财务预算理论与实务研究

XCLW177216 财务预算理论与实务研究

一、、全面预算对企业管理控制整合的贡献4。

二、全面预算实施的前馈控制技巧4。

（一）、全面预算管理中前馈控制指标制定的重要性4。

（二）、全面预算指标制定存在的问题5。

（三）、采纳科学的指标制定方法、提升预算指标的客观性6。

三、全面预算管理组织体系的构建6。

（一）、预算体系6。

（二）、预算工作的组织6。

四、全面预算编制的基本计算与方法7。

（一）、增量预算法与零基预算法7。

（二）、固定预算法和弹性预算法8。

（二）、定期预算法和滚动预算法9。

五、全面预算执行与控制实务10。

（一）、全面预算的执行10。

（二）、全面预算的调整10。

（三）、全面预算分析与考核11。

六、全面预算分析报告的撰写11。

内容摘要

随着市场经济的发展,企业管理水平的不断提高，财务预算在企业管理中的作用也与日俱增。财务预算管理是企业经营管理的重要战略机制，正确认识财务预算管理在企业中的作用时于企业的发展十分重要。本文将对现行财务预算理论进行分析,提出相应的完善建议，并与会计实务相联系，实现财务预算对企业运营的指导和控制作用。

关键词：财务预算经营管理控制方法分析

财务预算理论与实务研究

一、全面预算对企业管理控制整合的贡献

预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营‘投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。预算是一种可据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体话，是将企业活动导向预定目标的有力工具。

预算的作用主要表现在以下三个方面：

（1）、预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标

通过预算指标可以控制实际活动过程，随时发现问题，采取必要的措施，纠正不良偏差，避免经营活动的漫无目的、随心所欲，通过有效的方式实现预期目标。因此，预算具有规划、控制、引导企业经济活动有序进行、以最经济有效的方式实现预定目标的功能。

（2）、预算可以实现企业内部各部门之间的协调

从系统论的观点来看，局部计划的最优化，对全局来说不一定是最合理的。为了使各部门向着共同的战略目标前进，它们的经济活动必须密切配合，相互协调，统筹兼顾，全面安排，搞好综合平衡。各部门预算的综合平衡，能促使各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位和作用，尽可能滴做好部门之间的协调工作。各部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。各部门之间只有协调一致，才能最大限度地实现企业整体目标。

（3）、预算可以作为业绩考核的标准

预算作为企业财务活动的行为标准，使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来，成本奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

二、全面预算实施的前馈控制技巧

全面预算管理是企业管理的高级阶段，企业集团如果要推行切实可行的全面预算管理就必须制定有效的预算指标。

（一）、全面预算管理中前馈控制指标制定的重要性

全面预算管理是企业集团对未来整体经营规划的总体安排，是一项能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要的管理手段。全面预算管理包含了“全员、全额、全程”的意思。企业集团在制定全面预算的过程中是全员发动，将预算目标层层分解，并将企业资源在集团各部门之间协调分配。全面预算管理不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，正在发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

全面预算管理在我国企业集团的应用已经普遍，但在实际中仁存在着许多问题，诸如预算编制不合理‘预算编制与预算执行“两张皮”等现象。针对此类事件，全面预算管理实践的成功必须在预算编制之前就下功夫，摸清情况，找准症结之源，制定科学合理的指标基数、运用科学的编制方法，才能为后继过程的有效性、可靠性奠定基础。

所谓前馈控制是利用所能得到的最新信息，进行认真、反复的预测，把计划所要达到的目标通预测进行比较，并采取措施修改计划，在出现问题的时点之前就发现问题，事先制定第二套方案，将问题解决在萌芽阶段的一种控制手段。

