快速消费品行业的应收账款管理研究

内容摘要

2、绪论与理论基础

2.1研究背景

2.2研究内容和方法

2.3理论基础

3、快速消费品行业的应收账款管理

3.1快速消费品行业的应收账款管理现状

3.2快速消费品行业的应收账款管理的特殊性

3.3案例公司的分析与研究

3.4案例公司全程信用管理模式的应用

4、结论和建议

内 容 摘 要

在中国加入WTO后，以赊销形式为特点的信用销售作为国际上销售的一种主要方式在中国大陆上大规模的展开。本文主要讨论应收账款对快速消费品行业的影响。快速消费品行业是指生产消耗周转速度快，使用频率高的产品的行业，包括食品、日用品等，应收账款管理对该行业尤其重要。为了便于说明，本文将以管理工作较为规范和先进的达能饼干公司为例进行分析。

目前大批管理先进的企业总结出一套“全程信用管理”的方法并广泛使用，从前台-信用评估，中台-应收账款管理，后台-逾期应收账款催收，实施全面的信用管理。在中国，一些跨国公司、大型国有企业及一批上市公司也采纳了此方法。应收账款管理的发展趋势从各部门的割裂、形式消极、控制事后、措施临时性、职能驱动，向新的方向发展，即一体化、积极、事前、持续、视野广阔、及过程驱动。根据风险管理专家詹姆斯.德阿克先生的归纳，与其他的风险管理一样，应收账款管理经历下列阶段：起步阶段，可重复阶段，界定阶段，管理阶段，优化阶段。以应收账款管理为主要内容的信用管理是各国企业对内部控制和管理的大趋势，也是越来越复杂的经济环境的要求所致。

了解有关快速消费品行业的企业信用状况与应收账款管理的概况，分析达能饼干公司成功的经验，检验信用与应收账款管理的效益是撰写本文的目的。面对应收账款的问题，一方面，一些企业不知道如何加强管理，另一方面，企业中存在一种认识，即此问题太复杂，因此从思想上缺乏动力，应收账款的管理与催收也就流于形式，效果甚微。应收账款的管理其目的就是要通过对客户的维护以及对赊销账款的跟踪达到推动和加速应收账款的回收，缓解资金链和现金流的问题。

本文研究和分析的收获是：提高企业应收账款的质量，加强企业的资金管理，增强企业的盈利能力是大有可能的。首先与客户的沟通将成为重中之重。其次，参加专业的信用控制的培训也是非常重要的，其关键的作用不仅能够获得最新的权威的资讯和信息，还可以通过培训获得最新的、专业的操作和分析工具。

关键词 快速消费品行业 应收账款管理 信用管理

绪论与理论基础

2.1 研究背景

经过30年的市场经济体制改革，我国社会经济在许多方面都取得了令世人瞩目的成就。然而与成熟的市场经济相比，依然存在着许多亟待解决的难题。企业应收账款的拖欠，应收账款蚕食企业利润，影响企业的盈利能力。应收账款的管理目的就是要通过对客户的维护以及对赊销账款的跟踪达到推动和加速应收账款的回收，缓解资金链和现金流的问题。

2.2 研究内容和方法

 研究内容：阐述了信用风险和信用管理的概念，全程信用管理的理论基础和文献综述，分析了现阶段国内外对信用管理体系和应收账款管理的研究动态。

 研究方法：本文在注重可操作性和理论联系实际的基础上，进行充分的

调查研究，侧重于解决实际问题，在研究中具体使用了文献阐述法、案例分析法及流程概括法。

2.3 理论基础

 1）信用的含义 

信用有三种含义：其一为“信任使用”；其二为“遵守诺言，实践成约，从而取得别人对他的信任”；其三为“以偿还为条件的价值运动的特殊形式，多产生于货币借贷和商品交易的赊销或预付之中。”

 2）信用管理的概念以及与应收账款管理的关系

信用管理是企业以应收账款管理为核心的一整套内部管理制度和组织体系，包括信用管理部门设置、人员设置、职责划分、以及安排合理的工作流程。信用管理是对企业应收账款的全程管理，从客户管理、制定信用账期和信用额度、应收账款的产生、监控、回收直至应收账款回收后的分析。信用控制的目的在于控制风险，促进有效的销售。大部分企业赊账比率达到销售额的75%以上，这就大大地提高了对企业客户群的信用管理和应收账款管理的要求，不但要求财务人员要有很强的信用意识，而且企业的管理层和销售人员也要普及信用知识，以促进有效的信用管理。

