浅析商业银行的成本控制

一、商业银行成本及成本管理概述

二、加强商业银行成本管理与控制的意义和作用

三、商业银行成本控制的现状及成因分析

四、改进商业银行成本管控的对策

内 容 摘 要

现金信息社会，在世界经济的市场化、一体化、全球化、金融化的大势之下，经济竞争日益激烈，为适应发展，商业银行必须以“综合效益最大化”为宗旨转变其发展与经营模式，追求最低耗费与最大产出的经营目标，加强成本管理，以提高其经营效益。本文正是对现今商业银行成本管理与控制方面存在的问题进行剖析，提出了一些加强商业银行成本管理与控制的建议。

浅析商业银行的成本控制

商业银行一般是指以经营工商也存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币经营企业。商业银行与一般工商企业一样，也具有从事业务经营所需要的自有资本、依法经营、照章纳税、自负盈亏等经营内容，也是以获得利润为其经营目标。因此，商业银行为最大限度地获得利润，在激烈的经济竞争中生存，十分有必要进行成本的管理与控制。

一、商业银行成本及成本管理概述

（一）商业银行成本及其构成

商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出，主要包括筹资成本、经营管理费用、税费支出、补偿性支出、准备金支出、营业外支出等几大成本，其中筹资成本和经营管理费用为主要成本。

1、筹资成本。指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。

2、经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用。

3、税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。

4、补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。

5、准备金支出。包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出。

6、营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。 

（二）商业银行成本管理概述

从广义上说，成本管理是指企业对其生产经营的各个方面、各个环节以及各个阶段的所有成本进行控制，与成本控制同义。商业银行业的成本管理就是对商业银行成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。针对不同的成本项目，其管理策略也有所不同：

1、经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，减少支出总额。

2、补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的银行来说，实际又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手，提高产品的产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。

3、筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制法。在实际控制中应强调的是：筹资成本控制的是单位业务量的耗费即单位资金的实际付息利率，而不是利息支出的总额。

（三）商业银行成本的管理与控制遵循一般性原则

为了能够有效地进行商业银行成本管理与控制，我们必须要明确成本控制必须遵循的原则，主要有：

1、全面与整体性原则

成本的形成是源于业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出，因此，为有效的控制成本，就要对成本形成的全过程进行全面而整体的管理与控制，要求所有的工作人员都参与其中，共同努力，节约经营成本。

2、成本效益分析原则

商业银行的成本控制应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，把握成本、业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最大的资金运用量和最佳业务量，进而确定目标成本，规定成本额度，执行成本计划以达到有效控制成本的目的。

3、债权利相结合的原则

为了使成本控制能够达到预期目标，必须要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，而最有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

4、按目标管理的原则

目标管理是指企业管理部门把既定的目标和责任具体化，并根据具体的目标和任务对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面进行民主的、科学的管理，目标管理主要是包括目标利润、目标成本、目标营业收入等内容。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

二、加强商业银行成本管理与控制的意义和作用

（一）加强商业银行成本管理与控制的意义

在竞争日益激烈的社会中，商业银行若要继续生存、求得发展，实现自身的“综合效益最大化”，就必须在提高收益的同时，对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制，以此来降低成本，优化成本结构，整合所有资源，只有这样，才能实现商业银行最低耗费的经营目标，最大限度地获得利润，促进商业银行的发展，使得商业银行在日益激烈的竞争中具有充分的优势。

（二）加强商业银行成本管理与控制的作用

1、能改善商业银行的经营管理工作

成本控制通过制定标准，发现差异并改进，来实现降低成本的目的。实际成本管理工作中，建立以标准为中心，尽量达到或低于标准的模式，促使了各个成本控制的责任中心加强管理，厉行节约，从而改善商业银行的经营管理。

 2、能增强商业银行的成本资料的准确性

成本控制是贯穿于经营管理的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况，纠正不利差异。这些工作是以真实、准确的实际资料为依据的，促使相应的成本资料必须符合实际，原始记录工作必须健全。