（二）、全面预算指标制定存在的问题

根据我目前所在的集团公司预算管理而言，集团公司给各个子公司下达的预算任务大多都都是以上一年财务的发生额基数，在这个基数的基础上叠加10%-20%左右就形成下一年度的任务指标。而各子公司往往都有自己的“小算盘”，设法把部分可以在本年度确认的业绩递延到下一年度。如果把超额的业绩带入本年，那么上级就会给自己在下一年度下达更多的任务指标，这无疑给自己多增加了一个包袱，这笔账太吃亏了。经分析并通过调查发现公司中高层人员对于集团战略的阐述并不清晰，对于部门预算目标的描述都是定性的，缺乏明确的量化数据。在企业集团战略指导不明确的情况下搞全面预算管理，制定出的预算指标往往会忽视远期目标，使直白哦只有短期效应，各年度、季度和月份预算的推行无助于集团长期发展目标的实现。在部门预算缺乏量化数据的情况下，考核与激励机制就难以落实到位。

另外，个别企业集团的预算与实际销售、生产经营活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性，仅凭上一年度或过去年度的指标值为基础，甚至通过拍脑袋确定下一年度的预算指标值，而没有认真地对企业未来销售、生产经营情况作认真哦分析研究。如果宏观经济状况和企业经济活动变动不大，这种方法制定的预算或许与下一年实际经营成果背离不大。在宏观经济环境和企业及各部门的经济活动变化较大时，这种制定预算的办法就让人无法接受，其预算数据对企业的发展和各部门、管理人员、职工的绩效考评没有任何指导意义和价值。

（三）、采纳科学的指标制定方法、提升预算指标的客观性

要向确保预算工作的顺利开展、进行并使预算管理工作取得预期的效果，必须采取科学有效的工作方法和措施。

1、建议建立预算管理专项调查制度，发放调查问卷、定期实地访谈

在一年一度的预算编制之前，应当有专门负责预算的部门设计出一套调查问卷，或使用表格的发放、填制，发放到各部门，要求各部门认真填写并限时交回。有预算部门集中对交回的数据进行分析，制定对策，提高预算工作效率，缩短前期准备工作时间。

2、开拓企业外部资源，以市场导向与预算指标挂钩

企业预算指标的制定应以销售预算指标为起点，同时估算原料采购的成本。这些预算指标必须经得起市场的检验。企业集团要具备对市场未来一年的预测和分析能力，估算销售量、原料和人力价格的波动幅度。为应对市场变化，制定的预算指标应具有一定弹性，防范预算指标过高或过低使预算工作实效。

3、梳理组织架构，按利润为中心分解费用，制定预算指标

抓住年度预算的机会，梳理现有组织架构，合理设置责任机构，做好定岗定责工作。按预算管理要求划小核酸单位，在收入、费用的会计科目下，接收入、费用发生的责任中心设置明细科目。为了更好的分解预算责任，应核定成本流程、制定生产成本定额标准：对于职能部门，应制定费用支出标准及监管责任。使月末成本、费用可以按责任中心归集，增强预算指标与实际数据的可比性。

三、全面预算管理组织体系的构建

（一）、预算体系

各种预算是一个有机联系的整体。一般由业务预算、专门决策预算和此阿武预算组成的预算体系，称为全面预算体系。

（二）、预算工作的组织

预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：

1、企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表负责。

2、预算委员会或财务管理部门主要拟定预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。

3、企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。

4、企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制欲考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。

5、企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位此阿武预算的执行结果承担责任。

四、全面预算编制的基本计算与方法

企业全面预算的构成内容比较复杂，编制预算需要采用适当的方法。常见的预算方法主要包括增量预算法与零基预算法、固定预算法和弹性预算法、定期预算法和滚动预算法。

（一）、增量预算法与零基预算法

1、增量预算法是指以基期成本费用水平位基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。增量预算法以过去的费用发生水平为基础，主张不需在预算内容上作较大的调整，它的编制遵循如假定：

第一，企业现有业务活动是合理的，不需要进行调整；

第二，企业现有各项业务的开支水平是合理的，在预算期予以保持；

第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。

2、零基预算法的全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，它不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，根据实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。

