论国有企业人力资源管理的问题及对策

人力资源管理是企业发展的需要，目前我国人力资源的管理存在不足，就针对国有企业人力资源管理存在的问题进行了分析。并针对这些问题提出了解决的建议：首先，领导者转变观念，树立以人为本、改革组织机构、完善员工培训机制、引入激励、并提出解决开发问题的对策、解决考评问题的对策、解决先选用问题的对策。

关键词：人力资源管理理，国有企业，考评，人员选用

目录

一、 人力资源管理的重要性1

二、 人力资源管理存在的问题2

三、 国有企业用人机制中存在的问题2

四、 对国有企业人力资源管理提出几点对策3

在新的经济形势下,员工的工作目标不再是单纯满足于增加收入,而是强调发挥自己的个性,实现自己的价值,因此,要适应这种趋势,在满足员工生理,安全需求的基础上努力营造提升员工价值的制度氛围,帮助员工实现个人价值,尽可能满足员工价值实现的要求,使员工在实现自身价值的同时为企业做出更多的贡献。

国有企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立以人为本的管理思想，把人力资源部门看成单纯的消费部门或行政职能部门，而目前国有企业仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将职能转到开发和培训人力资源方面来，没有把管理人这件事提到应有的位置，真正的人力资源部门应该是一种服务、咨询和人力资源开发部门，其职能是为企业各个职能部门服务。

人力资源管理的重要性

人力资源管理在管理领域的扩大和在管理环节的提前等的表现，使人力资源在企业管理中发挥着越来越重要的作用，人力资源管理在实际运作中需要不断创新，其核心是在企业管理中如何最大限度地调动员工的积极性，能够提高员工的工作绩效，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业形象，使员工能积极主动创造性地开展工作，对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系，合理的处理好人与事的关系，确保人事匹配，恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处，充分调动员工的积极性、创造性，使员工库企业努力工作，从而提高个人的企业整体的业绩，在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，建立行之有效的鼓励员工创新的竞争机制才是人力资源管理的根本所在。

人力资源管理是企业发展的需要，人是企业生存和发展的最根本的要素。它所生产的效益是无形的，是借助于物质形态反映出来的。

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥人个特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体动作中实行员工岗位轮换，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。

人力资源管理存在的问题

缺乏科学有效的人才引进、培养和利用机制。有些企业的人力资源往往没有一个长远而又行之有效的规划，尚未形成科学有效的人力资源引进培育和利用机制。主要表现在以下几点（1）人才引进渠道过窄，随意性大，针对性强，效果不理想；（2）缺乏完整的人力资源培训计划；（3）岗位设置与员工配置不尽合理，缺乏科学规范的岗位职务分析，没有完整的职务说明，这些都不利于人才的优化配置，不利于人才的挖掘。

注重管理忽视开发的现象。我国的劳动力资源数理多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发，只有开发好，讲管理才能容易出效益，许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，人们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，然而，许多的企业却盲目地强调向管理要效益，没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。

企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。改革开放以来，我国企业虽然进行了一系列的改革，但其人力资源仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更没有制定出符合国家政策的选择，任用、激励等规定，以达到尽可能地选用人的创造力，增加企业及社会财富的目的

企业文化在人力管理中难以发挥作用。一直以来没有把企业文化纳入人力资源的管理，没有被很好的挖掘出来，职工的责任感成了一句空话，职工的价值取向与企业的发展战略不易形成一致，对企业的认同感不强，这往往会会造成个人的价值观念与企业理念的错位。难以发挥人力资源的最大作用，为企业创造最大效益。

国有企业用人机制中存在的问题

国有企业人员选用权力过分集中，缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的养成状态，这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，难以全面、准确、客观的评价和使用每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。

国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制，目前国有企业人才培养和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自发现，自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，影响了事业发展。

国有企业人员选用论资排辈，迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响，很大程度眩不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事，以领导人的主观评价为依据，这很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性

国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，缺乏法制规范和科学的操作程序，以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可，客观依据应当是一重业绩，二重公论，而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。

