浅议加强资源型企业财务成本管理

内容摘要 关键词………………………………………………………P2

一、资源型企业成本管理存在问题和分析。…………………..P4

1．市场意识，竞争意识，成本意识淡薄，成本管理观念落后，成本管理在企业中的地位削弱。……………………………………………P4

2、成本核算体制滞后，成本管理的方法落后，成本管理的范围、目的及手段等方面存在缺陷。……………………………………………P5

3、企业应从战略的高度重视成本管理，引入战略成本管理思想，建立科学有效的内部成本管理运行机制。………………………………P6

二、成本管理在资源型企业可持续发展中的地位和作用。……P7

企业成本管理的功能。…………………………………………………P8

企业成本管理的地位。…………………………………………………P7

企业成本管理的作用。………………………………………………P8-9

三、加强资源型企业成本管理的思考。

（一）增强成本观念，实行全员成本管理。…………………………P9

（二）加强成本控制，建立健全企业内控制度。……………………P10

（三）引入先进的成本管理方法和手段。………………………P11-13

四、参考文献…………………………………………………………P14

 

内 容 摘 要

我在冶金矿山企业从事财务工作，从对资源型企业成本管理存在的问题分析入手，打破资源型企业一般都认为持续竞争优势来自于企业拥有的自然资源的思想观念。强调成本管理在资源型企业可持续发展中的地位和作用。加强财务管理是企业可持续发展的一个重要关键，我们应从成本控制入手把财务管理目标推向一个新阶段，培养和塑造资源型企业可持续发展的核心竞争力。

关键词

资源型企业 成本管理 竞争优势 可持续发展

浅议加强资源型企业财务成本管理

我在冶金矿山企业从事财务工作，对资源型企业的成本管理谈几点认识。一直以来，资源型企业一般都认为持续竞争优势来自于企业拥有自然资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。殊不知，当我们走出大山，真是“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。”当今世界日新月异，市场竞争的压力无处不在。我们曾经引以为自豪的自然资源优势危在旦夕，甚至荡然无存。企业被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处，管理粗放、效率低下、潜亏严重、成本过高、缺乏竞争力、发展缓慢。走一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路，大力实施可持续发展战略，科学发展，循环经济，已经成为时代的最强音。企业应从战略的高度树立起企业强大的核心竞争能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

在竞争中成本是基础，如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争基本之道。我们必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。成本领先是企业基本战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题，是企业经营管理工作的“牛鼻子”，抓住它就可以带动全局。加强财务管理是企业可持续发展的一个重要关键，我们应从成本控制入手把财务管理目标推向一个新阶段，培养和塑造资源型企业可持续发展的核心竞争力。

一、资源型企业成本管理存在问题和分析。

资源型企业是指在其产品成本构成中以自然资源为主体或其生产要素的构成中自然资源占核心地位，并通过对自然资源的消耗来实现生产，最突出的特征就是自然资源对企业的贡献大，企业对自然资源的依赖性强。（曲褔田，《资源经济学》，2002）。传统资源型企业往往只重视对某种自然资源的独占或垄断所带来的优势，而忽视了企业内部的智力资源和组织资源的作用。这两种资源可以被抽象地看作是企业创造的一种"中间产品",这种"中间产品"可以提高企业的竞争能力,从而成为企业竞争优势的源泉；也可以被抽象地看作是对企业最终产品或服务的战略性保护机制。因此带来了资源型企业成本管理存在的许多问题。

1、市场意识，竞争意识，成本意识淡薄，成本管理观念落后，成本管理在企业中的地位削弱。资源型企业的竞争优势，是对自然资源的垄断，而不是产品本身。在产品的具体生产过程中，基于相对较低的技术水平，通过对自然资源的开采和初加工，形成了以初级原材料为产品的最终产品。资源型产业的负的外部性较大。（姜文来，杨瑞珍《资源资产论》，2002）。冶金矿山从采矿、选矿到冶炼的一系列生产经营活动中，存在着许多不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法。传统成本管理仅限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产量，产值，扩大投资，谋求企业内部多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标、成本管理具有追求极限的基本特征。

