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ERP系统在处理业务时所产生的各种账簿、报表、凭证均应由专人管理，并制定相应的管理制度。磁性介质必须及时进行备份，并做好防止计算机病毒侵袭的工作。所有档案均应做好放火、防潮、防尘、防盗等工作，并定期盘点整理。
(三)加强组织与管理
1、确保人力资源的合理利用
ERP系统下，需要有一个系统、科学的人力资源政策。把好选人关，定期在组织内部进行岗位职位分析，确保各岗位都能配备有足够胜任能力的人员。选拔和聘用员工要严格全面考核其德、才等综合素质，尤其要重视其道德素质和再学习能力。内部员工要做好培训和后续教育。提高员工的素质和技能，使员工能适应问题的变化、新问题出现及问题复杂程度提高等方面的变化。定期对员工进行考核、奖惩分明。通过科学的绩效考评对员工实施晋升和奖励，培养员工企业忠诚度与归属感。还要加强对。对会计、出纳、内部审计等关键岗位位的管理，建立严格的轮岗制度并切实执行，对涉及企业重要商业秘密的员工要做好在岗时的忠诚教育，并对其离岗依法作出限制性规定。
2、发挥内部审计的作用
由于审计是以内部控制系统为基础的，外部审计人员为了对被审计单位会计资料的公正性发表意见，必须首先研究和评价内部控制。内部审计人员亦如此，他们从评价各部门的内部控制制度入手，在各个领域查找管理漏洞，识别并防范风险，查错纠弊，对既成损失提出应对策略等，而且有时内部审计还直接以完善内部控制为目的。因此被审计单位应认真听取审计人员的宝贵意见，不断完善内部控制系统。
六、案例分析：ERP环境下企业内部控制设计的思路和方法、控制的关键点和程序
(一)XX工程建设企业简介
XX工程建设企业是具有国有背景的、以机电工程安装为主的工程建设企业，公司承接强弱电设备安装和系统集成，具有良好的行业准入资质，企业年销售额超过10亿，员工超过2千人。
(二) XX工程建设企业ERP环境下内部控制设计的思路
1、ERP系统是实现管理目标的工具，企业管理层在实施前达成目标共识
随着公司的快速发展,原来离散的信息管理软件已不能满足企业管理的需要,公司决定上马ERP系统, 经过ERP厂商初步的沟通和培训后,企业高层高度重视，成立了以”一把手”为核心的项目领导班子,在项目上马前,积极主动地参与学习和培训,在管理层展开广泛的研讨会议,确定企业的管理目标，以保证项目的顺利实施。
2、ERP体现事前计划、事中控制、信息共享等原则
XX企业以承接机电安装及集成服务项目为主，对项目的成本、进度、质量管理至关重要。ERP实施必须体现事前计划、事中控制、信息共享的原则，企业只有事先合理计划，事中实时控制，才不至于造成人力、物力等资源的浪费。随着企业规模的不断扩大，以及面对复杂多变的市场环境，企业需要借助 ERP系统，有效实现企业内或供应链节点企业间的信息共享，实现对整个供应链信息的集成管理。
3、优化业务流程，编写作业规范和作业指导书
和大多数企业一样，xx企业的现有业务流程需要进行优化改造，加强业务流程的重组。按照ERP固有的逻辑，从整体流程最优化的目标出发，结合企业自身的战略、组织和文化，对现有流程进行优化，编写作业规范和作业指导书，强调流程中每一个环节的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方。
4、制定ERP系统上线后的管理考核办法
为使ERP项目顺利实施和使用，XX企业决定在确定各部门的权限和工作流程后，根据流程的操作规范给于评分，制定相关的奖惩细则。
5、部门个性化需求要服从最高管理目标
限于各部门的自身利益和日常运行的固有模式，ERP实施中的业务流程优化会遇到很多的阻碍，XX企业ERP系统实施前，明确规定“部门个性化需求无条件服务最高管理目标，谁不服从谁下岗”,利于系统的顺利实施。
(三) XX工程建设企业ERP环境下内部控制设计的方法
1、成立项目领导小组和实施团队
ERP项目的实施，优秀的团队至关重要，XX企业在项目实施中，确定了以下小组和角色：
（1）项目领导小组
成立以‘一把手’为核心的项目领导小组，即项目领导小组由企业‘一把手’主持，组成人员包括分管信息的副总、财务总监、企业综合管理办公室负责人、项目实施小组项目经理与ERP厂商主要负责人、ERP厂商驻企业顾问等共同组成。企业老总一方面负责及时协调、处置实施过程中遇到的实际问题，对实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定；另一方面监控ERP系统实施的进度，及时为实施小组成员排除障碍、指明方向；同时，为为项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等重大决策作最终决定。
（2）项目经理
项目经理是执行ERP实施项目计划的执行主管，是日常项目活动的主协调者。他是真正对整个ERP项目的实施过程和结果负责的人。例如，他需要参与实施方案的讨论与确定，实时关注项目的进展情况，协调ERP厂商和企业相关业务部门的关系。同时，项目经理还负责制订具体的项目计划，把握项目各方面的进程，指导业务流程重组和项目变更，检查及调控项目实施范围，提出合理化建议及改进措施，并向公司高层汇报项目进展状况。也就是说，项目经理必须在项目规定的时限内，合理调配各种项目活动的人、财、物的投入，对阶段性产出进行评估，并根据评估结果对项目的计划作出相应调整。XX企业ERP项目领导小组任命信息主管为项目经理。
（3）业务实施组
ERP系统能否成功上线，取决于是否拥有强大的核心团队：业务实施组。因为ERP讲到底是为业务服务的，如果实施人员不了解企业实际业务流程，就很难实施出最适合企业需要的ERP系统。在实施时也无法搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的桥梁，ERP项目的成功实施也将会得不到保证。XX企业ERP项目从各业务部门抽调，并外聘业务专家，成立业务实施组。
（4）IT技术及配置组
IT技术和配置组由IT技术人员组成。他们对软件的功能和配置手段比较熟悉，他们需要阅读、理解并且“翻译”业务组的各项业务需求，并在技术上加以有效实现。技术组成员负责提供IT技术支持，进行客户化开发的设计、开发和测试；负责系统安装和参数配置；负责单元测试、系统测试及整体性测试；对系统整体性能提出意见，并完成数据转换和系统切换等工作；还负责其它必要的技术支持以保证系统正常运作和日常运维。技术及配置组成员主要由厂商技术人员和信息管理部门技术人员组成。
2、详细分析管理和业务需求，编写实施方案
ERP项目实施过程中，初始阶段的管理和业务需求分析是至关重要的，详细的需求分析是深入了解企业管理状态和业务流程的基础，只有在全面了解现有管理和业务流程的条件下，导入ERP先进管理理念，对现有流程进行分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程，从而真正实现了企业从职能管理到面向业务流程管理的转变。在详细需求分析的基础上，根据项目目标，才能编写出可行的项目实施方案。
3、对企业中高层领导进行ERP原理培训，统一认识首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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