快速消费品行业的应收账款管理

3．1快速消费品行业的应收账款管理现状

企业中一般行业在理想的状态下，风险管理体系是前瞻性的，将有助于管理者和监管者分析和理解金融机构的运营。快速消费品行业中信用和应收账款管理的职能有些是直属销售部门，有些直属财务部门，有些同时受销售部和财务部共同管理，这就导致了目标不明确，相互扯皮，甚至出现真空现象。应收账款其实应该共同考核销售部和财务部两个部门完成此项目标，达到两个部门的利益最大化。

到目前为止，快速消费品行业中的大部分企业缺乏独立的信用管理职能部门。由于快速消费品行业的资金周转速度较快，销售频率高，接近一半的企业已拥有独立的信用管理部门或者有专人管理企业的应收账款。

根据快速消费品行业的分析，一半的快速消费品行业的平均回款天数在28天左右，其中日用品，化妆品平均天数在26天到30天之间，饼干行业在23天到25天之间。饼干行业的坏账水平在5%左右。

应收账款管理效率低下的危害有以下几个方面：1、应收账款占用的流动资金较大，加剧了企业现金流的负担，影响了企业的日常运作；2、夸大了企业的经营成果，表面看资产大于负债，但是应收账款的金额过大，账龄过长，会降低企业资产的质量；3、应收账款会增加企业的催款费用，浪费人力，物力和财力；4、增加了企业资金的机会成本。由此可见，应收账款的管理不善将直接导致公司的盈利能力下降，资产质量下降，企业现金流受到严重的影响。

3.2快速消费品行业的应收账款管理的特殊性

 企业中一般行业的应收账款所面对的客户群比较简单，客户量有限，应收账款的回收速度慢；而快速消费品行业的客户群复杂，如经销商，大型商店，零售店，批发商等，回款速度快。正因为快速消费品行业相对于一般行业的客户群特性以及应收账款周转快的特点，所以应收账款的管理对快消行业来讲是至关重要的，而且管理的方式也是比较有其特殊性的，具体体现在客户的信用评估，客户信息的管理，客户的分类，客户的结构优化，客户的生命周期的管理。而且在快消行业中很多企业运用现金或销售折扣来促进客户的回款速度，提高企业的现金流的质量，有些企业甚至于会帮助客户向银行或者社会组织贷款获得现金或销售折扣，只要贷款成本低于折扣率，对于企业来说还是有利可图的。

3.3 案例公司的分析与研究

1）案例公司的背景介绍

达能饼干（中国）隶属于达能集团，1993年进入中国市场，目前已拥有上海达能饼干食品有限公司、江门达能饼干有限公司、达能食品（苏州）有限公司和达能食品贸易（中国）有限公司四家公司。达能集团业务广泛，产品遍布全球。其乳制品、瓶装水和甜味饼干三大主导产品销量均居世界第一。达能集团不断扩展在中国的业务，目前在中国已拥有十多家合资企业，在饼干、矿泉水、乳制品市场中销售均位居前列。

达能饼干公司客户主要分为上海重点客户和外地经销商两种。公司在2005年通过使用了“全程信用管理”的模式，目前平均账期较短，06、07年的坏账水平在2%只有，公司2007年的平均应收账款回收期水平在22天只有，在行业中处于领先水平。

2）应收账款管理情况及原因分析

2005年达能公司内部缺乏系统的、严密的应收账款管理机制是当时面临的重要的管理问题，通过公司制度的规范化，标准化的员工培训逐渐地灌输风险意识来避免给企业造成损失。

当时达能公司应收账款金额居高不下，坏账比率占到了总应收账款的8%-9%，应收账款的回款天数在30天以上，账龄厂的超期账款超过了300万元人民币。应收账款情况的严重性引起了公司管理层的关注，决定在公司内部设立独立的信用控制部门。同时公司在客户资信调查方面选用了专业的北京新华信公司作为信用评估的咨询公司，所以从2006年开始公司的应收账款管理有了显著的气色，到2007年已经达到行业领先水平。

