关于企业责任成本核算若干问题的探讨

一、企业责任成本的基本概念及基本内容

二、企业责任成本核算中存在的问题及原因分析

三、完善企业责任成本核算的对策建议

内 容 摘 要

责任成本核算在部分企业已经推行了多年,是企业公认的现代成本管理方法,实践证明,责任成本核算确实能够有效地降低施工成本。但从实际运行的效果来看,有些企业并没有深入的开展,全面推行责任成本模式尚存在一些问题。文章就企业推行责任成本核算中存在的问题,提出了解决的办法与对策。关于企业责任成本核算若干问题的探讨

责任成本核算是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也是近几年我们在吸取西方责任会计的成功经验结合中国特色的市场经济，通过不断实践和探索总结出来的一种行之有效的现代化的成本核算方法。现代企业为了提高市场竞争力，绝大多数都必须注重加强企业成本管理。责任成本是现代管理会计的一个重要内容，企业为了调动企业内部各责任中心的积极性，一般把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，将控制责任成本与效益组合起来，以达到提高企业的整体竞争优势的目的。实际工作中，很多企业对于如何做好企业责任成本核算还缺乏系统的了解，对企业责任成本核算中存在的问题还不知道怎么解决，因此就企业如何做好责任成本核算展开探讨。

一、企业责任成本的基本概念及基本内容

所谓责任成本，就是责任联锁，把单位成本的消耗同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励和约束机制，发挥人在成本控制中的主观能动性，达到最大限度地降低成本的目的。责任成本就是按照谁负责，谁负担的原则，把成本归集到负责控制成本的责任单位的账户上。责任成本是以责任单位为对象进行归集的有关可控成本，不可控成本不负责。它的核心是责任。责任成本首先是第一管理者的责任，只有第一管理者有责任，才能把责任传递到企业的各层领导，传递到最底层。责任成本的要素有：可控成本、责任、利益和合同。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。准确的说它是一种机制，而不是制度。责任成本它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。责任成本的四要素：一是责任和成本必须关联；二是发生的成本可以计量的办法；三是责任人有权利并能够控制成本。

责任成本核算的基本内容：责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单位，在一定的条件下，根据各责任单位可控的责任范围、现场的实际、规定的定额、取费标准和结算价格等统一的编制办法，编制各责任单位的责任成本预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入和各责任单位的责任预算执行情况挂钩，从而调动各业务部门和全体职工降低成本的积极性，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。浅层次看，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。一是要确保项目整个活动过程的费用要控制再这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润。二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。具体的执行办法为：建立责任成本核算流程和方法；统一和规范责任成本核算制度；建立和规范责任成本管理账表；责任成本核算要运用大量的数据和资料，这些数据资料的来源必须可靠、准确、完整、及时。必须以审核无误、手续完备的原始凭证为依据。因此，要遵循以下核算原则：确认原则、分期核算原则、一贯性原则、实际成本核算原则、及时性原则、配比原则、权责发生制、划分收益性支出和资本性支出原则、划分各种成本费用界限的原则、重要性原则、谨慎性原则；相关部门配合，做好成本核算工作需要各相关部门和岗位人员的密切配合。

二、企业责任成本核算中存在的问题及原因分析

1、对企业成本管理认识上的误区

企业成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过企业生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是企业或项目的全体员工关心成本和参与成本控制，而不是单纯的财会人员。长期以来，有些同志一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，其结果是技术人员只负责技术和工程质量安全，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量安全，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好企业成本管理。

2、责任成本管理过程控制的系统性较差

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、制订计划、过程控制、方案优化、活动分析、成果总结等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。在组织运行中，一些企业缺乏必要的预控手段和监控措施，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松一个或几个环节的情况几乎随处可见，最终留下一些“黑洞”和“死角”。如不能及时发现材料物资是否超耗；编制责任成本预算不与市场和现场结合，其成本、责任、指标没有紧密联系，可行性差较差，限制了责任成本预算指标的执行。如不组织成本分析，对成本过程控制无法做到心中有数。有的凭经验管理，缺乏系统性，随意性较大，朝令夕改、时紧时松和“秋后算账”的现象严重。

3、企业责任成本分析相对薄弱

成本分析是成本管理的一个重要环节，但从调查资料看，我国多数企业的成本分析都存在着一定的薄弱环节，主要体现在以下几个方面： （1）成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析； （2）成本分析局限于财务账面分析，由于缺乏责任成本核算的资料，没有开展责任成本分析； （3）成本分析局限于直接成本分析，没有开展施工生产全过程的分析，例如对投标成本、管理成本等均未进行分析； （4）成本分析在一些企业仅限于经济分析，未能深入开展技术经济分析； （5）成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。

