浅析中小企业人力资源管理面临的问题及对策(六)

    公司虽然岗位设置细化，但重点岗位与一般岗位酬薪基本一致，高级技术人员与普通工人酬薪基本一致，还是有一点大锅饭的样子。老员工一年甚至更长未长过工资，相反，新来的员工工资同老员工差别不大，只相差工龄工资，造成老员工心里不平衡，导致员工对企业的满意度下降。激励机制不完善主要的表现有两个大的方面，一是在物质激励方面包括分配不合理，没有达到多劳多得，只要出勤，干与不干一个样，没有体现公平分配的原则。再有采用非规范性的“救火”式的激励性政策，造成更为严重的分配不合理。精神激励主要是领导缺乏感情投资，许诺没有兑现，没有构成和谐的人际关系和社会关系环境。

    华腾公司应建立完善的激励机制，运用物质激励手段和方法，把薪金、奖金等激励形式有机地结合起来，以满足不同员工的利益和需求，发挥物质激励的最佳作用。同时，物质激励必须和员工的工作业绩挂钩。要树立先进典型，使员工学有榜样，赶有目标，在企业形成崇尚先进、学习先进、争当先进的良好风气。让员工或下级不同程度地参与企业决策及各级管理工作的研究和讨论，从而体验到自己的利益同企业的利益及发展密切相关，增强责任感。通过参与改进工作设计，丰富工作内容，轮换工作岗位和工种，给职工更大的自由，赋予职工更多的尝试机会，从而一方面提高其工作效率，另一方面增进职工的满足感。要最大程度地尊重知识、尊重人才，就应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。也要根据人才的不同特点，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，切实发挥激励机制的效能。

    3.公司在运行中没有有效的绩效考核管理体制

    绩效管理空于形式，只是有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单地在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语，别无它用。这并没有实现绩效管理考核的内在含义，在整个过程中，企业管理者与员工没有一起参与实施，只是流于形式。也没有与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，没有真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。

    华腾公司人力资源管理者没有充分认识到绩效管理的重要性，应积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学运用绩效管理结果，实现人才资源最大化利用。应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拔、评先评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。首先，采用绩效考核结果来指导员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。其次，绩效考核的重点在于员工的业绩、态度及工作能力，这三个方面能够客观公正地反映出每一位员工对企业做出贡献的大小，可以此为据，将员工的业绩成果和绩效薪酬挂钩，进行合理分配。绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，实现企业与员工和谐发展的根本。

    4.人力资源流动过于频繁，人才流失严重

    由于缺乏有效的考核与激励机制，吃大锅饭，导致人才流失严重。照搬大型国有企业薪酬制度，分配形式也比较单一，没有有效的绩效考核管理体制，更没有酬薪激励机制，薪酬收入长期徘徊在低水平状态，最终导致大量高技术人才外流。新补充招聘的人员有没有系统的培训，只是补充人员，没有补充相应的岗位技能，更加造成有岗没人干，有人不会干的恶性循环。

    本来中小企业人力资源进出的频率、人才流失的可能性比大企业要大。如果没有有效的考核与激励机制，个人的发展机会不像预期的那样好，那么华腾公司人力资源流动过于频繁，人才流失严重就是一种必然的结果。他们从企业流出，不仅带走了商业技术机密，带走了客户，使企业蒙受直接的损失，还会增加企业人力的重置成本，影响工作的连续性和工作的质量，也影响在职员工的稳定性。所以华腾公司应尽快建立与自身相适应的人力资源管理体系，要有明确的薪酬战略，薪酬政策透明化，薪酬激励长期化，还需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度对劳动者和用人单位双方的激励。应结合员工自身的特点，适当给予其进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。加大对公司关键人才的管理和激励力度，避免人力资源流失对企业造成过多的损失。同时，对新入职的职工进行系统的培训，坚持专业技能培训与素质能力培训相结合，要把相应的职能部门的职能充分发挥作用。

    建立人才拔高使用的机制，要打破论资排辈，实现能者上，平者让，庸者下的人才机制。要善于利用人才的长处，对员工进行多激励。充分调动员工的竞争意识和危机意识，发挥后来者和年轻人的聪明才智，使适者生存，不适者被淘汰，让合适的人在合适的岗位上负责合适的事，人尽其才，优胜劣汰。为员工提供广阔的平台，充分发挥其聪敏才智，发挥其主观能动性，要不拘一格、大胆任用，能用人所长，适当给予其进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性，为企业创造了良好的经济效益和社会效益。