分析达能公司应收账款管理变化的情况，我们得到在买方市场和赊销方式下，公司内部过分追求市场占有率，通过赊销刺激销售的增长，应收账款急速上升，财务状况恶化，销售费用增加，坏账和呆账上升，企业利润下降，从而引起了极大的经营风险和财务风险。事实上，销售部门为了业绩的考核，不顾企业的长远利益，急功近利，单纯的追求销售的增长，最终偏离了企业盈利的目的和健康合理和现金流这些评估企业最主要的财务指标。强化信用管理的实质是在销售业绩增长和风险控制之间不断的博弈和均衡，以求二者的协调和一致，最终确保企业获取最佳效益的根本目标的实现。

2005年达能公司信用执行监控滞后。信用控制人员通过应收账款账龄表分析发现问题客户，然后通知销售部门进行催收，通知仓库重新安排发货。在流程中，不能在发生超期当天及时采取催款和重新安排发货的行为，从而造成企业不必要的损失。

通过上述分析，公司内部忽视交易前和交易过程中的管理，而将应收账款管理的重点放在事后，不仅不能使应收账款得到合理的控制，而且还可能花费数倍于正常管理的成本。因此，必须用系统和流程的观点来解决问题，其应收账款管理重点必须放在事前和事中阶段。

在部门职责设置上脱节，公司内部没有将应收账款的管理作为销售管理的一项重要内容，只是不懂的在货款被拖欠后实施催收。前期的订单受理和后期的逾期账款管理工作分别由不同的职责部门或人员承担，相互脱节，使得逾期应收账款没有人真正负责。

管理层和员工对应收账款的认识不全面，管理层认为销售人员主要负责销售，应收账款和信用管理是财务部的责任，但是财务人员的奖金却没有与应收账款考核挂钩。同时公司规定：若当季有应收账款未收回，销售人员的奖金将被暂停发放，但为了遵守劳动法，销售人员在离开公司后，其负责的应收账款即使米业收回，其所有暂扣的奖金都将被发放。这样造成了销售人员对应收账款采取无所谓的态度，而财务部门由于不和应收账款考核挂钩，而没有动力去处理超期应收账款。

通过上述分析，财务部门和销售部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不可能较好的承担企业应收账款管理和信用管理的职能。

3.4 案例公司全程信用管理模式的应用

1、标准流程的设定

在达能公司内部，如果某个销售部门的应收账款中有30%已经逾期90天以上，那么财务部门和销售部门将会把降低应收账款放在工作目标中的优先地位。实际上，导致应收账款账龄如此长的原因是：当账款逾期时，没有人负责去联系客户，所有的迹象表明，如果再对其置之不理，情况将变的更糟。于是达能公司设立了信用控制部门，委派专人负责处理逾期账款的问题。信用部门的主管把所有的账户按照时间进行了分类，逾期60天以上的通知销售部门，逾期90天以上的通知销售部门和客户，并发出催款函催收货款，如超过120天以上，客户仍无任何的回款行为或者没有任何书面付款计划和解释的，将停止该客户的发货，除非总经理出面干预此事，而这正是多数收款工作半途而废的原因-高级管理人员偏袒销售人员，而这次情况不一样，公司高层给了信用控制部门的主管的定位非常明确，再就应收账款的问题与销售人员进行的会议上，这位公司的高管告诉所有的销售部人员，他会把他的电话写在黑板上，以便有特殊情况的时候可以联系到他，但他只是在黑板上划了一条横线，销售部门立即知道这位高层的意思，他已经下定决心要狠抓应收账款问题，在接下来的两年时间里，信用控制部门把超期90天逾期账款的比例降到了18%，目前平均的比例在15%左右，这主要是因为一些账龄非常长的老客户，或者已经破产关闭的客户的原因造成的。在取得这样的成绩后，信用控制部门决定用相同的方法对待逾期60天以上的客户。

在具体操作中包括了如下三个部分：1）信用政策策略。首先，要对客户进行细分归类，对同一类的客户规定了相关的信用政策，包括信用额度和信用期限，这样有利于客户群的划分，增加客户的管理效率，提炼出优质的客户并区别对待。其次，在对客户信用政策的定位时，主要考虑了3个因素：财务能力、风险水平、和产业与市场环境。首先考虑到公司的抗风险能力，盈利能力和偿债能力。

