企业集团对子公司的财务控制

企业集团对其子公司的财务控制存在的问题........1页

二、 企业集团对子公司的财务控制....................2页

三、 对改进我国企业集团财务控制的几点建议..........8页

 【摘 要】随着集团母子公司体制的建立，母公司如何发挥集团公司的核心作用，如何对整个集团的财务运作进行有效的控制，是当前财务理论和实务界共同关心的问题。本文从企业集团如何加强对其子公司的财务控制阐述企业集团对财务运作的有效控制，并提出了有益的建议。

【关键词】企业集团 子公司 财务控制

企业集团对子公司的财务控制

随着我国经济体制改革的不断深入，现代企业制度的逐步确立，规范的公司制改革的日益推进，我国企业集团的数量从无到有，规模从小到大，雨后春笋般地发展起来。然而，企业集团在发展过程中暴露的问题也日益突出，许多企业集团都面临着发展中的困境。主要表现为：有规模资源，无规模经济；有速度拓展，无速度经济；有信息孤岛，无信息经济。凡此种种，是多方面因素综合作用的结果，但与企业集团对其子公司的财务控制乏力不无密切的关系。

一、企业集团对其子公司的财务控制存在的问题

我国企业集团财务控制薄弱，表现形式是多方面的。

1. 缺乏科学的企业集团财务控制理念。由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学理念，更谈不上对企业集团财务控制重要性的认识。

2. 企业集团财务管理主体各自为政，缺乏一体性。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭控不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大;体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带——资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

3. 企业集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。

4. 在大多数企业集团中，各法人企业一般都根据法规的要求和自身的条件建立了内部审计组织，但没有在集团层面上设置相应的内部审计总协调机构，各法人企业的内部审计组织相互独立，没有形成一个有机的整体，影响了企业集团内部审计总体功能的发挥。

二、企业集团对子公司的财务控制

（一）企业集团对子公司的财务控制的涵义

集团母子公司财务控制，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制系统的核心。

（一）企业集团对子公司的财务控制的内容

集团母子公司财务控制的内容主要包括财务人员控制、货币资金控制、筹资财务控制与绩效评价控制等方面

1. 企业集团对子公司财务人员控制

提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：

（1）委派制

子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。

（2）指导制

子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。

（3）监督制

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监委派制是集团公司为了实现对子公司的财务控制，依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。作为母公司派出的监督者，财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略，特别是财务政策是否符合母公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正;监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度；批准或否决子公司重大的投、融资决策；将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。

财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权控制的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集权控制。实行财务总监委派制，不但可以便集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。此外，企业集团还要建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等，以保证财务总监委派制的顺利实施。母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。

2. 企业集团对子公司的货币资金控制

资金是企业的血液，资金控制则是企业财务控制的中心。对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。货币资金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向货币资金使用诉决策权、经营权。由于货币资金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向的货币资金控制模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向货币资金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司货币资金有五种控制模式：

（1）统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出;但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。

（2）拨付备用金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是：①集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。②集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。

上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。

（3）设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能：

①集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。

②统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。

③统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。

④办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。

⑤核定各分公司日常留用的现金余额。

（4）设立内部银行方式。对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户，内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息;母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

3. 子公司筹资过程中的财务控制

集团公司最高决策机构应以其长远规划为基础，根据投资计划制定筹资方案，做出筹资决策。集团公司应从整体来考虑资本结构，通过对各种可能选用筹资方式的分析，对应承担的风险有所估计，并可凭借其对子公司资产的控制权对子公司的筹资决策加以引导，施加影响，使之与母公司本身的发展相协调。

（1）资本结构的确定

资本结构是指企业集团各项运用资本(长期资本与股权资本)间的构成关系。企业集团的资本结构将影响企业的风险地位以及企业的筹资能力。企业集团的不同筹资组合将直接影响筹资成本的高低，进而影响企业的生产经营成本乃至企业的竞争地位。在确定资本结构时应充分考虑集团公司抵御风险的能力，适度利用债务性资本的杠杆效应，提高自有资本的使用效率，提高收益水平。