4、责任成本预算的编制水平不高

责任成本预算的编制水平不高主要体现在以下几个方面：一是部分企业责任成本管理力量薄弱，尤其是预算人员相对匮乏，一人多岗和有岗无人的问题突出。必然导致责任成本预算编制工作滞后。二是有的单位很少编制责任成本预算作为目标成本对项目施工过程进行事前控制，不能及时发现亏损并采取措施纠正成本的偏差，只有在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏，一旦亏损也无法补救。三是没有制定企业内部定额，只能依赖于行业预算定额编制责任成本预算，由于行业预算往往脱离市场和实际，最终使责任成本预算形同虚设。四是有的公司没有按照责任成本管理工作程序，预先分解责任成本指标，不明确“应该给项目多少钱”，而是热衷于“卡控项目每一笔开支”,不仅挫伤了项目部的积极性，而且相互推诿扯皮的矛盾突出。

5、责任成本管理的激励机制不完善

目前，很多国有施工企业依然受到传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，真正的建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个好的竞争环境。

目前多数企业没有建立一套科学完整的责任成本预算体系，制约着企业的发展和责任成本管理的推进。一是对公司各部门之间责任不清，职责和权限不明。这样导致各部门之间不能有效的配合，不能发挥整体的作用。二是个人职责不明晰。对相关责任人没有明确相应的工作职责，相关人员不了解自己的工作目标、范围和权限，不清楚应该做什么、为什么做和怎么做。三是激励约束机制不完善。一方面，公司核定上交指标成为一种魔术，变数大，拍脑袋，靠行政命令实施，甚至“鞭打快年”，造成上下级之间沟通不到位；另一方面，内部考核奖罚没有量化的“参照物”，项目节约、亏损多少该奖、罚多少和个人干多干少、干好干坏没有评价标准，导致该罚的没罚，该奖的没奖，造成干群关系紧张和员工积极性低落。

三、完善企业责任成本核算的对策建议

1、建立“成本控制中心和项目评估制度”

评估是指项目中标后，成本控制中心立即对该项目作出成本预算，找出项目盈亏点和风险源制定责任成本。考核是指项目完工后，成本控制中心即对该项目的成本作出分析，并依据之前制定的成本预算与责任成本提出具体的奖罚意见或建议，对项目经营活动给予信誉评价。成本控制中心在对项目进行考核时，应该与内部审计部门积极配合，合理利用其审计成果。成本控制中心主要应由工程造价、工程技术、财务审计、纪检监察等方面人员组成，并且其应该作为一个办事机构开展日常工作，而不是议事机构。成本控制中心的主要工作内容最少应包括以下几方面：

制定成本预算与责任成本，为项目考核奠定基础。成本预算是在项目中标后，对该项目整个过程的活动用数据和表格的形式反映出来，并以此作为控制将来行动和评价结果的依据。成本预算是成本预测的进一步具体化，目前很多国有施工企业就缺少成本预算环节。项目中标后，其工作往往就是如何组织施工，而缺少施工前必要的成本预算环节。成本预算其实是一项非常重要、复杂和综合性的工作，他要求最高管理层的支持和各部门的通力合作。

成本控制中心在日常工作中，应定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，发现问题及时调控，控制和降低各项费用的开支，加强监管审计，形成有效的检查监督服务机制。要求成本控制中心工作人员定期对在建项目进行实地监管，帮助项目进行动态成本管理，实现每个项目责任成本目标的实现，避免成本管理不到位和“死后验尸”现象。成本分析，寻找项目盈亏的内在因素。一个项目完工，必须及时根据这个项目的相关核算资料，运用各种科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本升降的原因，掌握各项个体成本目标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律性，为今后的项目提供借鉴。

提出奖罚意见或建议，完善权责利相结合的激励机制。通过成本分析，已经找出了责任原因。在成本分析的基础上，应该明确责任，提出具体的考核办法。考核的具体方案出来以后，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现，又要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地落实，最终做到完工一个、考核一个、奖罚一个。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是成本考核的关键所在。

项目结束后，成本控制中心会同有关职能部门对项目经理的经营活动给予综合评价。评价结果可以分为AAA、AA、A和红牌四种等级。这种评价有利于调动项目经理的积极性和增加荣誉感。企业要大胆使用AAA级项目经理，鼓励和帮助AA、A级项目经理，淘汰亮红牌的项目经理。

2、建立并有效地推行“项目经理责任制”

企业成本管理的主体是项目经理部，是企业利润的源泉，所以企业管理工作的重心应放在项目管理上。项目管理水平的高低，直接关系到企业的经济效益，选配精干有德的项目领导班子，特别是项目经理，是项目管理成功与否的关键。目前，大部分企业都形成了“公司——项目部——劳务队”的三级管理体制。在这种管理体制中，成本管理关键就是落实项目经理部的成本管理。要合理落实项目经理部的成本管理，就必须建立并有效地推行项目经理责任制。按照“谁签合同、谁负责，谁负责，谁承担”的原则，确立公司总经理为责任成本管理的第一责任人，部门经理为公司责任成本管理的直接责任人，部门经理对各自部门进行监督责任。