流程控制策略。通过加强对客户合同流程、发票收款流程、报告流程、考核和政策调整流程等十一个子流程对整个订单到收款进行全面的控制和跟踪，从而提高订单运作的效率，加强信用控制的效果。

资源配置策略。提高信用控制部门和相关的物流及销售部门所需要的一些物资和工具的支持，尽可能利用一切的人力、物力来集中的配置资源，遵循集中度原则以达到效率和效用的最大化。

2、主要的信用控制制度和应收账款管理制度

1）对新客户的信用政策。对于新客户公司一般不给予信用额度。对于新客户只采取预付部分贷款的方法，在三个月后根据对客户深入的评估并经批准后才有可能给予一些信用额度。

2）信用申请。对有信用周期的所有客户都应该建立信用额度，信用控制部门负责在同销售部协商后制定基准信用额度。通常情况下，它等于客户的日平均销售量乘以销售周期。在计算最终信用额度的同时应考虑销售的周期性和汇款的在途性。最终信用额度是由以下因素决定的：a)先由销售代表和客户协商。b)信用报告或其他相关的评估。c)客户的历史付款记录。无论何时当客户需建立或变化信用周期或额度时，销售代表必须提交一份信用申请表，包括客户的具体信息及须申请更新的信用周期和额度，并得到相关的销售经理，销售总监和财务总监的批准，在获得了批准的信用周期和额度后，所有和客户签订的销售合同上都必须明确的写明信用条款。

3）对客户订单的信用查看。对于所有的客户，在确认订单前必须先查看他们的信用。在制定该步骤时如果有客户的应收账款余额大于给予的信用额度，在有新订单时应采用现金借款，而且支付款要大于所接订单的金额，这样的话就可以持续地减少应收账款超过信用额度的金额，从而在六个月内将余额控制在信用额度内。对于另外一些客户，如果新的订单数目导致其超出信用额度，或者应收账款逾期未付，销售代表必须和客户讨论以下几点：

用在“对新客户的信用政策”规定的方法，或者重新安排货物的运送以避免其超出信用额度，或者通知客户付清超过信用额度的余额，或者安排付款日期。

对于已经被列入黑名单的客户，所有的订单都不予接受，除非客户：

先预付所有的金额

在出运时付清全额

立即付清超出的数目

4）有争议的业务。对于有争议的业务，销售代表应该马上进行调查以便作出必要的调节，及时收回应收账款。但是不应该给客户这样的机会来利用这些争议为借口而拖欠其他没有问题的货款。经与客户协商，销售代表应该在5个工作日内针对争议提出解决的办法，提交报告给销售上级。在上级，销售和信用控制部门经理批准后5个工作日内应该作出最终结论。

5）备抵和坏账准备。坏账的备抵是根据中国外商投资企业的法定报表的有关规定计算的。在达能集团的报表里，备抵的计算根据集团内部的规定，坏账的注销由财务部提出并经董事或总经理批准。

6）账款催收的措施与时间表。在账款到期60天后，负责应收账款的会计人员会发出第一份催款通知到客户的财务部或采购部，同时复印给区销售办事处和销售总部。在发出第一次催款通知30天后，应收账款会计人员会发出由信用控制经理签名的第二次催收通知书给对方的财务经理和采购经理，同时复印给区销售经理和销售总监。在发出第二次催款通知30天后，信用控制经理会发出由财务总监签名的第三次催款通知书给对方的总经理，同时复印给董事总经理。如果在到期120天后仍没有收到账款，销售代表和销售经理必须去拜访客户跟他们协商付款条件，利息，并重新安排货物的运送。如果不能达成协议或者协议没有完成，可以采取以下方法：1）由达能法律顾问发出律师函。2）寻求外部催债公司的帮助。3）或采取其他正规的法律行动。

