中国企业人力资源开发与管理中存在的问题和对策

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XCLW109764 中国企业人力资源开发与管理中存在的问题和对策

人力资源开发与管理的特点

目前企业人力资源管理存在的主要问题

对人力资源认识错位

对人力资源开发疲软

对人力资源利用不高

人力资源管理职能不清

搞好人力资源开发与管理工作的对策

搞好企业人力资源战略管理

提高对人才标准的认识

完善人才的选拔机制

健全人才成长机制

加大人力资源的投入

加强企业文化建设，提高企业凝聚力

加强人力资源开发与管理的队伍建设

内容摘要

人是生产力诸因素中最积极最活跃的因素，解决好人的问题，就解决了企业的主要问题。本文通过总结企业人力资源开发与管理中存在的问题，提出了搞好人力资源开发与管理工作的相关对策措施，使人力资源开发与管理工作更好地服务企业的各项工作，促进企业全面发展。

关键词

人力资源开发与管理问题对策

中国企业人力资源开发与管理中存在的问题和对策

企业人力资源开发与管理是指对企业人力资源的培育、使用、素质提升的一系列管理活动，与传统的人事管理不同的是，人力资源开发与管理把人作为一种可开发的资源来使用，着重点在开发，充分体现以人为本的理念，而传统的人事管仅限于事务性的日常工作，主要以事为中心。从人事管理到人力资源开发与管理是社会总体发展的需要，是适应现代企业制度建设的要求，是人类社会进入知识经济和信息时代的必然结果。

人力资源开发与管理的特点

人力资源管理与传统的劳动人事管理不仅是名称不同，关键是职能和机制的改变和思想理念的升华。

管理重心发生转移，传统的劳动人事管理是以“事”为中心，劳动者为完成“事”而工作，现代人力资源管理是以人为本，把人看成是可开发有价值的资源而不是成本的负担。

管理目的不一样，传统的劳动人事管理无论是档案管理还是政府组织管理都是为了保证短期目标的实现，员工以实现就业为目的，现代人力资源管理则着重于企业长远目标，开发员工潜力，实现员工自我价值。

管理模式不一样，传统的劳动人事管理是以“事”为中心，实现对员工被动控制管理，管理内容简单，现代人力资源管理则以人为中心，员工主动参与并以开发员工潜力为目的，管理内容以满足员工深层次的需要。

劳资关系发生变化，传统的劳动人事管理劳资双方是对立的，企业把员工看成是成本的负担，现代人力资源把企业和员工看成是利益的共同体，员工在实现企业的最高目标的同时，实现自我价值，达到员工和企业“双赢”，因此，有的企业家把企业的宗旨定为“发展员工”就是这个道理。

目前企业人力资源管理存在的主要问题

虽然人力资源管理工作越来越被企业和企业家所重视，但是在改革中仍然受到传统人事管理的羁绊，观念不新、思想不解放、机制不活、管理滞后、人力资源管理和劳动人理管理换汤不换药，换人不换思想，换牌子不换机制，成为制约企业实现长远战略目标和可持续发展的主要因素。

对人力资源认识错位

在计划经济时代，企业肩赋着安置的使命，企业冗员严重，人浮于事，管理者把人视为包袱也就不觉奇怪。随着企业走向“四自”，建立现代企业制度，减员提效、下岗分流成为人事部门的主要工作目标，企业只认为人是劳动的工具，不认为是创造利润的源泉，，现实中由于劳动力过剩，企业员工在企业中处于十分被动的局面，一些管理者动不动就说“你不干，有人干”、“干不好，就下岗”、“不想干，就走人”。以人为本口号喊得响，但真正关心人、尊重人、爱护人的工作却没有做得好。特别是在一些科技含量低，附加值低的劳动密集型企业。对人力资源的认识基本不到位，对人力资源的认识浅薄导致了管理上的粗放，生产或销售形势好时更是如此，企业遇到大的困难或风险时，一切管理和认识上的问题将暴露无遗，从而形成致命的一击。