零基预算法的程序如下：

第一，企业内容各级部门的员工，根据企业的生产经营目标，详细讨论计划期内应该发生的费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的以及需要开支的费用数额。

第二，划分不可避免费用项目和可避免费用项目。在编制预算时，对不可避免费用必须保证自己供应；对可避免费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析，尽量控制可避免项目纳入预算当中。

第三，划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目。在编制预算时，应把预算期内可供支配的资金在各费用项目之间分配。应优先安排不可延缓费用项目的开支，然后再根据需要按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支。

（二）、固定预算法和弹性预算法

1、固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。

2、弹性预算法

弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法。

理论上，弹性预算法适用于编制全面预算中所有与业务量有关的预算，但实务中主要用于编制成本费用预算和利润预算，尤其是成本费用预算。

编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。例如，以手工操作为主的陈建，就应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；修理部门可以选用直接修理工时等。

弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超出相关的业务量范围。一般来说，可定在正常生产能力的70%-110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。弹性预算法编制预算的准确性，在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。

与按特定业务量水平鞭子的固定预算法相比，弹性预算法有两个显著特点：

（1）、弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；

（2）、弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，以便于预算执行的评价和考核。

运用弹性预算法编制预算的基本步骤是：

第一步：选择业务量的计量单位；

第二步：确定适用的业务量范围；

第三步：逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；

第四步：计算各项预算成本，并用一定的方式来表达；

弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法：

（1）、公式法

公式法是运用总成本邢台模型，测算预算期的成本费用数额，并编制成本费用预算的方法。根据成本性态，成本与业务量之间的数量关系可用公式表示为：

Y=a+bx

其中，y表示某项预算成本总额，a表示该项成本中的预算固定成本额，b表示该项成本预算单位变动成本额，x表示预计业务量。

如：某企业制造费用中修理费用与修理工时密切相关。经测算，预算期修理费用中的固定修理费用为3000元，单位工时的变动修理费用为2元；预计预算期的修理工时为3500小时。运用公式法，测算预算期的修理费用总额为：3000+2*3500=10000元。

（2）、列表法

列表法是在预计的业务量范围内将业务量分为若干各水平，然后按不同的业务量水平编制预算。

应用列表法编制预算，首先要在确定的业务量范围内，划分出若干各不同水平，然后分别计算各项预算值，汇总列入一个预算表格。

（三）、定期预算法和滚动预算法

1、定期预算法是指在编制预算时，以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。

2、滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度（一般为12个月）的一种预算方法。

五、全面预算执行与控制实务

（一）、全面预算的执行

企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收入平衡，控制支付风险。

对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度范围支付程序；对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

企业应当严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度及内部控制制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时监控。对雨伞执行中出现的异常情况企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。

企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以至预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度‘执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

（二）、全面预算的调整

企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、正常法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。

企业应当建立内部弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时财务有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。

企业调整预算，应当有预算执行部门逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整幅度。

企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公室审议批准，然后下达执行。

对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时，一般应当遵循如下要求：

（1）、预算调整事项不能偏离企业发展战略；

（2）、预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；

（3）、预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

（三）、全面预算分析与考核

企业应该建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，对预算执行中存在的问题，及时予以纠正。

针对预算执行的偏差，企业财务管理部门应对预算执行部门进行充分、客观地分析差异原因，对差异原因提出相应的解决措施或建议，并提交公司董事会和预算委员会进行讨论、研究和决定。

预算年度终了，预算委员会应当向董事会报告预算执行情况，并依据预算完成情况对预算执行部门进行考核。

六、全面预算分析报告的撰写

企业应定期编制预算分析报告，报告的内容应包含如下：预算编制的基础及企业的生产经营情况，预算主要指标完成情况及分析偏差原因，预算期企业存在重大事项说明，预算主要财务指标说明，可能影响预算指标的说明和其他需要说明的事项。

企业编制全面预算分析报告，应具有如下特点：客观真实、突出重点、深入浅出、简练准确。具有了这些特点，才能对企业全面预算形成客观、可靠依据。

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