企业战略决策与财务管理的关系研究

目 录

一、企业战略决策1

（一）企业战略决策的概述1

（二）企业战略决策的要素1

二、财务管理2

（一）财务管理的概述2

（二）财务管理的原则2

三、企业战略决策与财务管理的关系5

（一）财务功能在战略决策中的体现5

（二）企业战略对手财务管理的影响7

四、案例分析8

五、企业财务管理目标的确定及对投资决策的影响11

六、总结13

内 容 摘 要

随着经济全球化的发展，企业经营日趋复杂，企业与企业间的竞争也日益激烈。利润最大化、企业价值最大化已无法满足现代企业的发展要求。企业若想实现可持续发展，获得长期的利益，就必须考虑符合顾客、员工的利益要求，转变财务管理的目标及观念，把财务管理与企业战略二者有效结合，从宏观和整体上把握企业的财务目标，全面系统的挖掘企业财务管理和相关利益关系的关联性，从战略角度来实现企业的财务管理目标。

企业战略决策与财务管理的关系研究

一、企业战略决策

（一）企业战略决策的概述

企业战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。企业营销战略决策在现代企业经营管理中具有十分重要的地位与作用，决定企业的发展方向和重大的行动步骤，关系着企业的存亡与发展。尤其是在国内、国际市场竞争日趋激烈的条件下，正确做出企业战略决策，对企业发展具有特别重要的意义。

企业战略决策的要素

战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。 战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。

二、财务管理

财务管理的概述

财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置(投资)，资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)，以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

财务管理的原则

　1、收益、风险适当均衡

在市场经济条件下，财务活动不可避免地会遇到各种各样的风险。从理财主体角度分析，主要有市场风险和企业特别风险。市场风险是所有企业共同面临的风险，特别风险是个别企业特有的风险，即因生产经营方面的不确定性和举债经营的不确定性从而造成企业预期财务成果的不确定性。但企业要想取得收益，就不能回避风险，风险中包含了收益。收益风险均衡，就是要求企业对每一项具体的财务活动全面分析其收益性和安全性，按照风险和收益适当均衡的要求制定方案，趋利避害，力争做到既降低风险，又能取得较高的收益。

　2、正确协调利益关系

企业在组织实施财务管理中应兼顾和协调好债权人和债务人、所有者和经营者、企业和个人、投资者和受资者的各种利益关系。（1）债权、债务关系协调。企业的债权人主要有本企业债券的持有人、贷款机构、商业信用提供者、其他提供给企业资金的单位和个人。企业要按照约定的期限、利率向债权人支付利息，债务到期时，要合理调度资金，及时归还债权人本金。同样企业资金借出后，有权要求其债务人按约定的条件支付利息和归还本金。（2）所有者和经营者关系协调。企业财务目标直接反映的是所有者的利益，与企业经营者没有直接的利益关系。对所有者来讲，他所放弃的利益也就是经营者所得利益。这种被放弃的利益叫做所有者支付给经营者的享受成本。此时问题的关键不是享受成本的多少，而是在增加享受成本的同时，是否更多地提高企业的价值，即所有者的权益。因而经营者和所有者的主要矛盾就是经营者希望在提高企业价值的同时，能更多地增加享受成本，而所有者总希望以较小的成本支出带来更高的企业价值。为解决这一矛盾，经营者必须按照所有者真正的利益经营和管理，同时企业也应建立相应有效的保证机制，在有效保证经营者真正利益前提下，要求其对企业进行高效的经营。西方企业在其发展过程中建立起来的诸如“绩效股”、“股票选择权”、“奖金”等奖励企业有功之臣的激励方式，有效地解决了这一矛盾。企业与投资者、受资者的关系，是投资同分享投资利益的关系，企业应该站在维护投资方和受资方各自合法利益的立场上正确处理这些关系。

3、货币时间价值观念

将货币时间价值运用在资金筹集、运用和分配方面是提高财务管理水平，搞好融资、投资、分配决策的有效保证。资金时间价值以商品经济的高度发展和借贷关系的普遍存在为前提条件或存在基础，它是一个客观存在的经济范畴，是财务管理中必须考虑的重要因素。运用货币时间价值观念要把投资项目未来的成本和收益都以现值来表示，如果未来收益的现值大于成本现值，且此时的未来风险投资收益高于无风险投资收益，则该项目予以肯定，否则予以拒绝。