对人力资源开发疲软

首先表现缺乏对员工的职业生涯设计，对员工的使用一方面根据领导的喜好，另一方面根据员工表现出来的某一方面的能力或特长。如何根据员工的实际情况，设计切实可行的职业发展方向，挖掘员工的潜能，进行能力开发的企业很少。其次，表现在人力资源投资不足，根据员工的职业生涯设计，针对性地开展继续教育。无论是技能型人才还是技术型人才都要不断进行知识更新和能力提升。一些企业，不但不鼓励员工继续教育或培训，反而对员工继续教育持冷漠态度，没有考虑企业的长远发展。人力资源的显著特点：一是不可复制，二是使用过程中的增值性。据美国经济学家测算，1900-1952年，物资资本投资增加4.5倍，利润增加了3.5倍，而人力资本投资增加3.5倍，利润却增加17.55倍。人力资源要转化为人力资本，开发人的潜能是关键。

对人力资源利用不高

主要表现在企业人力资源总量过剩的同时，人才资源严重不足；同时,一方面在喊人才短缺，一方面在搞人才浪费。结果是，人力资源向人力资本的转化率不高，转化缓慢。以广能集团为例，94年该企业拥有员工近10000人，专业技术人员1581人，生产原煤不足100万吨，而到2002年，该企业只有员工4500余人，专业技术人员626人，生产原煤130余万吨。近10几年来，该企业几乎没有新进一个国家统招统分的大学生，却流失已有的大学生10多人，专业技术人员流失达1000人。该企业一个1000人以上的子公司竞没有一个大学本科生，另一个1000人以上的子公司现在仍然需要返聘部分退休、退养的工程技术人员，同时该公司今年流失大学学历的专业技术人员2人，大专及以下学历的专业技术人员近10人。总的来讲，企业人才流失和人才闲置的现象普遍存在。

人力资源管理职能不清

目前，相当部分企业仍设置劳动人事部门，而没有设置人力资源开发管理部门。甚至没有专职人力资源开发与管理人员。广能集团公司成立几年了，只有集团公司设置了人力资源开发管理部，子（分）公司仍然设置劳动人事科，或在经营（财务）科内设一人兼管劳资。一些企业人力资源开发部新瓶装存酒，换摊不换药，职能仍是劳动人事部门的职能，即档案管理，用工管理（开调令），工资管理（发工资）和评职称、组织伤残鉴定等日常事务性工作，深层次的岗位工作分析、测评、职业生涯设计，人力资源供求分析，人力资源战略等工作没有很好开展；人才使用、培养机制不健全；绩效考评、收入分配和福利设计基础工作较差；人力资源管理人员素质较低，很少是人力资源管理或经济管理专业人员，只会基本的统计，不能科学的分析和决策，从而影响人力资源开发管理部门在企业的地位和较好的发挥作用。

三、搞好企业人力资源开发与管理工作的对策

企业人力资源开发与管理人员如何创造性地开展工作，更好地服务于企业生产经营，为企业持续发展提供动力，加速人力资源向人力资本转化，我认为应从以下几方面做起：

搞好企业人力资源战略管理

企业人力资源战略应服务于企业的发展战略，按照企业发展战略培训、储备、提供相应的人力资源，建立相应的激励约束机制，制定相应的行动方案。具体包括：确定组织目标与计划，预测人力资源需求，评价企业内部人员技能和供给特征，确定净人力资源需求，制定行动方案，以保证人才到位。企业发展战略应科学和理性，不能好高骛远，纸上谈兵，不切实际，使得人力资源战略无法执行。企业战略是人才需求、结构调整、培训计划的指南针，对人力资源战略的“质”和“量”都有指导意义。

（二）提高对人才标准的认识

我们认为，只要是能推动生产力的发展，提供创造性的劳动的人就是人才。这样的定义，抛弃了唯文凭、唯职务、唯职称和唯身份论人才的偏见。也就是说高级经营管理人员、科学技术人员、政工人员是人才，具有独特工艺技能的能工巧匠也是人才。只有树立尊重知识、尊重劳动的大人才观念，从方向上放宽人才的定位，从技术上完善人才的认定，从行动上落实人才的待遇，才能充分调动人才的积极性，创造性，真正做到人尽其才，才尽其用，满足企业对多方位、多层次才人的需求。