国有企业人员考评中存在主要问题。（1）考评标准不规范。由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化、实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。（2）考评方法单一，有国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法，很多国有企业不重视对国企人员的平时考评或是群众考评，这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到的表面文章，而不重视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。（3）不重视定量考评。国有企业考核只注重了性考核，不重视定量考核，具体表现为很多国有企业考评标准未量化，不重视贡献与能力的考评，导致吃大锅饭在国有企业内部盛行。（4）考评结果与使用脱钩。目前很多企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力，同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认，不称职等次，致使90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。

绩效管理体系需要改进，效管理处于较低阶段，效管理已作过较多尝试，走过场的行为，核指标体系不完善，核还停留在为发工资而考核的阶段，核理念较为陈旧。

对国有企业人力资源管理提出几点对策

引导管理者转变观念，真正树立以人为本的管理理念。（1）把人力资源看作企业重要的资源，人力资源开发管理的部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决策中；（2）树立人力资本观念，人力资本理论的先驱----西奥多舒尔茨也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等的提高，其对经济成长的贡献远比物质本和劳动力数量的增加重要”；（3）正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。管理的重点是创造个好的环境，让员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。努力使公平深入各级人员心中，要尽快确立与当今时代相适应的新观念，引入新鲜的观念，就具备本行业所需的专业知识、技术水平和能力，如果不懂得一定的业务知识、流程和特点就无法对可能出现的问题作出准确的认识，就不能给下属以正确的指导，必然会降低管理效率，领导者还应该具有高尚的道德品质，古人云：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”这说明一个有效的领导者，必须加强道德修养，用高尚的品德，用以身作则的行为，并赢得部下的信服。赢得人心。

改革企业组织机构。要想搞好人力资源管理，必须以人力资源管理部门为切入点进行改革，按照人本管理的思想，提高人力资源管理部门在企业中的地位，扩大和强化人力资源管理部门的职能，要参与企业重大经营活动的决策，要对企业其他部门的单位的活动进行指导和监督，这样，才能保证以人为本

完善员工培训机制。知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧信息、旧技术以同样快的速度被淘汰，研究表明，10年前的知识到现在有90%已老化。所以，学习不可能是人生一阶段的事情，没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断学习进取，才能跟上时代的步伐，不至于被时代所淘汰。（1）在培训的目的上，企业为员工提供培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力，扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质，在确定培训的目的时，特别要注意的是，要充分考虑员工人个的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合。可以采用分级培训的方式对不同层次的培训，既可以采用专家授课形式，也可以组织公司内部资源进行集中培训，以此提升管理人员的管理素质，使自身素质得以优化。为优化和提升员工价值，要注重对优秀青年员工的培养，要鼓励员工不断通过自身学习提升能力、素质。（2）另外加强实践能力的培养也很重要，应注重理论与实践相结合，尽可能地联系企业实际，充分利用各种条件与企业建立广泛的联系，改封闭性、灌输性教学模式，建立开放式的课程教学模式，灵活采用多媒体教学、案例教学、分组讨论法、情景模拟等教学方法，帮助建立完整、系统的专业知识结构。

