浅析中小企业人力资本投资不足的现状及对策研究

目 录

一、人力资本理论及其核心思想特点

（一）舒尔茨的人力资本理论

（二）贝克尔的人力资本理论

（三）丹尼森的人力资本理论

二、中小企业人力资本管理现状

（一）经营者缺乏正确的人力资本管理观念

（二）组织机构设置不合理，管理制度不健全，缺乏人力资本战略规划

三、中小企业人才流失的原因

（一）中小企业人员流失的外界原因

（二）中小企业人员流失的内部原因

（三）中小企业人员流失的个人原因

四、中小企业人力资本投资不足的应对策略

参考文献

内容摘要

 30余年改革开放的发展历程，中国经济得到了突飞猛进的增长，社会进步的同时让我们看到了中小企业在我国的经济社会发展中占有的重要地位，同时也发挥着大企业难以取代的作用。但是,我们要承认中小企业同大型企业相比存在很多不足和问题,特别是中小企业在人力资本投资与积累方面。人力资本投资不足己成为中小企业持续稳定、协调发展的关键障碍之一。本文首先从人力资本理论方面进行研究分析，人力资本所有权天然属于其载体的产权特征,得出人力资本投资者可以与人力资本载体分离,企业如果对员工进行人力资本投资,则会承担一定的风险。其次是对现在中小企业人力资本、人才流失的现状、影响及原因分析。最后，提出了建立有效激励和约束员工的机制,以及建立完善经理人市场、资本市场和法律体系等对策,最终达到企业与员工“双赢”的目的,探寻有效控制中小企业人才流失的措施,促进企业快速发展。

浅析中小企业人力资本投资不足的现状及对策研究

随着我国经济多元化的发展，我国的中小企业在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的重要作用，并已成为我国经济的不可缺少的组成部分。然而，由于长期以来低成本模式扩张，以及自身财务能力的限制，大多数中小企业对于企业人力资本的投入和储备并不十分重视。企业核心竞争力的源泉是人才。一般而言，企业每年10%—15%以内的人员流动是正常的，它可以促进人员、知识的交流等等。但是，在我国许多中小企业的人员流动并不能算是一种健康的流动。特别是一些中低层管理人员，一旦这些人员流失，企业马上就会面临人员断档，必将影响企业的经营和发展。企业的运转建立在相关员工的正常运行之上，员工的竞争力代表了企业的竞争力。由于中小企业长期以来对人力资源的淡漠，使得这些企业苦心经营的成果缺乏人才，不能长久保持竞争的优势而付之东流。

一、人力资本理论及其核心特征

上个世纪对马尔萨斯困惑、资源短缺型国家现代化、战败国战后崛起、里昂惕夫经济增长之谜求解的挑战，是人力资本理论产生的学术背景和推动力量。

（一）舒尔茨的人力资本理论

舒尔茨的人力资本理论的基本思想要点：

1、完整地理解“资本”概念，将资本可分为物质资本和人力资本两大部分，两者共同构成国民财富。人力资本的投入对经济技术的发展和人类社会进步具有决定性的作用，不应过分看重物质资本的作用。

2、认为迅速扩大的人力资本对劳动生产率的提高和经济的增长起着越来越重要的作用。

3、主张以人力市场供求变化为依据，以不同类型人力资源的价格水平为衡量尺度，对教育投资进行调节。

4、提出人力资本的投资标准是人力投资的未来收益，包括个人的预期收益和社会的预期收益，这种收益要大于它的成本，即大于对人力资本的投资。

（二）贝克尔的人力资本理论

贝克尔对人力资本理论的突出贡献主要表现为对人力资本的微观分析上。他从家庭生产（生育行为）和个人资源（特别是时间）的经济决策和成本——效用分析角度，系统地阐述了人力资本与人力资本投资问题。他提出孩子的直接成本、间接成本、家庭时间价值、时间配置、家庭中市场活动和非市场活动等概念，令人耳目一新。他在人力资本形成、正规教育、在职培训等方面和其他人力资本投资的支出与收入以及“年龄—收入”曲线等问题的研究上所取得的成果，都具有开拓意义，并为人力资本的性质、人力资本投资行为提供了具有说明力的理论解释。追求效用最大化、市场均衡和稳定偏好是贝克尔丰富的理论著述中贯彻始终的主线。