（三）完善人才的选拔机制

科学的人才选拔机制的建立，能够促进人才健康成长。事实上，相当部分企业是按照经营者或经营者集体决定任用、人力资源部门考察出文这样的机制运行。不可否认，企业经营者有用人自主权，但由于经营者主要精力在考虑企业发展和日常经营，对企业每个员工特别是关键人才的认识没有人力资源部门的专门人员全面深刻，选拔的人员带有经营者浓厚的个人色彩，难免有失偏差，从而造成用人不当，既给企业的发展带来损失，也对人才的成长环境造成负面影响。人力资源开发部门的一个重要工作就是要向经营者推荐每个岗位最合适的人选，使企业每个员工都能在最能发挥自已才能的岗位上工作，为企业创造最大的价值。企业建立人才使用责任追究制度，本着谁决策谁负责，落实对人才的培养、选拔、考核、监督责任。避免任人唯亲和钱权交易。

健全人才成长机制

人才成长的路应该是宽广的，不能局限在管理这一条独木桥上。企业应建立管理和技术两条人才成长轨道，使技术型人才在技术岗位创造更高的价值，取得相应的回报。不能全部都想方设法在管理岗位上谋一官半职，好像只有当官才能取得高收入，只有当官才能显现自身的价值，一些不善管理的技术人员从事管理工作，只能是事倍功半，甚至起到反作用，造成人才的浪费。国内许多知名的企业如华为、联想、用友等都建立了人才双轨晋升通道，华为技术岗位的待遇甚至比相应管理岗位的待遇高，提高了专业技术人员的积极性，增强了企业的创新能力和核心竞争力。技术操作人员技能评定和待遇应比照技术人员相应办法执行。

加大人力资源的投入

一方面企业要树立开放的人才观，敢于高薪引进企业所需高级人才。当今社会，人才决定了企业的发展和竞争能力，拥有所需人才，用好所有人才，企业才有可能实现可持续发展。另一方面，企业要加大对人力资源素质提升的力度，强化对员工的业务培训。要按照省委、省政府的要求，确保专业技术人员每年不低于80个学时的继续教育时间，实现知识和技能的提高更新。人力资源开发部门应认真制定员工培训计划，包括培训时间、培训内容、培训方式、预期目标，落实好培训经费，努力营造学习型组织，实现工作学习化、学习工作化目标。

加强企业文化建设，提高企业凝聚力

企业管理从经验管理过渡到科学管理，现在已进入了文化管理阶段。管理人的有效方式就是通过文化的象征作用，用企业价值观引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展。文化管理能激发员工自我约束力和内在驱动力，具有持久影响和激励作用。人力资源开发部门应积极主动参与企业文化建设，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、文化约束功能、文化控制功能、文化调适功能、文化整合功能、文化振兴功能、文化育人功能和文化塑造形象功能。实际上，有什么样的企业文化就有什么样的用人观。一些高素质人才的流失，并不仅仅因为薪酬的导向，主要原因还在于企业文化，企业经营理念和人才成长环境。按照马斯洛理论，人到一定阶段后对精神的需求大于对物质的渴望。因此，企业要努力成为育人造才的学校，营造拴心留人的文化氛围，通过先进的企业文化加速人力资源向人力资本转变。

加强人力资源开发与管理的队伍建设

要搞好企业人力资源开发与管理工作，充分发挥参谋和助手作用，就必须打造一支政治素质高，思想品德好，精通业务，忠于职守，勇于开拓的人力资源管理队伍。企业要充分认识人力资源开发与管理工作的作用，配备优秀的管理人才，提高人力资源管理人员的政治经济待遇，使企业人力资源开发与管理工作真正成为企业的中心工作，成为推动企业发展，提升企业竞争力的重要保证。

参考文献

1、《中国人力资源开发》2005年第3期题目：中国企业集团人力资源管理现状调查研究作者：赵曙明吴慈生

2、《中国人才》2003年第3期题目：员工们都在想什么？

作者田耘

3、《海尔的人力资源管理》作者孙健 2002年由企业管理出版社出版

4、《现代企业人力资源管理》作者安鸿章 2005年由中国劳动出版社出版

5、《管理入股、人力资本定价》作者张文贤 2004年由立新会计出版社出版

6、《职业经理人最新实用手册、人力资源》作者刘伟刘国宁 2005年由中国全实出版社出版