关爱人才不如多给些“精神薪酬”

TXW804528 关爱人才不如多给些“精神薪酬”

　　关爱人才，除提供合理的物质薪酬外，重视并满足人才的“精神薪酬”同样重要，一句暖心问候、一项关爱措施、一次关怀行动，往往更容易激发人才的积极性、主动性和创造性。如何让这些“精神薪酬”更“走心”、更持久，释放“溢出效应”，笔者认为关键要在建立健全精神激励机制上下功夫、见效果。

　　联系关爱要经常。建立领导干部联系人才制度，通过定期走访、座谈交流、电话问候等方式及时了解人才的思想、工作和生活情况，让人才反映诉求有渠道、解决困难有帮手。

　　关怀制度要落实。通过设立“杰出人才”、荣誉市民等称号，为人才提供“保姆式”服务，定期安排优秀人才参加健康体检、外出考察和疗养休假，在住房、医疗、子女入学、家属就业等方面给予更多政策倾斜，激发人才的创新创业热情。

　　学习培训要及时。通过组织人才参加研修深造、理论培训、学术交流、挂职锻炼等活动，为他们创新创业“加油充电”。

　　表彰宣传要跟上。建立高层次人才库，开展跟踪服务，借助媒体宣传创新创业的好典型，树立“创新为尊、创业为贵、创造为荣”的良好风尚，增强人才实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感。

　在人类已经步入知识经济时代的今天，知识资本对于企业而言已经取代物质资本而成为企业最重要的资本。知识资本的载体－人才，也就成为企业的最宝贵资源。为了吸引人才，留住人才，稳定员工队伍，企业纷纷设计了名目繁多的薪酬项目，如工资、奖金、各种津贴、各种福利项目、股票期权等，但效果并不都令人满意。不少企业已经为员工提供了同行业中中上水平的薪酬，却仍不断有员工辞职。请看：

　　例一、一在当地同行中颇有名气的生产主管以优厚条件受聘一企业主持生产工作，然而工作半年之后该经理即告辞职，原因是该企业是一家族式企业，老板娘经常来指手划脚，盘查监视。该主管工作受老板娘制掣，无法大展身手，遂愤而辞职。

　　例二、一位营销主管，平时拿着一份不错的薪水，心里倒也满足。但有一天他偶然得知营销经理也即他的顶头上司的薪水竟然是他的数倍，联想到这位经理平时也就是一个二传手，什么事都叫他干，使他无法忍受，遂选择辞职。

　　例三：某地纺织企业众多，近几年纺织女工短缺，招聘困难。Ａ企业在当地同行中员工薪酬属中档水平，按常理其熟练女工极易被同行挖走，但其员工队伍却出奇的稳定，以至于女工生了孩子之后仍要回到该厂工作。什么原因？原来该厂的老总十分关心职工生活，厂里为职工提供免费住宿，普通员工生日都会收到老总的生日礼物。春节回家过年是民工的一大难题，该老总每年都租用大客车，披红带彩、敲锣打鼓地把这些纺织工人送回家乡过年，过完年后又派车把她们接回来，使其免遭舟车劳顿之苦。工人们切身感受到领导对自己的真情关怀，因而热爱自己的企业，忠诚自己的企业。

　　与以上事例相似的新闻、报导时不时见之于报端。这些事实到底说明了什么问题呢？

　　马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求是多方面、多层次的，既有物质层面的生理需求、安全需求，又有精神层面的情感归属需求、被人尊重需求、自我实现需求。而且，当人的物质层面的需求得到满足后，会更加注重、追求精神层面的需求。美国管理学家Ｓam W.Gellerman也指出：金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。心理学家Gary Vikeslan得出的结论是：优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。日本企业家稻山加宽指出：工作的报酬就是工作本身。

　　无数事实和众多理论都表明：人的需求是多方面的，既有物质方面的需求，又有精神层面、心理层面的需求，企业除了应向员工提供合理的物质薪酬外，还应重视并满足员工的精神薪酬，如工作胜任感、成就感、责任感、尊重感、公平感、有影响力、个人成长、有价值的贡献等，只有这样，才能最大程度地激励员工，使员工在物质、精神需求得到全面满足的前提下，心甘情愿、心情愉快、全力以赴地为企业工作。

