论家电企业服务管理

一、引言

二、服务管理落后成为家电企业发展的瓶颈

1、服务理念陈旧

2、缺乏完善的服务管理体系

三、强化服务管理是家电企业持续发展的客观要求

1、服务管理是培育竞争优势的源泉

2、服务管理是提高服务效益的保证

四、将服务管理作为一项系统工程加以强化

1、确立服务管理在家电企业发展中的战略地位

2、建立适应服务竞争需要的组织结构

3、推广现代企业服务文化

4、建立健全服务绩效评价体系

五、总结

内 容 摘 要

服务管理落后是中国家电企业服务水平低下的主要原因，要在服务竞争中取胜，必须强化服务管理，必须将服务管理作为一项系统工程加以强化，把顾客满意作为企业的目标。同时，必须确立服务管理在家电企业管理体系中的战略地位，把它放在与生产管理同等重要的位置。通过完善服务质量管理体系，对服务管理的实际效果做出准确的判断，并以此为依据进行改进和提高；把服务质量纳入企业绩效评价体系，从而对服务在家电企业总体业绩中的作用得出科学的评价，并以此为依据来调整企业的服务策略，以实现服务效益最大化。

关键词：服务管理、服务竞争、服务文化、服务绩效评价体系

论家电企业服务管理

一、引言

当前，一场世界范围内的服务革命正迅速兴起，现代服务理念已迅速推广到各服务行业，并向非单纯服务行业渗透。近几年，服务也被越来越多的家电企业所重视。但就我国家电企业整天而言，服务尚处于一个较低的水平，已经越来越不能适应日益激烈的服务竞争的需要，成为家电企业发展的瓶颈。而服务管理落后是导致服务水平底下的主要原因。虽然各企业都制定了名目繁多的服务规范和服务措施，但由于服务理念陈旧，缺乏完善的服务管理体系和有效的服务质量控制机制，使得服务承诺难以兑现，服务质量不能保证。因而，对我国家电企业服务管理的现状和成因进行探索和思考，寻求一条适合我国家电企业发展的服务管理之路，有着重要的理论意义和积极的现实意义。

二、服务管理落后成为家电企业发展的瓶颈

改革开放和全球化技术革命为我国家电企业的发展提供了机遇，通过引进国际上先进的生产技术和自动化生产流水线，以及严格的生产管理制度，我国家电企业在短短十几年的时间内迅速崛起。从八十年代末开始，随着经济体制由传统的计划经济模式向市场经济模式转轨，服务在社会经济生活中的重要性得到重视，人们开始重新审视服务的价值。一些有远见的企业家开始大力倡导和推广现代服务理念，并取得了一定成效。但是，那些陈旧的经营理念和落后的经营惯性行为仍然起着滞后作用，以各种方式在侵蚀、堵塞、阻隔着新的经济运行秩序。许多企业和经营者仍然把服务作为产品的附加物，服务的先导地位仍然未能在企业管理中得以确立。今天，买方市场己初步形成，家电行业服务管理水平的低下和整个社会对优质服务的迫切需求之间形成了鲜明的落差，并且严重滞后于家电行业的整体管理水平，成为家电企业发展的瓶颈。

1、服务理念陈旧

在计划经济时期，生产者和卖方处于优先地位，面对供不应求的卖方市场，消费者只能处于从属和被动的地位，消费者没有选择的权力，更无法享受完美的服务。在我国由计划经济向商品经济和市场经济转变的过程中，计划经济时期形成的服务理念仍然起着滞后作用。伴随我国家电企业的成长和发展，家电企业的服务观念大致经历了由视服务为企业负担，到视服务为产品促销手段，到视服务为宣传工具的发展过程。这些陈旧的服务理念，直接导致了服务管理水平的低下和对现代服务管理的排斥，与家电企业先进的生产管理形成了鲜明的反差。要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须摈弃传统的服务理念，把服务管理作为家电企业发展的先导，将服务能力作为家电企业发展的核心能力来加以强化。