引入激励，激励员工创新。管理者应该积极地营造一种环境，使员工在这种环境下能够具有高水平的满意感和动力，（1）首先要合理的设计工作，使工作具有一定的趣味性和挑战性，在类似的岗位之间进行适当的工作轮换，对于研发人员可以采用弹性工作制，由他们自由选择工作的时间，以保证他们能够在最佳状态时进行创新的工作，（2）其次要设立具体的难度适中的目标，并对达到目标的进程及时的反馈，尽量让员工理解并接受这一目标，这是管理者在对目标进行管理的过程中要做的关健工作。（3）再次领导对下属的态度也是激励员工积极性的关健因素，对于不同人格特征的员工来说，相同的态度，激励效果不同，当员工是比较有责任感和自主性时，领导对下属采取支持的，服务的态度，会使员工与领导的关系变得轻松，员工工作的自主性就强，其效率便高。当员工是依赖性比较强、相对不成熟的类型时，领导就要对这类员工多加督促，可以为其设立目标，并监督其实施过程，这样会使员工因感受的来自领导的压力而不得不努力工作，（4）最后，适当的薪酬激励和福利制度也是必不可少的，对于员工来说，薪酬不仅仅是一定数目的金钱，它还是衡量绩效的标尺，并且它代表了身份、地位、个人能力、以及成就等，合理的薪酬制度是员工的动力，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的，研究发现，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心，适当拉开薪酬层次，可以鼓励后进者勉励先进者，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的，要想有激励效果，还要提高薪酬水平，高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到对自己的重视就会有较高的工作积极性。薪酬系统还可以与员工绩效结合起来，这样 可以把企业与与员工的利益统一起来，要以达到一种双羸的目的。设置具有激励性质的福利项目，福利是员工报酬的一种补充形式，不同的员工对福利的需要也是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，众口难调，以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要得不到满足，采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。也就是让员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来，另外还可以把福利与工作年限结合 起来，高年限、高职务的员工更有较大的选择空间，充公体现了企业的人文关怀，这样更有利于长期激励。采用福利激励一定要保证福利的质量，拿一个简单例子来说，很多生产型企业为了工人的方便建立了免费的浴室，这本是一件很好的福利措施，但是企业去没有管理好，浴室的水忽冷忽热，工人抱怨不断，本来是好事，结果却很糟糕 ，这样的例子还很多就不一一例举。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。

解决国有企业人力资源开发问题的对策。（1）加强内部交流，提高岗位转移能力，一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面。（2）实行开发费用责任制，确保开发实效，对实行培训的国企人员在培训前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应该采用费用自负的形式，以示警戒。（3）开放发展过程，接受社会评估。要加强结培训结果的公众评估，国有企业人员工作质量是否提高是社会评价效果的标准。（4）建立学习型组织，促进持续开发。在国有企业内建立学习型组织，就是要实现个人开发、组织开发的结合。要考虑到国有企业人员个人的发展意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从整体的利益出发来考虑和观察问题，形成组织的凝聚力和向心力，培养国企人员的系统思考习惯，实现组织的开发。

解决国有企业人员考评问题的对策。（1）建立科学的考评指标体系，国企人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合想来，建立科学的考评指标体系，只有这样才能使国有企业人员考评的内容和标准可以进行统一，真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。（2）提高各级国企领导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有人员进行全面考评，将考评结果与使用挂钩，依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样才能使国企人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。（3）全面提高考评的素质。考评者必须具有良好的思想品质，高度的负责精神，坚定的立场，丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格，只有这样才能保证考评结果的客观公正。（4）进一步完善国企人力资源管理制度体系。必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制，制定监督条例，以及其他配套制度，对考核机构、考核人员执行情况有效监督，从根本上制度上保障国企人员考评的客观性，科学性和考评结果的可靠性。

解决国有企业人员选用问题的对策。（1）依制度进行管理，实现选人用人的法治化，首先国有企业领导者要树立制度管干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事，其次，加强有人失误的责任追究，落实选人用人责任制。（2）改变用人权力高度集中，促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风，二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人，这样，不仅能让优秀人才得到重用，而且诸住了任人唯亲的门径。（3）树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现国有企业人力资源的现代化。一是树立人力和人才是第一资源的观念，二是建立新体制，变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制，变相马制为赛马制，让优秀人才有用之地，三是采用新方式，运用新手段，国有企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科学手段上来。

对不合格员工适当给予处理，不同的企业有着不同的方式与方法，根据自己的实际情况选择适合国有企业的方式，比如解除劳动合同、建立处罚制度、临时解雇、保留薪资、代萌新职等等。

参 考 文 献

【1】刘萍、人力资源理论在高校基层院系的运用和实践【J】2005.3 【2】卢修富、浅谈企业用人之道【J】2004.2 

 【3】广州路华科技有限公司