　　那么，企业如何才能满足员工的精神需求，使员工获得较高的精神薪酬呢？企业应从以下几方面开展工作：

一、树立以人为本的价值观，建立良好企业文化。

　　企业领导应率先垂范，在企业中大力倡导、推动形成相互尊重、以善待人、相互信任、礼貌文明的企业文化，使企业上下级之间、员工之间形成和谐、融洽、协调、友善的关系，营造愉悦的团体氛围，满足员工的归属感，使其心情愉快地为实现企业目标而积极工作。

　　另外，在一些关系到员工切身利益的具体问题上，企业应认真做好各方面工作，以体现对员工的关怀，如：及时发放薪酬、加强劳动保护措施，保障员工的生命安全与健康、合理安排工作时间与工作轮班,保证员工的充分休息、为员工提供良好工作环境，等等。

二、建立相对公平的薪酬体系。

　　这里的相对公平包括对外公平和内部公平。在外部公平基本达到要求的情况下，尤其要重视内部公平的问题。内部不同工种、职位、等级之间薪酬的不公平尤其会引发员工的强烈不满。前例二这位主管对薪酬本身是满意的，真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理，对内缺乏公平性。

三、重视从内部员工中选拔、晋升人才。

　　企业应建立管理、专业技术职务两条晋升路线，使每位员工都有晋升、晋级的希望，使管理职位、非管理职位的专业人员都有希望获得高薪，从而避免有专长的员工因无管理职位可升迁而离职，也能够激发广大员工学习专业技术的积极性，有利于员工个人成长与发展。

四、建立畅通的信息沟通管道，使员工的意见能及时传达到高层领导。

　　员工的情绪与企业的效率息息相关。只有了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。开设畅通无阻、无处不在、安全有效的对话管道，是让员工贴近企业的有效方式。

五、实行民主管理，让员工有参与企业管理、决策的机会。

　　普通员工参与管理，可以集中群众智慧，防止决策失误；可以使员工受尊重心理得到满足，进而受到激励；有利于员工对决策的认同，从而激励他们积极自觉地去实施决策。为此，企业的重大决策应吸收职工代表参加；规章制度的制订应广泛征求员工意见，在取得广泛共识后再予以实施；员工在一定的工作职责范围内要享有决定权；等等，以调动员工的工作热忱。

六、讲究领导艺术，策略性地运用表扬与批评这一领导手段。

　　表扬与批评是管理工作中经常碰到的事情，而人的内心深处都有喜欢表扬的天性。企业领导应教育管理人员策略性地运用这一领导手段，多表扬，及时表扬，在公开场合表扬；少批评，在私下场合批评，对事不对人地进行批评；等等。在工作中运用这些策略，可以增强员工的荣誉感，不伤害员工的自尊心，使员工心服口服，并起到激励、鞭策员工的作用。

七、加强员工培训。

　　通过制度化的培训，企业员工能够掌握工作的最佳方法和技能，提高工作效率和效能，扩展工作领域，有利于其个人的职业发展和成长，增强其自信心，进而增强对企业的归属感。

对不同的员工实施不同的工作时间制度，适当增加专业技术人员、主管、高级雇员的自由支配时间。

九、科学分配工作，实施工作激励。

　　赫茨伯格的双因素理论认为，对自己工作的满意是最大的激励。为此，企业在进行岗位设计和人员配置时，应千方百计调整和调动各种工作因素，使员工满意于自己的工作。如：尽量让员工从事与其兴趣、特长、条件相符合的工作，以提高其工作满意度；增加工作的挑战性、完整性、自主性、丰富性，使员工获得工作成就感，精神上得到满足。

十、建立科学的绩效考核指标体系，并进行公平、公正的考评，使员工的工作业绩得到组织认同，满足员工的受尊重、自我实现的心理需求。

十一、创造公平竞争，机会均等的环境。

　　任何岗位的竞聘，各种晋升、加薪的机会，企业都应让每一位员工有平等的机会参与竞争，以体现公平与正义。