2、缺乏完善的服务管理体系

我国家电企业偏重售后服务的“事后型”服务管理体系，而且维修服务管理棍乱，缺乏有效的质量控制。因为服务管理有着极高的文化含量，它没有像生产管理那样可资借鉴的严格的标准，也不能像生产技术和生产流水线那样可迅速引进、吸收。所以，服务管理需要服务导向的企业文化的长期熏陶，并受到企业所处的社会文化背景的制约。由于服务在家电企业中长期处于从属和次要的地位，服务管理往往被作为企业某一部门或某一环节的工作，缺乏系统的管理体系的支持。完善的服务管理体系应当是涉及企业的计划、组织、领导和控制等管理职能的，以不断提高服务管理效率和效益为目标的，贯穿企业生产、经营和发展全过程的一个系统工程，需要企业一系列的组织重建、制度创新和文化建设与之相适应。

三、强化服务管理是家电企业持续发展的客观要求

服务管理可以为服务竞争和服务市场营销提供一系列的组织、制度和文化保障。服务竞争是企业综合竞争能力的较量，需要完善的服务管理体系和现代企业服务文化作后盾。通过推广现代服务理念，优化组织结构，可以在企业内部形成一套配合默契、运转灵活的以发展企业服务能力为核心的服务体系，从而保证企业一系列服务营销活动的成功，赢得竞争优势。同时，培育一种适合服务管理和服务营销活动的企业文化氛围，可以为企业的服务活动提供坚实的群众基础，保证企业各项服务策略的顺利实施和达到预期效果。最后，通过建立健全服务质量评价体系，可以对企业的服务活动进行有效的控制和改进，并对服务在企业绩效中的贡献做出准确的评价，从而为服务管理和服务决策提供科学的依据。

1、服务管理是培育竞争优势的源泉

服务竞争是市场竞争发展的必然，是家电企业参与国际竞争的必由之路。今天，产品同质化趋势日益明显，服务被推到了市场竞争的“桥头堡”。面对中国这个巨大的市场，各国家电品牌纷纷来中国抢滩夺地，国内企业面临严峻的挑战。从未来国内家电企业与外国品牌竞争的形势看，民族家电品牌要走向国际市场，没有坚实的服务管理更是寸步难行。完善的服务管理已经成为创造国际名牌必不可少的条件之一。与此同时，差异化服务也是个性化消费的客观要求。

2、服务管理是提高服务效益的保证

传统的经营观念将服务视为不得已而为之的、不赚钱的项目；现代的经营者却日益发现，服务是一项能为企业带来长期回报的投资。有效的服务管理能提高客户忠诚度；服务管理是新产品开发和技术革新重要源泉；服务创新有利于提升品牌价值；服务创新能直接产生经济效益。服务作为一种高回报率的长期投资，它有三个主要特点。首先，服务投资的长期性表现在两个方面。一是服务投入产生效益的周期较长；二是服务投入能够长期地产生效益。其次，服务投资的高回报率只有在一个较长的时期内才能显示出来。服务管理的以上三个特点均要求从长期的战略的高度上确立服务管理的先导地位，把服务管理贯穿于企业生产、经营、发展的全过程。而且，服务管理对服务效益将产生直接的影响。只有强化服务管理，才能保证服务投资的长期效益和高回报率。

四、将服务管理作为一项系统工程加以强化

随着市场竞争的发展，服务的外延在扩大，内涵在深化，服务己经贯穿企业经营活动的全过程，与企业的各个环节的关系越来越密切。随着家电产品中科技含量和知识含量的不断提高，服务在产品前、后向的延伸将越来越广；向前可以从产品设计前的可行性调查论证开始，向后可以一直延伸到产品的报废回收；横向可延伸到产品的节能、环保、保健等各个方面。不仅售前、售中和售后服务之间存在着密切的联系，而且整体服务质量的好坏还与生产和设计等工作密切相关，需要系统的服务管理作保证。

1、确立服务管理在家电企业发展中的战略地位

完善的服务体系，为家电企业的持续发展提供了巨大的支持。“服务先行”也是未来开拓家电市场的一个有效模式。家电产品将逐步向信息化方向发展，服务在家电全面产品概念构成中的比重会继续增加，它将成为企业利润的重要增长点。服务能力是家电企业发展的核心能力，是战略制胜的关键力量，而非战术性的措施。

从战略角度看，企业的竞争本质上归结为两个方面的竞争。一是运行的能力，指经营与技术的有效性的能力。它包括企业的价值保障能力、创新能力、价值提升能力。经营能力有助于企业竞争力的形成。二是制度能力，它强调企业的经营效率，包括持续降低成本、实现规模和范围经济、整体协调、控制及要素成本等。制度能力是企业可持续发展的保证。规范的服务管理体系是一种制度能力，它通过以客户为导向的服务管理体系，制约服务行为，确保服务的效率。