　4、市场财务决策

一个企业能否生存、发展，关键是看市场对该企业产品或服务的接受程度。市场接受程度越高，企业发展机会就越大，其盈利能力也就越强。因此，企业经营决策的核心在市场。企业必须研制、开发、销售具有企业自己独特性能的产品，无论是产品的外形、包装、质量，还是广告、专利、服务，都应当比同类产品具有相当的吸引力，而每一个环节都离不开市场。企业要根据市场需求研制开发产品，确定生产规模，制定销售策略，安排销售渠道，市场每一阶段实施的决策首先是市场财务的决策，它直接决定了企业生存和发展的条件。

　5、战略管理原则

战略管理是为实现财务目标而进行的规划和控制过程。包括战略目标的制定、战略规划的确定、战略部署的实施和业绩评价四个环节。企业应从财务目标的角度出发，在对整个财务环境包括经济周期、经济政策、税收政策、同行业竞争对手等情况进行充分研究的基础上，结合实际情况制定出宏观规划，掌握发

6、财务收支平衡原则

在财务管理工作中，如果资金收不抵支，就会导致资金周转的中断或停滞。如果一定时期的收支总额可以平衡，但支出在前，收入在后，也会妨碍资金的顺利周转。企业要做到收支平衡首先要做到增收节支。其次要积极运用短期投资和筹资来调剂资金的短缺。当资金发生短缺时，应积极办理借款，发行短期债券等方式融通资金；当资金宽裕时，适当进行短期投资。

三、企业战略决策与财务管理的关系

（一）财务功能在战略决策中的体现

战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征：①战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法；②战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致；③战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系；④战略决策涉及企业经营方式上的重大变化；⑤战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测；⑥战略决策要求采取一体化的方法管理企业；⑦战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响长远；⑧战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望；⑨战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。

这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：（1）时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。②强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目标的实施。③财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。④环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。

实践证明，财务功能在企业战略管理中体现为：①财务功能为战略计划提供先期背景信息；②协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性；③提供与执行各种计划有关的成本、利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础；④以财务数据表达未来行动方案的结果；⑤帮助企业主管人员检查、评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性；⑥建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。

（二）企业战略对手财务管理的影响

企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。

1、推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。

2、发展阶段。新产品得到了市场的认可，销售量会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有所下跌。在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进行比较。企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。

　3、成熟阶段。这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施，而是要最大限度地增加企业的现金回报。

4、衰退阶段。产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会作出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应作出该产品的停产决定。

四、案例分析

安利是美国最大的著名直销企业，总公司位于美国密歇根州大急流市亚达城，1959 年，成立于杰.温安洛先生和理查.狄维士先生在家中的地下室。创立之初，公司的产品也仅有一种——乐新多用途浓缩清洁剂，但这款产品却是当时市场上率先采用具有生物可降解性表面活性剂的洗涤剂，第一年的营业额达到了50万美元。

1963年，安利在美国境外的首家分公司——加拿大安利分公司诞生，1971年5月，安利在北美以外的首家分公司在澳大利亚正式创立，这标志着安利已开始跻身国际跨国公司的行列。美国安利亚太区公司，现在已拥有安利产品在澳大利亚、香港、澳门、马来西亚、新西兰、台湾、泰国、文莱以及中国的独家代理权。

1972年，由世界维生素工业之父卡尔•宏邦于1934年创立的纽崔莱被收购于安利旗下。安利(中国)于1992年成立并开始投资建厂，1995年4月10日正式开业。1997年，旗下的纽崔莱成为世界上最大的维生素与矿物质营养补充食品品牌之一。1998年7月21日，经国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸 易局批准，安利(中国)根据中国市场特点，结合中国市场环境，以开设店铺并雇佣推销员的方式成功转型经营。

2006年12月1日，安利(中国)正式拿到直销牌照，这意味着安利公司在未来的几年将是全力腾飞的时期。

2008年，安利公司首次推出未来四年的战略目标，预计到2012年，安利公司全球销售收入超过120亿美元!刚聘用原可口可乐一女性CEO加入安利全球管理层，她表示公司将推行强有力的战略措施，实现120亿美元的目标。