（三）丹尼森的人力资本理论

丹尼森是最先进行人力资本要素作用计量分析的学者。丹尼森的重要贡献是对被称为“余数”的问题作出了最令人信服的定量分析和解释，因而他的分析又被称为“余数”分析。他认为，用传统的经济分析方法在估算劳动和资本这两个要素对国民收入增长所作出的贡献时，还有大量未被认识的、不能由劳动和资本的投入来解释的“余数”（Residue，又译为“残差”），丹尼森把这个“余数”归因为人力资本或教育的贡献。他的最著名的研究是通过精细分解计算，论证出1929—1957年美国经济增长中，有23%的份额单独归功于美国教育的发展。许多人认为从六十年代开始长达十余年的世界各国教育经费的激增，在很大程度上要归功于丹尼森的研究成果。

因此企业应充分认识到人力资本的重要性。人力资本是现代企业核心资本之一，企业在选人、用人、育人时，必须识别那些能为企业价值增加做出贡献的人力资本，这类人力资本往往具有价值上的有效性、稀缺性和难以模仿性等特征，能够为企业获取竞争优势做出重要的贡献。企业需要充分认识到人力资本的难以模仿性。人力资源开发与管理活动的根本任务之一，就是要大力开发培育并利用好企业中难以被竞争对手所模仿的人力资本特性。这种特性的培养是与企业独特的发展历史、文化氛围、专长能力的长期积累等分不开的。

二、中小企业人力资本管理现状

我国企业的管理方式受传统儒学文化、港台企业管理方法、西方管理理论以及我国建国后的管理思想和实践的不同程度的影响，既与当前企业发展相适应又存在制约企业发展的弊端。

中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司和一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此在人员管理上比较灵活，人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时；岗位设置饱满，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓，这一特点也决定了中小企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。

（一）经营者缺乏正确的人力资本管理观念

人力资源管理理念陈旧，目前很多中小企业人力资源管理的专业角色未受经营者的重视。经营者将员工视为公司的附属物，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化。员工也只是企业赚取利润的机器，对企业的决策只有无条件的执行，忽视了人的需要和感受。主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。

由于经营者对人力资源管理的角色认识不够，在现实的管理中，以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念，强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。

人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多企业经营者认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘——流失——再招聘的不良循环中。企业也处于员工流失快，人才稳定难的境界中。

（二）组织机构设置不合理，管理制度不健全，缺乏人力资源战略规划

目前大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。即使有，他们也是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”，从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性。

人力资源管理人员配备不足、素质不高，大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源管理部门在某种意义上成为一些特殊人员的“安置所”。

三、中小企业人才流失的主要原因

（一）中小企业人员流失的外界原因

高素质人才供求不匹配，竞争对手之间日益激进的招聘活动。有些企业缺乏竞业道德，互相之间“挖人才墙角”，员工集体“炒企业鱿鱼”。这在一定程度上导致了不公平竞争。如果竞争对手提出具有竞争力的举措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的职位、更广阔的发展前景等，则本企业的人才可能会选择离开而流入竞争对手的企业。本企业的人才流失率会相应偏高。相反，竞争企业的人才流失率会偏高。

1、企业日渐具有行业领先地位，开始成为行业对手或行业跟随者的“重点关注”对象。行业竞争对手或行业跟随者主动通过各种手段“诱惑”企业的员工，大家都希望学到企业某些管理体系，技术经验和营销模式，造成员工非企业内部原因的流失。

2、劳动力市场的供求状况也会对企业的人才流失率产生影响。若整个劳动力市场供过于求，即相对于社会土工的职位而言，劳动力过剩，则人才不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。反之，人才流失可能较容易发生。

（二）中小企业人员流失的内部原因

1、受资源、规模的限制，人员管理工作滞后或不足。中小企业在前期发展中，往往把主要精力放在资金与技术等方面，忽视员工的发展和成长。首先，表现在公司缺乏完整的人才管理规划。用人没有相应的人才梯队建设和储备计划。其次，无法建立科学的人才培训体系，只要现在能干就行，员工的成长计划仿佛与企业没有关系，员工缺乏必要的发展空间和成长机会。有统计资料表明，在培训机会少的情况下，44%的员工会在一年之内更换工作。第三，内部培训机制不健全。现代社会的发展，要求知识更新速度不断加快。而人才的工作更多的依赖知识或自身拥有的知识，因此在公司不能提供适当培训时，他们不再和公司荣辱与共，而选择保全自己的职业生涯。

