文介绍，此处不赘述。因此A集团公司未来需要对该组织结构进行变革。

    2.事业部制组织结构

    事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、市场、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。由于A集团公司主要涉及业务种类的多样性，因此此处仅介绍产品事业部制组织结构。产品事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

    

    图3：事业部制组织结构图

    （1）事业部制组织结构优点

    产品事业部制组织结构有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

    （2）事业部制组织结构缺点

    产品事业部制组织结构的缺点是需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

    （3）对A集团公司采用事业部制组织结构的分析评价

    事业部制组织结构为A集团公司按照业务种类进行分类专业化管理提供了较好的参考价值，A集团公司金融业务是新型业务，相比其他业务，具有较高的风险并且专业性极强，A集团公司所投资的金融股权也有较大差异，因此建议A集团公司对金融业务采取事业部制组织结构，组建金融事业部，安排专业人员对金融业务金融管理，并将不同金融股权交由不同人员负责，同时将金融业务运营情况直接向集团管理层汇报，降低决策程序，防范金融业务风险。

    3. 矩阵制组织结构

    矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。

    （1）矩阵制组织结构优点

    矩阵结构的优点是机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

    （2）矩阵制组织结构缺点

    矩阵结构的缺点是项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

    （3）对A集团公司采用矩阵制组织结构的分析评价

    矩阵制组织结构一般适用于项目公司，A集团公司地产业务，正是将不同建设项目交由不同项目公司负责筹建。因此，地产业务适合矩阵制组织结构，每个项目公司既能保持与集团公司职能部室的有效沟通，还便于从项目整体进行管理，推进项目开展。

    

    图4：矩阵制组织结构图