 3、成本管理与控制的直接结果是降低成本

三、商业银行成本控制的现状及成因分析

（一）无目标成本，成本增长非理性、不规范

现今的商业银行在运营过程中，大多存在工作人员偏多、工作效率偏低、电子设备运转费过高的问题，致使商业银行各项经营费用偏多，不可避免地增加了商业银行的运营成本。

经营亏损是制约银行业务发展的顽症。造成这种状况的主要原因是成本控制不力、功能软化，难以形成自我约束机制，导致筹资成本失控、费用增长。这种成本增长非理性、不规范的倾向，反映在财务运行过程中，就表现为“成本+目标利润=经营收入”，即“用了再算”的成本加上目标利润，需要用业务经营创造的收入加以补偿。由于经营收入难以随失控的成本同步增加，目标利润不能保证，亏损也就无法避免。

（二）“传统型”的成本控制方法达不到控制效果

商业银行成本中的费用主要包括业务管理费和其他业务支出费，虽然所占比重不大，但发生频繁，主客观因素复杂，一直是银行成本控制的难点。长期以来，银行对业务费用的控制，积累了诸如定额控制、比率控制、制度控制等一整套行之有效的方法，这种“传统型”的控制往往偏重于费用支出的合法性、合规性。但在合法合规的外衣下，掩盖了一些不合理、不合算的支出，达不到实际的控制效果。

（三）银行负债规模不适度，背上净利息的包袱

商业银行以负债形式筹集的各项资金需要支付利息，其利息总额是由各项存款利息支出与金融机构往来支出构成，约占银行总成本的80%以上。显而易见，如果不对这部分支出进行控制，那无疑是“丢了西瓜去捡芝麻”。

银行负债利息的大小取决于两个因素：一是负债业务量；二是利率。利率是一项政策性很强的经济杠杆，银行浮动权很小，因此，选择适当的负债的业务量就成为控制利息增长的重要手段。然而，用控制负债业务量的办法来降低利息成本，这对银行来说是不容易的。究其原因，主要有以下方面：（1）资产规模的扩大必须以负债规模的扩大为前提；（2）保持合理的流动性需要增加负债；（3）负债业务的增加会带来平均单位成本的增降变化。问题的关键在于如何把握一个“度”。从成本控制的角度出发，银行的负债就存在一个总量适度的问题。银行负债对成本的影响与工业企业不同，工业企业原材料未消耗部分不进入成本，而银行负债无论是否运用，其利息支出计入成本。如果不根据资产运用的需要来组织和调节负债，就有可能背上净利息的包袱。因此，适度地负债就是指其成本能被资产收益所接收，而成本控制计划中所确定的负债规模，就是该行可以接受的适度规模，也是为实现经营收入所必须达到的规模。在负债规模一定的条件下，控制负债利息的重点在于控制负债付息率。

而在商业银行的现实经营过程中，为获得资金，商业银行往往忽略对其筹资融资成本的控制，因此造成了其筹资融资成本过大的现状。此外，筹得资金在应用、经营方面也不十分合理、有效，无法获得最大收益值，也是现今商业银行普遍存在的问题之一。

（四）银行成本控制 “外紧内松”

成本控制计划的考核应贯穿整个经营活动的始终。“外紧内松”是指上级对经营管理下达的成本率、费用率等硬性指标，并纳入考核内容。但在多重考核中，经营管理容易陷入难以选择的境地，使成本控制达不到预期效果。在成本率和存款增长额指标考核中，经营管理者明知筹资成本太高，仍不得不违心地挑起或参与“利率大战”，甚至为完成活期存款增长额，将无息资金也列入活期存款；在费用率指标考核中，经营管理者因自身利益的驱动，并不将费用控制在最低限度，而是一方面向上级管理者讨价还价，争取较宽松的指标；另一方面到年底又突击花钱用足指标，甚至人为突破限额，使费用考核流于形式。这种“外紧内松”的被动考核方式，实质就是“大锅饭”的产物，也是成本控制难以取得实效的症结所在。