2、成本核算体制滞后，成本管理的方法落后，成本管理的范围、目的及手段等方面存在缺陷。传统的成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本;只重视事后算帐，不重视事前预测和决策;只采用手工操作，不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是生产过程中的制造成本费用核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成本失控。成本管理的范围、目的及手段等方面存在缺陷。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。我们的生产组织还比较粗放，成本核算方法简单。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本管理中较为流行的现代成本管理方法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

3、企业应从战略的高度重视成本管理，引入战略成本管理思想，建立科学有效的内部成本管理运行机制。长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。自然资源禀赋对资源型企业起着决定性作用。以自然资源为主体投入要素，进行产品的生产，是一种以消耗大量自然资源、获取微薄利润的过程。资源型企业的产品大多是初级产品，附加值太低。资源型企业要树立起强大的核心竞争能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须让成本控制的领域不断延伸、扩展，应该从战略的高度重视成本管理，引入战略成本管理思想，建立科学有效的内部成本管理运行机制。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。首要任务是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，达到知己知彼，洞察全局的目的。（例如，邯钢的战略成本管理经验。）邯钢从实际出发，制定了低成本发展战略。并充分利用战略管理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法，实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制，采用“总成本领先”战略，推行“成本否决”突出实效、落实责任。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想，制定了正确的竞争战略，获得并保持了竞争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。

二、成本管理在资源型企业可持续发展中的地位和作用。

企业成本管理的主要功能有：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测生产作业、产品营销、服务客户等成本对象的成本；为企业提高经营效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。在竞争中成本是基础，如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争基本之道。成本领先是企业基本战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题，是企业经营管理工作的“牛鼻子”，抓住它就可以带动全局。加强财务管理是企业可持续发展的一个重要关键，我们应从成本控制入手把财务管理目标推向一个新阶段，培养和塑造资源型企业可持续发展的核心竞争力。

成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

成本发生在企业生产经营全过程，从产品设计、生产，到销售及售后服务等，发生费用支出，都有成本控制问题。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源的耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品(或服务)成本的高低。这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程。

以企业价值最大化为最终目标。在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值；使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得正效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。让企业生产经营的各种要素，包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳地配置与搭配，让有限的资源得以有效地利用。

精细管理，从细节入手。企业成本控制就是要十分关注经营每个环节的细节，就是要精细化管理，通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制，从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱都为企业创造价值。 

三、加强资源型企业成本管理的对策思考

（一）增强成本观念，实行全员成本管理。

由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。按照成本全程管理的要求，涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等，对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品成本竞争力，与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

（二）加强成本控制，建立健全企业内控制度。

1、建立分级控制和归口控制的责任制度。为了调动全体职工对成本控制的积极性，企业必须明确各级组织（厂部、车间、班组等）和各归口职能管理部门（如财会、生产、技术、销售、物资、设备等）成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。因此，企业要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室，实行分级归口控制。各个归口职能部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成企业下达的归口指标，并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系。

2、建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化了的情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。

3、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生情况的数据，就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据的收集和记录必须正常、准确、齐全，需要有科学合理的收集方法和记录方式，数据的传递要有正确路线，迅速及时；汇总和整理工作要有科学合理的统一规定。以上成本控制数据的收集和汇总整理，通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的。

（三）引入先进的成本管理方法和手段。

引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地决策管理。

充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用。应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。引入ERP标准成本管理。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。 企业资源计划系统—ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。企业实行ERP标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。（中铝广西分公司实施标准化成本管理体系。）利用ＣＩＭＳ系统，对全公司成本进行全过程控制，在全国同行中率先创建成本管理的标准化运作体系。据该公司总经理殷恩生介绍，自开展建立成本管理体系工作两年来，公司取得了显著成绩：一是抓成本管理，实现降本增效的工作已由过去的号召型变成了各分厂、各车间的自觉行动；二是使成本管理由粗犷型变成了精细型。目前公司的成本管理已形成了标准科学、程序规范、数据准确、运行正常的较完备体系，成效日益显现。公司还利用创建的成本管理体系建立成本预测系统，对可能出现的经营风险进行及时预报，此外利用成本管理体系还可以加强监管力度。

参 考 文 献

1，曲褔田，《资源经济学》，2002年。《中国农业出版社》

2，（美）安索尼 里斯 赫特斯坦 《会计学》教程与案例。《北京大学出版社》

3，刘力 《财务管理学》。《企业管理出版社》

4，姜文来 杨瑞珍 《资源资产论》。《北京科学出版社》