2、企业的管理体制存在弊端。许多中小企业内部管理制度不完善、组织结构不合理，导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使在努力工作，也难以获得企业认可。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。还有相当一部分中小企业，实行原始的家族式管理，在企业的诸多方面实行双重标准，挫伤了人才的积极性、创造性。这种管理模式虽然在一定阶段和范围内有着其他模式所不可比拟的优势，但当企业发展到一定阶段后，弊端也就很明显的暴露了出来。企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生巨大的局限性。担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。

3、企业的人才管理理念存在误区。一方面，企业往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到瓶颈，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。以某些有淡旺季之分的制造企业来讲，一到旺季就猛增一线的工作人员，包括生产的工人、销售人员，赶产量突销售，增加企业的经济利益，一旦到了淡季，销售下降，企业经济效益减少，这些人员就成为了企业的负担，于是企业就进行一系列的人员裁剪，周而复始的重复操作，看似降低了企业成本，实际上往往这样造成了企业更大的经济损失，因为新入职人员在投入工作初期对业务技术及企业管理理念是模糊的、不熟悉的，更容易造成工作失误。

4、另一方面，中小企业由于自身财力有限以及受传统观念的影响，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作等。企业职业发展通道不能有效支撑员工的发展需要。企业职业发展路径窄，职业发展层次少，员工职业晋升等待时间长，行程“天花板”效应，并且缺乏对员工个人职业发展的明确规划，员工不能清晰地看到自己未来的职业状况。大多中小企业不愿意在人才上进行投资以使其开发增值，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫、动力不足，从而最终选择离开；企业外部的人才则会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业。

5、薪酬福利激励不到位，员工价值未得到充分认可。自2010年以来，物价和房价水平节节攀高，居民CPI指数呈快速增长趋势，各类生活必需品几乎都翻翻，成逐年递增趋势。在此种严峻情形下，薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。员工的薪酬决定了他经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。

6、部门领导缺乏育人意识或能力。少数部门领导只忙于日常事务，对新入职员工缺乏必要的指导和关注，造成新员工对公司和领导的不满意。有些员工因个性原因与主管领导不能融洽相处，员工流动倾向增加。

7、缺乏企业文化，难以形成内部向心力。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。而企业文化往往需要长期积淀、潜移默化才能形成。

8、企业的管理体制存在弊端，管理混乱，一盘散沙，只围绕利润转，看不出企业的长远目标和战略意图。企业管理混乱，精神焕散，整个一团糟，员工呆在公司的心情不舒畅，员工没有凝聚力，部门之间的协调性也不好，做起工作来也十分被动。做工作不顺利，离职就成了自然而然的事情。为员工制订和分配任务是为了给员工一定的紧迫感，能更好地投入到工作当中去，为企业最大化的创造利润。但是如果制订的不科学，它本身的作用起不到，还会产生一些负面影响。一旦工作分配不合理，员工自然会受不了，而另谋高就。

9、缺乏教育培训和事业发展的机会，不尊重员工的个人发展，缺乏对员工的重视和培养，内部成长空间不充分，使得相当一部分员工在为公司服务一段时间后感觉职业上升的空间狭小，当外界条件合适时，离开就成了非常自然的选择。

10、得不到充分的尊重、信任和认可。企业认为员工是雇来为企业赚钱的，不尊重员工的人格，在企业遇到困难，认为员工是企业的负担。担心员工在有能力后会离开公司，不为员工进行培训，只是利用。要求员工招来后立即就能解决问题，给员工的压力过大。企业主与员工之间也缺乏沟通与联系，管理者与员工之间的观点和意见也有日益隔阂的趋势。

11、承诺不能兑现，不讲信用。在合同签订时，劳资双方明显存在着不平等的地位，在经历了一段时间的工作后有些口头承诺不能兑现，会给员工一种难以描述的挫折感和伤痛，导致员工流失。

12、缺乏良好的企业文化氛围。员工只有认同和赞同并接受企业价值观的人，在一个企业才会有良好的互动和发展，才能既有利于企业发展，也能促进个人的发展，许多中小企业企业文化缺乏，企业和员工在共同价值观上不一致，员工不适应公司的企业文化，无法真正融入到企业的发展中去。