四、改进商业银行成本管控的对策

（一）目标成本要实行计划控制，也就是先计算再用

商业银行经营方式要从粗放型向集约型转变，就必须改变成本失控的状况，确立科学合理且具有可操作性的目标成本，用公式表示即为“经营收入-目标利润=目标成本”。经营收入是以市场为导向，充分考虑银行的外部环境和内部潜力，经过系统分析、科学计算得出的；目标成本是在保证实现目标利润的前提下，为获取一定的经营收入所允许的成本支出限额。由于经营收入是积极可靠的，只要控制住成本，目标利润就能实现。

目标成本确定后，还应选择恰当的方法进行分解，使之具体化。

1、按成本支出的项目进行分解，即：目标成本=固定费用+非固定费用+利息支出。

目标成本先扣除固定费用是为了保证这部分费用的支付，它由费用的特性决定，如折旧费、保险费、房屋租金等；或由管理者的要求决定，如安全防卫费、业务宣传费等。对固定费用和非固定费用，要在核定各自总额的基础上，根据业务发展的客观需要，按费用开支的具体项目进行分解，如会议费、差旅费等。目标成本减去费用就是计划利息支出总额，它的分解采用核定计划负债规模和计划负债付息率的办法确定，其步骤为：（1）根据实现经营收入对资产的要求，核定计划总资产规模；（2）用资产总规模减去所有者权益类规模，得出计划期负债总规模；（3）核定计划负债付息率，计划负债付息率=计划利息支出总额/计划期负债总规模；（4）根据核定的负债总规模、负债付息率，编制负债付息率成本控制表，按不同方案在负债项目间进行择优分解（即调整负债结构）。

2、根据承担成本的工作人员或部门来分解。

成本的可控程度包括两个方面：一是谁负责承担；二是谁能有效地影响成本数额谁承担。固定费用可采用项目总额控制按期列支，不必进行分解；非固定费用则采取谁有权审批就分解到谁并由谁控制；利息的分解可按照各部门或单位的计划负债规模乘以核定的付息率求得。

3、目标成本的分解一旦确定，在计划期内不得随意变动。若情况发生较大变化，也应及时进行修改或调整，如经营收入发生变化，则相应修改目标成本总额及有关成本支出项目和责任者限额。目标成本控制计划的修改也可通过编制弹性的成本控制计划来解决。

目标成本的确定与双项分解，是确定成本控制目标和选择成本控制方案的行为过程，其质量优劣关系到成本控制的成败，是进行成本控制的基础和前提。

（二）业务费用的控制应由“初审入账”向“复审入账”转变，实行限额控制与效益评价相结合

 “复审入账制”的控制程序是：预计费用支出——初审——实际费用支出 ——复审——入账，它是在实际费用发生之前进行初审，因而能对费用支出产生实质上的控制。因为初审要对费用的额度、合规性、合理性、效益性进行审查，并在权衡利弊后作出能否允许开支的结论，如不允许开支就自然放弃，若允许开支则核定支出的控制额度；复审主要是常规审查、对超出初审的控制额的审查。“复审入账制”为因为费用的控制提供了制度上的保证，有利于挖掘费用控制的潜力，寻找出费用控制的有效途径，使一定量的费用获得尽可能多的经营收入。

此外，对业务费用的控制要正确处理好三个关系：一是正确处理当前利益和长远利益的关系，不能片面地追求本期费用的降低而影响本行的长远利益。二是正确处理费用与效益的关系，避免单独追求费用的降低而不顾可能增加的收入。三是正确处理费用控制与经营风险的关系，避免经营风险转化为现实的费用支出。

（三）利息支出总额的控制，要从受制于负债规模的结构向制约负债规模的结构的方向上转变

商业银行在进行资金筹集时，不仅要注重量，更重要的是要注重筹得资金的质的问题。在以负债的形式筹集各类资金与金融企业之间资金往来时，一定要按适当的利率支付其利息，包括存款利息支出和借款利息支出，以此来获得筹资所带来的最大限度地利益。