    5.没有团队精神，忽视企业文化建设

    在日常工作中，各个职能部门一旦出现需要解决的棘手问题，总是领导指派下属去完成，自己一推了事。下属又以无权利、做不了主为由，拖拖拉拉不去做，只要是与自己利益无关的事情便高高挂起，没有把自己的部门看做一个小团队，一起去分析问题解决问题。职工与职工之间、职工与领导之间、部门与部门之间缺乏基本的信任，生怕自己当了出头鸟，相互推脱。基本没有进行企业文化建设，使企业文化在一个企业中所具有的各种功能没有被很好地挖掘出来。忽视企业文化建设，导致了企业缺乏人性化的考核体系及必要的民主监督制度，缺乏企业的文化功能，全体员工没有统一认同的一种价值观、道德准则和行为规范。

    积极向上的团队精神是每个企业必须追求的目标。所以，华腾公司部门之间、部门内部之间要加强与他人的合作，全体成员必须是忠诚的，有责任心的，有意志力的，而且，还要有着对于自身团队的荣誉感，使命感。领导干部必须信任团队的所有成员，彼此之间要开诚布公，互相交心，做到心心相印，毫无保留。要与团队的每一个成员紧密合作，直到整个团体都能紧密合作为止，分析每一个成员完成工作的动机，研究他们的迫切需要，针对他们的动机和需要，集思广益，多听听别人的建议，不要一意孤行。同时，领导者也要有领导者的风范，工作上对成员严格要求，在生活上也要关心成员，做好团队成员之间的沟通和协调工作，使整个团队像一台机器一样，有条不紊地和谐运转。

    企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化是企业面对其所处的社会和商业环境所形成的，为全体员工所接受和认同的一种价值观、道德准则和行为规范。所以，公司各管理部门、管理层次步调一致，紧紧围绕企业即定目标及柔性工作团队任务展开工作。让员工来关心企业的长期发展，以便与企业形成“命运共同体”，让员工的命运与企业的命运紧紧相连。要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥。企业文化是激发人们热情、统一群体成员意志的重要手段，健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体，有利于企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

     五、结束语

    企业人力资源管理是针对企业经营运行状况展开的人力资源需求组织规划及预测，面向社会招贤纳士，通过公平的甄选、开放的招聘与严格的测评对备方人才进行配置、组织及考核，展开有效激励、开发及培训，进而确保人力资源综合竞争力的全面提升，令企业事得其人、员工各尽其才，进而实现人事相宜、组织绩效的最优化过程。企业核心竞争力则是其在长期的实践发展中不断积淀与培育的一类特有的、无法被竞争对手复制或模仿的综合能力，其具有独特性、整体性、不易被替代或模仿、持久性、延展价值性等特征。基于能力或技术的载体为人力，因此企业核心竞争力本质上便是人力资源竞争力。企业核心竞争力从属于动态体系，面对当今快速发展的信息科技与市场经济，原有的企业核心竞争力很可能在时代的进步中发展演变为一般性能力，进而在激烈的市场竞争中令企业丧失了竞争优势。因此我们只有本着完善创新的意识，才能令企业在竞争化市场中占领先机、争取主动。

    在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。中小企业要尽快建立和完善一套科学合理的人力资源管理体系，制定科学的人力资源发展规划，重视职工的职业生涯发展规划和企业文化的建设，实施现代化的企业人力资源管理，应借助完善构建的技术系统，强化企业用人、选人及育人的准确性与科学性，实现事半功倍的管理效果，进而真正提升企业核心竞争力。中小企业应本着与时俱进、开拓创新的实践原则，在企业内部深入推进改革，本着岗位明确化、工资绩效化的原则以人为本地科学开发优质人力资源，在劳动管理层面建立职工退出进入机制；在人事管理层面，完善企业内部职工公开竞争上岗机制；在分配管理层面，构建人性化约束激励机制。进而充分调动员工积极性，完善构建统一化、系统化、科学化，具有内部活力及外部竞争力的企业人力资源管理体系。使中小企业充分提升增强企业的核心竞争力，才能迎接今后面临的各种挑战。

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