项目经理责任制其实是“成本中心”或“利润中心”的具体应用。国有施工企业应针对每一个项目，建立起不同的“成本中心”或“利润中心”。项目经理必须对本项目的可控成本或可控利润负责。项目经理部必须按照成本控制中心制定的成本预算与责任成本，制定出本项目的成本管理目标，并对成本管理目标进行分解，层层落实，推行项目管理目标责任制、劳材机招标制、变更索赔奖励制、成本分析定期制，使项目效益落到实处。

项目经理部建立起规范的“成本控制与成本核算制度”，是成本管理的关键。对于某个项目来说，成本控制需经过工程开发阶段、工程施工阶段和工程质保期阶段三个阶段的控制，但工程施工阶段的成本控制是关键。在工程收入固定的情况下，一个项目的经济效益的高低就看成本控制的效果，成本控制是加强成本管理的关键步骤。项目经理部在成本控制时，应该讲究成本效益原则，而不是简单的限制和监督。

3、建立科学的责任成本核算系统

成本核算系统首先要服从管理的需要，详细程度适当。过于简单，不能提供管理所需信息；过于复杂，不能体现重要性的原则，将有可能淹没有用信息。该系统的建立，必须做好各项成本核算的基础工作，规范原始记录和凭证，制定必要的消耗定额，建立起完善的材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。此外，还应正确划分生产性支出与非生产性支出，以便为本项目的成本分析打下坚实的基础和为下一项目的成本预测、成本预算提供可靠真实有用的数据基础。

编制责任成本预算，通过编制责任成本预算，明确项目总体目标成本和分项目标成本，对项目“应该花多少钱”做到心中有数。它是目标成本的最高限额，也是成本考核的主要依据。

签订责任成本预算承包责任书，明确公司总部和各部门部双方的责权利，安全、质量、工期等，劳务招标、技术招标等，把各自部门的责任落到实处，保证实施。

对责任单位责任成果的评价，必须要在调查研究和对责任单位的责任成果进行分析的基础上，本着公平合理客观公正的原则进行。在对责任单位执行责任预算的情况进行评价时，要既肯定责任单位的成绩，也要指出责任单位存在的问题和不足，同时还要对责任单位今后的工作提出要求。

奖罚必须在考核后及时兑现。实施兑现，必须按照科学合理的责任考核方法，规范奖罚考核兑现工作，防止“吃大锅饭”，确保成本考核公平、公正、有效。

对责任成本预算执行情况的考核，应在责任单位编制的责任报告基础上，对项目责任成本预算完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见。对责任单位的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任成本预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现奖罚。

 对成本管理人员建立问责制，实行年度述职，既作为考核、委派和选拔人才的重要依据，又为增强责任成本管理的执行力提供支撑。

4、加强企业内部审计的监督力度

 随着经济的发展，企业应更加重视内部审计的作用。内部审计有着检查、监督、签证、评价和建议的职能，其在实现降低成本、提高经济效益方面发挥着不可低估的作用。在这种状况下，加强审计监督，对于企业的违规操作能够起到及时的纠正作用，从而使企业避免不必要的成本支出。企业的内审工作应强调事中的过程审计和事后的效益审计。

 总之，通过对企业实施低成本战略中存在的问题及对策的思考和研讨，我认为，科学的责任成本核算是节能降耗的重要手段之一，对企业实施低成本战略、建设资源节约型、生态、环境、和谐型社会具有不可忽视的重要意义。

经过一个多月的努力，本次毕业论文即将结束，作为一个本科生的毕业论文，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的督促指导，以及同学们的支持，毕业论文是难以完成的。 在这里首先要感谢我的导师潘学模老师。潘老师平日里工作繁多，但在我写毕业论文的每个阶段，潘老师都细心地纠正我论文中的错误。除了敬佩潘老师的专业水平外，他的治学严谨和科学研究的精神也是我永远学习的榜样，并将积极影响我今后的学习和工作。   其次要感谢本班同学的积极帮助，当有问题不知道怎么解决时，在同学群里发个消息，马上就有热心的同学回答，要不然我的论文也是没法完成的。   然后还要感谢在学校上学以来所有的老师，对我的辛勤培养，在他们的教育下，我的知识水平得到了大幅度的提高。   最后感谢我的母校—西南财经大学，几年来对我的辛勤栽培。

参 考 文 献

1、祁怀锦 刘红霞，《成本会计学》，出版：经济科学 出版日期：2010年04月 

2、余文清 ，《施工企业会计》 ，立信会计出版社 2007年6月版

3、黄毅勤 何昊 ，《成本会计》 ， 出 版 社： 中国市场出版社 出版时间： 2010-1-1 

4、张育波 ，《成本核算与费用控制及管理实务全书》，中国科技文化出版社

5、张颖 ,陆庆春 ,杜晓荣 ，成本控制与管理(现代经济与管理类规划教材)，北京交通大学出版社 , 2007