1、建立责任中心

为了有效利用筹集的资金，避免不当的占用资金，可以通过调整商业银行的经营机构——建立责任中心，即在商业银行内部的一定范围内控制成本、使用资金、实现效益的单位或部门。国际商业银行普遍推行的客户管理手段是以客户为责任中心，通过对客户成本效益的核算，对不同的客户实行差别服务，限制亏损客户对金融资源的过度占用，调整商业银行的经营机构。

2、调整银行负债结构

调整银行负债结构应遵循以下原则：

（1）既能实现负债规模又能控制利息支付总额；

（2）负债规模不能低于计划确定的规模，否则不利于经营收入的实现，超过规模的部分要能被新增的资产所吸收；

（3）控制付息率的关键是提高低成本比重，如果绝对额增加而比重没增加，就控制不住付息率； 

（4）低于计划付息率的负债项目比重绝对不能减少，高于计划付息率的负债项目不能增加；

（5）成本控制要合理引导，使储蓄结构控制在可以接受的范围内；

（6）日常控制在于利用时间差、项目差进行资金调剂；

（7）灵活运用主动负债方式，以缓解流动性不足的压力，这也是控制利息支出的一种措施。

（四）成本控制要由“外紧内松”向“外松内紧”转变

 “外松内紧”是指管理者对经营行为的控制要宽松，而经营者受自身利益的制约，必须建立严格的自我约束机制，变被动控制为主动控制。

银行的业务经营活动是一个连续不断的循环过程，每一项活动都离不开成本的支出，而成本一旦支出就难以逆转，因此，成本控制计划的考核也应与业务经营活动同步进行并贯穿整个过程的始终。

期间考核是在某个计划期间内，通过制定相应的成本控制考核办法与措施，来保证成本控制计划的分布实施。若考核时实际发生额超过控制额，除及时退还外，还应按超支额的一定比例及时扣收责任单位或当事人的罚金，且期末不返还。成本控制实行期间考核不能流于形式，要通过考核及时发现问题、分析原因、研究对策，以保证成本控制计划的最终实现，并为制定下一轮成本控制计划提供参考。

成本控制计划的期末考核要与其他业务计划的考核结合起来，实行业务计划与成本控制计划的双重考核，并推行成本否决权。成本否决权就是指即使业务指标完成了，但成本超限额，也要承担相应责任，如赔偿、取消奖金或评优等。

（五）运用会计电算化和网络化

成本控制要求的信息量是很大的，因此，若想有效全面的控制成本，就必须应用现代的会计核算电脑化和网络化等高科技，以其优势，根据责任会计核算的要求，利用数据库，随时按类别进行查用、统计，发挥其业务核算系统与管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，不断满足成本控制庞大数据信息的需求。通过建立系统或网络，收集、整理、加工和传递信息，及时发现经营过程中偏离成本目标的因素和原因，采取措施，排除影响，使偏离成本计划的偏差趋于平衡，尽量减少外部因素对成本计划的影响，以此来保证成本控制正常进行。

结束语

对商业银行成本的管理与控制是十分必要的，为实现“综合效益最大化商业银行可以通过建立责任成本管理体系，即明确控制责任、划分和建立责任中心、健全控制制度、确立考核指标体系、构建奖惩机制来进行成本管理与控制，同时也可以运用会计核算电脑化和网络化等先进的科学方法来进行，并通过对成本的全面日常管理来实现的有效控制。对成本进行有效的管理与控制，必然会实现商业银行最低耗费的经营目标，节约其经营成本，优化成本结构，整合所有资源，最大限度地获得利润，促进商业银行的发展，使得商业银行在日益激烈的竞争中具有充分的优势，获得长远发展。

成本控制是商业银行成本管理工作的重要环节。成本控制的实效直接影响商业银行的经营效益。因此，我们要加强对商业银行成本控制的理论研究和实践，不断改进成本控制方法和措施，促进我国商业银行改善经营管理，降低经营成本，提高经济效益。

参 考 文 献