家电企业的服务能力是其战略发展的核心能力。服务能力是企业特定的战略资产产生的，不会被某些个人据为己有，是企业的“固定资产”，随着市场竞争的加剧，消费市场的成熟，家电产品将逐步向信息化方向发展，服务在家电全面产品概念中的比重会继续增加，它将成为企业利润的重要增长点。服务能力不同于机器、原材料、员工等要素，它只有溶于特定的企业文化中才能生存，在一定的管理模式中才有活力，它是不易转移和模仿复制的。这些特点决定了服务能力是家电企业发展的核心能力，是一种长期投资，是战略制胜的关键力量，而非战术性的措施。

2、建立适应服务竞争需要的组织结构

当企业转向以顾客满意为其目标时，同时也对其组织结构的功能提出了相应的要求，强调在保持高水平产品质量的前提下，以企业的服务能力为市场竞争的突破口。必须建立起适应服务竞争需要的扁平化和柔性化的组织结构，对企业领导的职能进行重新定位，把服务作为企业领导的主要任务，并充分发挥企业领导的表率作用。

为了适应服务竞争，我国的家电企业可以在组织结构上作以下的调整。一是向分立化方向发展。有发展前途的产品可从企业中分离出来，成立横向独立的公司。纵向方向的上、下游产品，可以委托给若干个生产企业加工制造二是向柔性化方向发展。在现有的组织结构中推广临时团队、工作团队、项目小组等工作形式。打破原有的部门界限及中间管理层，培育企业信息交流的网络，直接对客户和企业总体目标负责，协同竞争，取得效益。这些措施有助于改革传统的金字塔式组织结构，构建扁平化的组织结构，使家电企业向规模经济、范围经济方向发展时，克服因自身的组织庞大所带来的速度和效益的矛盾。

为了适应服务管理的要求，必须以倒金字塔组织或圆心组织代替传统的金字塔组织。倒金字塔的组织则将与顾客相处的一线员工置于组织的最上层，高层主管则摆在最底部。圆心组织将顾客处于最重要的核心，员工处于次外圈，管理者处于最外圈。这两种组织图的特点是注重整个企业的组织过程是如何动作的，而非注重组织在权力上的划分。与传统的组织行为不同的是，员工不再将领导当作“第一顾客”，突破垂直的分级结构的硬性限制，服务于真正的顾客。在此组织下也许无需客户服务部，但顾客服务却可以作得更好。

随着我国的家电企业的壮大，以及利润和市场的不断开拓，如何推动企业员工的创造性的发挥，实现员工的主动合作成为企业成长的关键。企业领导的主要任务应该从业务的督导转向服务于内部客户。此外，企业领导的表率作用对服务管理也极为重要。高层主管的一言一行都影响着企业文化，而企业文化是顾客服务的关键因素和强大动力源泉。

3、推广现代企业服务文化

服务文化是企业文化的重要组成部分。在一种良好的服务气候下，员工能树立牢固的服务导向，并付诸积极的服务行动。服务文化的熏陶十分重要，它有助于在企业服务组织中形成共同的价值观，培养全体员工进行服务活动的自觉性和自豪感，营造平等互助、协同作战的文化氛围。而职工的能动性和良好的文化氛围是实现优质服务的有力保证。服务文化建设也是在服务战略下实现利润的重要保证。

为适应服务竞争的需要，家电企业树立顾客完全满意的理念，要将为顾客提供满意的服务作为企业的目标。在企业内仅实现各尽其责还是不够的，因为在整体服务过程中，各部门的员工都会在不同程度上参与最终服务产品的形成，只要存在任何一个薄弱环节，客户就会对此产生不满意，甚至否定企业的其它工作。组织中的分工使部门与个人从事专业化的工作，在工作流程中相互衔接并避免重复，但往往忽视了彼此的协调。为了达到客户完全满意的目标，不仅需要企业调整组织机构，还要在企业内培育平等互助，协同作战的服务文化氛围。

为适应服务竞争的需要，在管理上必须强调“以人为中心”的管理，注重发挥人的主动性和积极性；推广双向沟通方式，鼓励同事之间的互助和部门之间的合作：决策方式应采用集团式或协商式；应充分发挥非正式组织的作用，建立一种整体气氛和集体力量，实行含蓄控制；强调员工之间相互信任、相互依赖，虽然鼓励竞争，但不过分强调。