（三）中小企业人员流失的个人原因

1、待遇需求，是员工任职的基本需求，我们把它放在第一位，只有少数的特殊员工，或者该员工的在特殊时期不把待遇需求放在第一位。只有企业的发展和员工的待遇都逐步提高，才能让人力资源的结构越来越好，平均素质越来越高，才能逐步走入企业加速发展，员工待遇提高的良性发展。

2、地位需求，有些员工不是说你给得待遇高，我就可以安心做事的。他们还需要关注他的地位，地位有时表现是职位，有时表现为他在你心中的地位。一个做过公司副总的人，让他放下架子做销售，是很难的。一个普通员工他发现，别的员工生病时，你没有去看望，他生病了，你去看望他了，他会觉得他在你心目中的地位高。知识分子，特别是中国的知识分子更是这样，他可以接受没有较高的待遇，也不一定要当官，但是你不能不重视他，不能不尊重他的知识和学问，如果别人不认可他，你认可他，他会报答你的知遇之恩，可以为知己者死。不要以个人名义，而是以公司名义去做这个事情，因为个人魅力留住一群人是困难的，集体的凝聚力才是长期的无敌的。

3、发展的需求，员工不仅仅关注他们的现在，还关注他们的将来。他们知道企业的发展后才有他们以后的发展，企业连续多年盈利了，工资就有可能涨，企业做大了，就有领导岗位可以上。如果企业一年不如一年，工资再高，职位再高，他也琢磨着要走。当然，也有很多员工愿意和企业共患难和共繁荣的。但时间不能太长，一般员工只会给企业留两年的时间，两年内他还看不到希望，他们也就会失望了。所以，企业管理者的压力也很大，如果一个企业持续两年亏损，人力资源建设的压力会很大。如果发不起工资，就会加速大批员工的离职。发展的需求，还有一个方面，是这个员工可以在你的企业发展的空间。他可以通过别人来类比。但建议不要通过你的承诺来获得发展空间的预期。即使你的承诺是无意的，模糊的。不负责任的承诺更会毁了一个员工的发展预期，所以建议企业负责人少靠承诺来规划员工的发展预期，尽量多做一些，没有承诺，却后来给了员工的事情。让员工看到和感受到企业发展后，员工发展的必然就可以了。

4、学习的需求，每个人的成长过程，就是一个不断学习的过程。让员工感觉能够在你的企业可以学到东西，可以满足他们一方面的需求。如果让一个员工觉得他可以在这个企业学到一辈子，他就有可能乐意在这个企业干一辈子。所以，我们企业的负责人，应该按部就班地让企业的员工学习更多的东西，技术上的工作上的 生活上的等等都行。不要担心，员工学会了什么就会离开你，要有胸怀面对员工学艺不精造成的工作上的错误，给他们多次尝试将知识用于实践的机会。如果你能够让员工觉得在你这里有学不完的东西，学到的东西，又可以提高他们的待遇和地位，他们何乐而不为？

5、有事做的需求，不要以为你给了人家钱，人家不用做事，就会留下来。无事可做也是很多员工离职的主要原因。内地很多国营企业的员工离职就是这个原因。没有事做，他们就会觉得没有更多的钱赚，没有机会学习，年纪大了，就会被淘汰，与其这样等死，不如出去找找机会。所以，不要让任何一个员工闲置下来，一定要安排事情给他做，哪怕是看书学习。大多数员工是不擅长安排自己的闲置时间的。如果他擅长利用时间，就不会是现在这个样子。

6、环境的需求，不要以为办公装修好不好，电脑好不好是他们对环境的最大需求。这些方面的改善当然好，造成他们离职的最大的环境因素是精神上的，如员工同事之间，股东之间尔虞我诈，互相整人，拉帮结派，营私舞弊的环境氛围，才会真正导致很多优秀的员工离开企业。所以，企业一定要不断加强企业文化的建设，把有共同价值观和职业道德观的人团结在一起，营造团结进取，互相帮助，轻松愉快的工作氛围，才会有更多的人才加入我们的团队。在企业发展以后，在成本可以控制的前提下，适当改善员工的办公硬件，改善交通环境等也是应该要做的。

四、中小企业人力资本投资不足的应对策略

1、职业发展通道重新设计。一是建立各专业序列的职业发展通道。二是扩充职业发展通道层级，青年员工每二至三年能实现晋升，中年员工四至五年能实现晋升。三是点对点帮助员工设计或调整职业规划并促成职业发展的实现。合理设计人才发展的通道，让员工清晰地看到自己的上升空间，员工才会安心工作。