安利公司目前销售纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居耐用 品四大系列，在广州建有先进的大型生产基地。安利在它的业务经营中同时兼任生产及销售商。安利采用直销的经营模式，产品从工厂生产出来，经过经销商、直销员或者专卖 店，直接到客户手中，减少中间的流通环节，并保证其售前、售中、售后服务，让客户可以得到更好的服务。

以上案例说明安利公司在发展过程中采用战略：

（1）多元化战略。安利公司从一开始只是生产清洁剂，到现在主营日用消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列产品，说明采用的是相关多元化战略。

（2）一体化战略，因为安利公司在它的业务经营中同时兼任生产商及销售商，所以它采用的是一体化战略。为了实现公司战略的目标，公司战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

为了实现公司战略的目标，公司战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

(1)成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。

(2)稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有三种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

(3)收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。按照实现收缩目标的途径，可将收缩型战略划分为三种类型：扭转战略、放弃战略和清算战略。

五、企业财务管理目标的确定及对投资决策的影响

财务管理目标是企业财务管理活动的出发点和归宿，明确财务管理目标是做好财务管理工作的前提和基础。分析目前我国企业财务管理目标的不同观点可知，相关者利益最大化应该是我国企业财务管理目标的合理选择。随着经济发展的日趋多元化，企业财务管理方式也在不断的更新与变革，传统的企业财务管理一般是以筹资为核心。对企业各项财务问题进行判断和解决，而现代财务管理理论则是以资产定价为核心、以优化公司资源配置为目标、提高财务政策效率的现代财务学派理论。财务管理作为一切财务活动的出发点和归宿，在进行企业财务管理之初，确定一个明确的财务管理目标是非常关键。我国财务管理目标的选择要适应市场经济的需要。我国经济体制改革的不断深化和企业管理水平的不断提高，对企业财务管理体制提出了更高的要求。如何能够科学的将财务管理的最优目标理论应用于研究财务管理理论,对于优化资本结构具有决定性的意义。现阶段，在一般情况下我国企业财务管理的目标基本是“利润最大化”，这样做是比较符合我国目前的现实经济情况。因为，利润目标最能反映企业的本性，追求利润是避免淘汰、维系生存和寻求发展的必然选择，是企业存在的根本目的。现代企业理论认为，企业是一组契约的联合，契约关系人不仅包括股东、债权人，还包括员工、客户、政府乃至社会。按照理性来说，在企业经营活动中，各契约关系人都会最大可能地追求自身利益最大化。这样，在财富不变的情况下，强调一方利益，必然会损害另一方利益。因此，企业财务管理目标应该是在契约各方相互博弈中的一种均衡。

财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。就企业财务管理而言，要提高财务管理效率，企业必须设计适合自己的一些目标。选择什么样的目标关系到企业理财的重点及方向。关系到财务管理的最终成效。

六、总结

企业的财务工作对于企业的发展和远景目标的实现具有重要的支撑作用，也是企业制定长期战略目标的重要基础，财务战略管理是为了实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施和控制、计量和评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。企业的财务工作必须以企业竞争力的持续提升为核心。企业的核心竞争力是企业竞争力的支撑点，核心竞争力又可具体为核心产品、战略活动以及核心能力，核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，也是形成企业竞争力的支撑点。

　 企业的财力和物力毕竟是有限的，不论是刚刚成立的小公司，还是已经有百年发展历史的大公司，而企业有限的财力和人员决定了企业可以做的事情必须是有限的，一个盲目扩张不计代价的公司是走不远的，资金链断裂之日也就是公司破产之日，这在历史上是屡见不鲜的。一个企业所指定的战略发展为企业的发展指明了方向，也就是要把企业建设成为一个怎样的企业，要依靠哪些核心产品、核心能力来打造企业的核心竞争力，并使得企业能够长期保持盈利状态，保持企业的可持续发展，核心竞争力直接决定了一个企业的生存和发展，所以企业的财务管理必须为这个核心目标服务，只有这样才可以说，企业的财务管理为企业的发展贡献出了其最需要的价值。

参 考 文 献

《冶金财会》 来自网站搜索

《财务管理》 来自网站搜索

《浅谈财务管理如何为企业战略发展服务》 来自网站搜索

《财务战略在企业经营决策中重要性研究》 作者：王新利、孙嘉 

《企业营销战略概述》 作者：叶致忠 

《略谈企业战略决策与财务管理的关系》 作者：杨玉凤