CL企业营销风险的成因与对策——浅析营销人员心理风险防范(二)

     （1）加强素质培训，全面提升营销业务人员的素质，以便提升业绩，在竞争中稳步增长。

    （2）制定符合市场需求的营销人员发展战略，让员工了解、清楚公司的战略，目标清晰。

    （3）建立风险防范管理体系，加强监控和日常管理，避免风险波及到正常的工作与经营。

    （4）制定合理的激励机制，满足员工的各项合理需求，以激发员工的工作热情和忠诚度。

    二、营销人员心理风险理论在CL企业的具体应用

     （一）CL企业的公司简介

    CL公司创建于1958年，是我国原机械部定点生产电缆附件的四家企业之一，具备500kV及以下电缆附件产品开发、试验、生产能力。公司具有行业领先的研发、试验能力，是电力行业单位优先选择的研发合作伙伴，多次与相关单位合作进行技术开发和试验研究，如南京供电公司、北京市电力公司、广州供电局、宁波电力局、华北电力大学等，是国家级“守合同、重信用”企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司产品在国网市场占有率30%，产品技术和质量均处于国内同行业领先水平，获批行业唯一的“中国驰名商标”。

    公司在长沙高新区占地面积12万多平方米、建筑面积8.8万多平方米，建有现代化的办公楼、高压电缆附件生产超凈化注橡成型车间、环氧浇注车间、装配车间、机械加工车间、热缩产品车间和国内同行业目前最大、配备试验设备最完善的超高压试验室。公司总部现有员工532人，至2012年底，拥有总资产6.37亿元。2012年实现销售3.4个亿。

    公司不断建立健全销售网络，目前除西藏和台湾地区外，29个省级行政区都有自己的销售机构，在国内已有北京、广州、南京、郑州等42个销售分公司及办事处，但是在省会城市之外的绝大多数地级市没有设立二级办事处，长期以来都未能像优秀的竞争对手一样在每一个地级市甚至工业富强县都设立销售网点，与重点客户保持长期密切关系。由于网络覆盖与人才培养的模式落后，从技术上讲是高科技企业，从营销上讲却是家族式销售，营销人员大都带家族性质，“外来户”很难进入销售部门尤其是省级销售负责人岗位。省级销售机构平时局限于呆在省城做业务，不能有效的跟踪省城外市场的用户工程，无法紧贴基层客户，实现 “决胜终端”的目标。

     （二）CL企业的营销人员心理风险问题和成因分析

     1．缺乏长期的专业培训和考核

    CL公司的营销人员来源主要有两个：一是安装技术人员在公司从事产品的安装服务有一定年限后，经审批直接转到总部或省级网点的销售岗位。二是总部或省级网点对外招聘专门的营销人员，但大多数都要有些关系，沾亲带故的现象比较严重。企业营销人员业务素质和心理素质的提高是一个复杂艰难的过程。CL企业的营销人员培训还处于粗放原始的状态，没有制度上的规定和要求，人员培训大都是临时性的安排。目前一无规范的营销教材和课时安排，二无专业的培训老师队伍和教练型的营销经理，三无专业的培训平台和组织机构。上岗前培训时都是临时指定的培训老师根据自己积累的经验和收集的资料，有多少讲多少，能凑成一定的课时就行了。培训时间也没有规定的标准，短则一个月，稍长则三个月，最长的是半年。培训完毕，不管考试结果怎样甚至不要考试，个个都能上岗，进入销售岗位后就几乎没有定期培训，每年度只制定简单的销售与回款任务，缺乏长期的专业性培训和考核。这在源头上就对营销新人从事营销工作带来了心理风险，给营销工作留下了隐患。与正规的大公司相比差距较大，基础没打好，到了正式上阵的时候才发现不懂的东西太多。

     2．缺乏严格的风险防范管理体系

    营销人员心理风险防范主要是提高营销人员的业务技术素质，增强心理素质，克服营销活动中的疏忽或业务工作中的麻痹大意，来减少营销活动的风险损失。CL企业一直以来都只注重结果考核，而未重视过程控制，日常工作表现为时紧时松的管控，无法养成良好的习惯与监控体系，心理风险的防范应该是预防为主，只有制定规范的考核标准，依靠一个科学的系统才能保证营销人员与团队的健康发展。但CL企业尚未建立此类体系，如同放羊式的培养新人。招聘营销人员时有意识的“放水”，加之后期培训考核的不规范，部分新人可能并不适应做本行业产品的销售，但由出于关照和人情世故先行上岗，个人素质并不符合营销工作的要求，公司也缺乏严格的风险防范管理体系进行有效控制，只能依靠日后慢慢暴露出问题，被残酷的市场逐渐的淘汰，浪费了不少人力物力和财力。

     3．缺乏营销人员的战略规划和成长培育机制