2、尝试实施关键技术人才协议工资制，实现关键技术人才薪酬与市场对接。不仅对外部引进的高级管理和关键技术人才实施协议工资，对内部核心人才也可以尝试实施协议工资制，避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。由于内部人才协议工资可能会对当期内部薪酬体系造成冲级，可以将协议工资增加额作为一种二至三年后滚动兑现的中长期激励。

3、工作流程标准化，降低对个人的依赖。各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是应当通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理等方法，降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失造成无可挽回的损失。对有离职倾向的员工，及早采取应对措施，避免公司机密外泄，依据离职对象，采取紧急办理或暂缓办理等方式。

4、严把招聘关。如果企业找到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，很难通过后期培养和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段控制员工的基本素质。

5、启用一些在企业表现优秀的大学生充实到管理、营销、现场技术岗位。企业一般招聘了较多的大学生，这部分员工中一些表现很优秀，将他们充实到相关管理、营销、现场技术岗位使用，这样既可以让一线员工看到职业发展希望，保持稳定，又可以减少相关管理、营销、现场技术岗位流失率。

6、向非人力资源部门的管理者提供更多更好人力资源管理相关培训。让各级管理者接受最新、最适用的工具和方法，了解当前员工的心态，掌握沟通方式，提高留人技巧。留人的关键在于员工上级管理者，而不是人力资源部门。

7、创造好的工作生活的环境，环境影响人，应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。

8、情感、道德留人，情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。

9、合同约束，通过契约的形式在员工进入企业之前，规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来的损害。 

10、加强离职的管理，加强离职的面谈，找出人才流失的结症所在，离职面谈不仅是对人才的最后挽留和抚慰，同时还可以通过人才离职原因的真正探求，发现公司的用人制度和留人政策方面的不足，从而采取有效措施完善用人、留人和激励人才机制，从根本上解决员工离职的深层次问题，留住现有人才。

中小企业是国民经济重要发展力量之一，而人才优势是企业发展最为关键的因素，中小企业频繁人才流失的原因是多方面的，流失对企业造成代价很大，也给社会和个人造成一定的负面影响，中小企业必须在用人理念、制度规范化管理和企业文化的熏陶等多方面采取措施，尽可能减少人才流失，保证中小企业的健康发展。要解决中小企业员工高跳槽率的问题，关键还是要从企业入手，中小企业所面临的员工高流动的问题，只有从企业自身进行调整，才能将其负面影响降低到最低。运用恰当的理念，合理的配置，不断的激发员工们的潜力，尊重关心员工，体察其需要，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能应有的环境。从而避免人才流失，为企业的发展壮大提供必要的资源支持。同时企业必须能够及时总结人才流失的原因，提前做好准备，减少流失后的损失这样才能在竞争日益加剧的环境中立于不败之地。不要把员工的流动看成洪水猛兽，其实这是再正常不过的事情，只能说，员工的流动性过大不利于中小型企业的前期发展和建设的需要，员工流动性过大的根本原因其实并不在于我们没有钱，而在于我们是否善于做好管理和筹划。有钱的、福利待遇很好不善于管理的企业一样面对员工流动性过大的问题。员工的流动是正常，不流动才是不正常的，才无法完成人力资源优化的过程。在管理正确的前提下，员工的流动就像你当年的离职一样是正常的，当一个企业的发展无法适应一个员工发展的需要，员工迟早会选择离开。当员工的进步落后了企业的发展，这个员工被企业淘汰和辞退也是正常的。当一个企业和一个员工能够长期伴随对方的成长而成长，并能够较好地包容和理解对方，这个员工才会表现出长期在一个企业任职，双方都从对方的发展上获得了满足。但这种机缘毕竟是少数的，所以，大多数企业发展10年20年后，真正留下的元老一定很少。所谓“天下无不散的宴席”，“铁打的营盘流水的兵”。铁打的营盘说的是良好的管理机制，流水的兵说的是人员流动的必然性。很多中小型企业的管理者担心员工带走客户，带走技术资料，靠提防和担心是没有用的，问题的根本在于你的企业的管理机制还不好，还做不到任何人可以带走你的客户资料但是带不走你的客户这种管理状态，与其每天杞人忧天，不如思考如何完善管理机制，从根本上解决人员及人才流失的问题。

参考文献：

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