（2）资本成本的控制

资金成本的高低对子融资效率、融资风险以至投资效率与投资风险都有重要影响。因此，在目标资本结构的基础上，对资金成本加以有效的控制，便成为对子公司筹资过程中的财务控制一项重要内容。资金成本，站在企业集团的角度，表现为资金的筹措成本与占用成本:而站在投资者的角度，也就是投资者的期望报酬。因此，资金成本决策的过程，实质上就是企业集团与投资者之间依据各自对风险、收益的不同判断预期进行讨价还价的过程。作为企业集团，要想在降低资本成本的同时实现融资的高效率性，不仅要提高自身的预测能力，而且必须拥有良好的业绩为支持。同时，企业集团还需对投资者的期望报酬及分布结构进行实际的考察，并在恰当的时机、选择恰当的资金成本定位用以资本筹资。

（3）筹资风险的控制

筹资风险源于资本结构中负债因素的存在。具体可分为两类：现金性风险与收益性风险。无论是哪种风险，一旦发生，都将给企业安全性带来严重的不良影响。因此，就有必要对各种可能的筹资风险加以防范和控制。企业集团规避控制筹资风险的途径主要包括：一是母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资金成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系；二是子公司也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；三是当母公司或子公司面临财务危机时，财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外筹资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

4. 对子公司的绩效评价控制

绩效评价控制是母公司对子公司财务控制的重要手段，是以指标形式表现出来的指标可以分为定性和定量两种，定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，是用于评价企业资产经营及管理状况等多方面非计量因素，是对计量指标的综合补充。通过对定性指标多项因素的分析判断，是对定A指标进行全面的校验修整和完善，形成企业绩效的综合结论，定量指标则容易衡量比较，主要有：(1)考核子公司盈利能力：净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率。(2)考核子公司偿债能力：贷款偿还率、流动比率、资产负债率和净资产负债率。（3）考核子公司运营的效率、销售利润率、全员劳动生产率、资产周转率、应收账款周转率。（4）考核子公司发展的潜力：技术创新投入率、销售收入增长率。（5）考核子公司对员工吸引力:人均收入增长率。

母公司对子公司进行绩效考核评价不能只停留在某几个指标上，应对企业经营管理状况、财务活动状况做全面的评价，完整地反映子公司财务效益、经营水平、财务风险、发展能力等综合性信息，以便于决策者对考评企业全面深入的认识和正确决策;同时，也便于客观公正地评价企业领导班子的经营业绩，为企业领导层人员的任用和收入分配提供充分的依据。

三、对改进我国企业集团财务控制的几点建议

根据前面的分析研究，结合我国的具体情况，笔者认为，我国集团财务控制总体上应采用集权为主、分权为辅的控制模式，主要依靠集团内部健全财务控制机制对子公司企业实施有力控制。原因主要有以下两个个方面：

1. 适应我国企业集团所处的环境。受传统文化的影响，我国更强调集体利益的实现。从现阶段的情况来看，我国的诚信法治环境还不够完善，各种法律法规有待于进一步健全;金融市场尚不发达，企业主要通过银行信贷和发行股票筹资、筹资渠道相对缺乏，筹资成本高、筹资难度大、普遍缺乏后续资金。我国企业集团所处的一般环境决定了集团财务控制适合相对集权的模式，尤其是筹资、重大投资等项目应由母公司集中控制。而资本市场不发达，市场监管不健全;经理人市场基本无效，借助其对经理层进行约束还不具有现实性;注册会计师审计质量不容乐观，这些又决定了我国集团财务控制可利用的外部手段并不多，因而需要更多的依靠集团内部建立健全财务控制机制来实施有效控制。

2. 我国企业集团组织结构的特点。我国的企业集团中，以母子公司以基础，同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多，多数大企业集团都采用这种组织结构;而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。从总体上看，组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。

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