3、应收账款管理的技术工具

1）账龄分析。通过分析账龄使管理层清楚地看到公司应收账款的结构比例和处于同行业中的水平，特别是指标高于同行业水平的应收账款的账龄段内的客户就要特别关注。

2）应收账款的平均回收期。快速消费品行业的周期性相当于其他行业比较相对较短，一般平均周期在一个月左右，快速消费品中饼干行业的周转期平均在23-25天。通过平均回收期的计算可以看出同期应收账款回收天数比较的效果，并可参考同行业的水平加以比较，如超出正常范围值应对应收账款的回收质量和效率加强关注，采取必要的措施。

3）收款效率指数。反映了收款人员的工作效果。该指标越接近100%越有效。具体的计算公式CEI=【期初应收账款+本期赊销额-期末应收账款余额】/【期初应收账款+本期赊销额-期末账龄低于1年的应收账款】，它评价的是应收账款的质量而不是时间。

4）现金折扣也能有效的刺激客户提前还款。进而降低客户的应收账款平均回收期。用来决定一个公司是否应享受折扣的指标是：折扣率*360/为了享受折扣所提前付款的天数，例如在2/10，n/30的条件下，如果公司在资本成本低于36%（2%*360/20），就应该享受折扣；如果由于严重的通货膨胀，是的利率低于36%，则不应享受折扣。

结论和建议

由于经济在转轨期，我国的应收账款问题比西方国家更为严重，应收账款拖欠的害处，从经济学的角度看，首先，由于资金占用以及说产生的部分应收账款难以收回而造成的坏账损失，大大增加了企业的运作成本，从而影响企业的效益。其次，严重的资金拖欠，造成企业资金链的断裂，使不少企业迅速走向破产的困境，由此，关于信用问题研究和应收账款管理体系的建设，需要在全国范围内开展起来。我国面对的宏观与微观环境表面，做信用销售而不实行信用管理，能蕴含着相当大的风险，而我国政府对信用问题的重视，国际国内先进企业信用管理的尝试，都表明企业实施信用管理已是大势所趋，信用管理才是解决应收账款问题的根本所在。

本文通过对全程信用管理和应收账款实际管理情况的介绍，具体地运用到案例公司—达能饼干公司，使理论联系实际得到了很好的应用。全程信用管理包括了1）前台控制--客户的挑选与客户资信的确定与管理。2）中台控制—应收账款管理制度。3）后台控制—应收账款催收。根据全程信用管理模式分析，本文认为必须把控制赊销拖欠风险的工作重点放在前台控制和中台控制上，在客户信用风险管理、赊销业务管理和应收账款管理三个方面实行改进措施，同时注意强化信用调查和评估队伍的建设，完善信用调查和评估制度。

本文认为企业目前由销售部门主导下的财务部门负责赊销管理，其对业务特点、市场环境等因素把握教完整，但是由于受到销售压力的影响，其对应收账款周转、成本、风险等领域的重视不够，应建立独立的信用部门。在信用调查方面应以信用人员和销售人员调查为主，重视历史交易记录，同时，辅以第三方调查公司的帮助。在信用评估方面，应建立评估模型，不但对客户进行信用评级，同时对销售和财务人员进行评价，以此完善信用环境，及时反映和发现信用问题，并采取措施。在信用控制方面，应改善应收账款的监控流程，在新订单交易发生前，对逾期和超信用额度的客户及时采取措施。通过对销售员工和财务人员的信用知识的培训，使其了解信用风险管理的重要性和注意事项。

我国的社会主义市场经济是在计划经济的基础上发展起来的，经济活动中的信用观念和信用意识相对淡薄，这样对于信用交易中的应收账款管理的研究的需求日趋旺盛。为此在世界信用经济大发展的宏观趋势下，信用风险管理和应收账款管理的普及和重视将在经济的快速发展中发挥其重要的作用。

 

参考文献

1.冯必杨，2005:《来自竞争的风险：我国转型期的竞争与社会风险》，北京：中国审计出版社

2.Carol S.Frischer,2003:《轻松收款—处理逾期应收账款的常胜技巧》，中译本，中国财政经济出版社

3.李明，2007：《采购与付款及销售与收款控制实务与案例分析》，经济科学出版社

4.刘光明，2003：《企业信用》，经济管理出版社

5.Jack L.King,2004:Operational risk-Measurement and Modelling,中译本，北京：中国人民大学出版社

6.李玉周，2009：《管理会计》，西南财经大学出版社