以产品为导向的管理体系中，侧重售后服务，而对售前服务和产品整体服务重视不够。在以服务为导向的管理体系中，服务理念贯穿于企业的各个系统和产品生命周期的全过程，特别要加强售前服务的意识。建立开放型的企业文化，对于服务导向的管理体系的构建十分必要。

4、建立健全服务绩效评价体系

我国的家电企业目前在内部控制上注重市场的财务回报和技术创新，并未从管理控制角度来认识服务质量的价值，这样就会导致企业不能在经营中深入挖掘服务的价值，持续的服务质量的提高就缺乏制约力量和推动力量。通过建立系统而健全的绩效考核体系，将服务质量指标化，将服务质量的监控制度化和日常化，从而对服务在家电企业总体业绩中的作用得出科学的评价，并以此为依据来调整企业的服务策略，以实现服务效益最大化。

为确保客户对服务的满意，家电企业在全面质量管理的过程中需控制好若干环节。第一个环节是做好市场调查及市场信息的沟通工作，以确保顾客的期望能得以了解和传达，尤其是顾客对家电企业服务工作的期望。第二个环节是做好服务标准的制定工作，落实服务质量管理的精神。具体地讲，要以顾客的期望为中心，化服务标准为任务标准。为减少人员接触所造成的不确定因素，可以引进技术替代一部分重复性、可标准化的作业。服务标准的制定要结合顾客的个体需求，要有一定的灵活性。要结合本企业的实际能力去设定标准，以免产生承诺不能兑现的不良结局，影响企业形象。第三个环节是做好服务的实际传递工作，包括选用胜任的员工、明确员工的职责、给员工一定的信息辅助，以及建立监督控制系统。第四个环节是做好企业的广告和宣传工作，但要避免夸大其词，以免使顾客先入为主，产生过高的期望。要做好以上四方面，企业应以系统的观念去管理、协调各部门的工作，追求企业整体利益最大化。

顾客满意作为一种无形资产，反应了顾客对企业服务质量的认可程度。通过对内部客户满意指数即员工态度的调查，企业可以及时了解员工的工作状态和各部门之间的配合情况，并以此作为改进内部管理的依据。我国的家电企业应重视这一指标的意义，将其纳入企业总体绩效评价体系，推动服务管理的发展。将客户满意指数纳入企业的内部控制体系，有利于企业真正重视服务质量的实际意义，并持续不断地以服务质量的提高为内部控制的途径。

五、总结

服务竞争是家电市场竞争发展的必然要求，是不以企业的意志为转移的，只有主动迎接服务竞争的挑战，才能赢得竞争优势。服务管理落后是我国家电企业服务水平低下的主要原因，要在服务竞争中取胜，必须强化服务管理。必须将服务管理作为一项系统工程加以强化，把顾客满意作为企业的目标。同时，必须确立服务管理在家电企业管理体系中的战略地位，把它放在与生产管理同等重要的位置。服务文化建设是服务管理的重要内容，必须在企业内部和外部建立起适应服务竞争需要的文化氛围。建立健全服务绩效评价体系，是对服务管理进行有效控制的基础。通过完善服务质量管理体系，对服务管理的实际效果做出准确的判断，并以此为依据进行改进和提高；把服务质量纳入企业绩效评价体系，从而对服务在家电企业总体业绩中的作用得出科学的评价，并以此为依据来调整企业的服务策略，以实现服务效益最大化。

将服务管理作为一项系统工程加以强化，将对我国家电企业的经营管理水平和市场竞争能力的提高产生巨大的推动作用。在21世纪，谁能在服务革命的大潮中捷足先登，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

1.《服务优势与全面顾客服务系统规划》，牛海鹏、屈云波编著，企业管理出版社，1997年出版

2.《全面顾客服务》，胡正阳、李丰、侯跃东编，中国商业出版社，1994年出版

3.《服务营销》，李海洋、牛海鹏著，企业管理出版社，1996年出版

4.《留住顾客》，陆兵夫、王永新、肖翼编，中国商业出版社，1994年出版

5.《管理学》，哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著，经济科学1998年出版

6.《市场营销管理》，菲利浦·科特勒著，中国人民大学出版社，1998年出版

7. 《价格大战一赢得客户的战略指南》，(美)托马斯·温宁格著，新华出版社，1997年出版