A集团公司建立与完善企业组织结构问题研究(三)

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2.满足业务发展需要

企业业务发展程度也会对组织结构产生影响。当企业业务种类较少时，企业可以选择较为简单的组织结构，确保经营信息及时准确到达高层领导，以便促进业务规模的提高。但当企业业务规模达到一定程度，业务种类发生变动时，企业应该根据业务发展需要完善变革组织结构，并且企业各业务的发展程度会有所不同，一般而言传统产业，企业拥有较多运作经验，新型产业企业面临较大挑战，需快速灵活做出判断，这些因素直接决定企业的组织结构类型。A集团公司同时开展了装卸、物流等传统产业和地产、金融等新型产业，因此组织结构变革要充分考虑业务种类及发展程度等因素，构建适合各类型业务发展的组织结构。

3.优化企业决策程序

企业决策程序的设计依托于组织结构，因此组织结构对企业决策效率有至关重要的作用。设计组织结构时，首先要分析企业适合何种管理模式，一般而言企业管理模式分为集权型和分权型，不同的管理模式需要不同的组织结构来支持，如果采用集权型，就需要将相关决策权限上交至高层领导，由于直接决定相关经营活动；如果采用分权型，就需要将相关管理权限下放，授权相关领导决定经营活动。但企业采取何种管理模式并不是绝的的，需要根据企业发展情况决定。管理模式要通过组织结构来明确，因此组织结构要有利于管理模式的作用的发挥，有利于决策程序的优化。A集团公司目前决策流程过长，不利于下属企业根据外部环境变化做出及时应对，也不利于调动下属企业的积极性，因此A集团组织结构改革要分析上述情况，构建灵活有效的决策程序。

4.便于整合港口资源

上文已经分析了A集团公司目前的组织结构不利于整合港内资源，许多下属企业仅从本单位角度出发，造成了A集团公司整体利益损失。组织结构变革要充分了解下属企业的需求，通过组织结构调整，按业务种类设立不同的运营主体，调整完善考核体系，为港口资源整合创造条件，实现集团公司利益最大化。

（二）组织结构变革原则问题分析

1.服务战略目标

目标是企业奋力争取希望达到的未来状态，是企业一切经营活动的最终出发点。组织结构是企业的内在生命力，是企业持续发展的重要保障，组织结构应追随战略目标，任何一种组织结构均围绕目标建立。因此服务于企业战略发展目标，是企业组织结构变革的首要原则。A集团公司组织结构变革一定要立足于创建世界一流企业的战略发展目标，世界一流企业要求对外部环境变化做出快速应对，合理调配资源，整合和优化业务结构等，组织结构变革就是要促使A集团公司向世界一流企业转变，推动A集团公司战略发展目标的实现。

2.适应业务发展

组织结构之所以被称为企业的生命源泉，就在于合适的组织结构能够推动企业持续、快速、健康的发展，为业务发展提供动力。同时，不适合的组织结构将会阻碍企业业务发展，对企业经营产生反作用力。因此，组织结构的变革要主动适应企业业务发展需要。目前，A集团公司开展了装卸、物流、地产、金融等多种业务，各种业务的运作经验、业务规模、成熟程度、风险状况等方面都各不相同，如果采用相同的组织结构势必难以满足业务发展的需要，因此A集团公司要通过组织结构变革逐步建立若干定位清晰，核心竞争力突出，自我发展能力强，具有行业领导地位的专业化运营主体，通过不同运营主体管控不同业务，各运营主体要根据所管控的业务状况，采取不同的组织结构类型，以充分适应各业务发展的需要。

3.提高决策效率

决策效率是组织结构理论研究的核心问题，什么样的组织结构是有效的，不可一概而论。一个组织结构如果能以最小的失误或代价来实现目标就是有效的。效率优先原则是衡量企业组织结构有效性的基础。在生产技术快速发展的今天，优秀企业不仅关注传统经济理论中的劳动成本和物化劳动成本，更加看重企业运行中存在企业组织结构及其运行中所发生的成本。如组织结构不合理，协调时间过长而使资源周转速度放慢，利用率水平降低，而且由于延误了市场、投资等机遇，可能丧失重大收益机会，层次过多使信息传递成本加大且失真度加强。A集团公司目前决策流程过长，决策效率较低，因此组织结构变革要充分考虑提高决策效率。

4.提升整体利益

评价一种组织结构是否优越，要以全局利益为出发，使全局利益高于局部利益，部门利益服从于全局利益，不能只考虑某一单位或某一部门的局部利益。组织结构的变革要着眼于集团整体利益，追求集团整体利益的最大化。目前，A集团公司所属子公司之间相互竞争、偏离主业、协同不畅等问题严重，要解决上述问题首先就需要从组织结构下手，目前A集团公司高度集权，造成了所属企业积极性不高，并且对不同业务缺乏专业化管理，各同质的企业之间没有有效的沟通，各自为战，损害了集团公司的整体利益。因此组织结构的变革要以提升集团整体利益为出发点。

（三）几种典型的组织结构模式比较分析

1.职能制组织结构

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在总经理下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。

（1）职能制组织结构优点

职能制组织结构的优点是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济，可以实现对资源最充分的利用；可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能；由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；董事会便于监控各个部门，管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。在职能制组织结构下，每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使得整个组织有较高的稳定性。

（2）职能制组织结构缺点

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