论我国企业的薪酬管理

一、现代企业人力资源管理中薪酬管理概述

 (一)薪酬管理的含义

二、当前现代企业薪酬管理中所存在的问题

(一)、薪酬体系和薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。

1．基本薪酬。

2．奖金。

3．津贴。

4．福利。

(二)、薪酬结构复杂，标准设置不合理。

(三)、薪酬分配关系不合理，内部分配不均衡。

1．一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。

2．与第一种情况相反，同一部门上下级薪酬差距大。

3．相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。

4．企业内部薪酬的不公平，打击个人工作积极性。

(四)、薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。

三、我国企业薪酬体系的改善措施

(一)、开展薪酬调查，通过薪酬调查来做薪酬定位。

1．企业薪酬现状调查。

2．进行薪酬水平调查。

3．薪酬影响因素调查。

(二)、制定薪酬原则和策略（明确企业的总体战略）。

(三)、进行职位分析和职位评价。

(四)、个人胜任度评估和员工基本薪酬确定。

(五)、设计合理的薪酬结构，要适当拉开薪酬差距。

(六)、薪酬体系的实施与管理。

四、在设计薪酬体系中应注意的问题

1．薪酬制度应体现内在公平，突出外在竞争原则。

2．薪酬管理应具备的人性化特性。

3．薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系。

4．薪酬分配应有利于增强企业的核心能力。

内 容 摘 要

二十一世纪是以知识经济为主导的时代，是经济全球化、知识化、信息化空前加快的时代，作为世界贸易组织（WTO）的新成员，全面参与国际分工与合作，这既给我国经济发展带来了新的机遇，同时也带来了严峻的挑战。面对机遇和挑战并存的形势，迫切要求我们的企业进一步深化改革，提高经济效益，增强国际竞争能力。企业的竞争，从根本上说是人才的竞争，是人力资源开发质量的竞争。在知识经济条件下，一个企业的可持续发展能力、未来获利能力以及有利的现金流动状况，其决定性因素将不是财务资本的如何殷实，而是取决于一个企业能否拥有高素质的人力资源队伍、良好的管理以及团队精神。薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

论我国企业的薪酬管理

二十一世纪，人类已进入了知识经济时代，以科技、资本、信息和人才为主要内容的企业竞争日趋激烈。与以往竞争所不同的是，人才成为企业竞争的关键因素。随着知识经济的迅速兴起和全球经济一体化的快速发展，人力资源作为知识和技术的载体，越来越成为企业发展的核心力量，人力资源开发也成为企业的战略问题。无论是跨国公司、国有企业还是民营企业，都希望通过人力资源的开发，提升企业的核心竞争力。在现代企业人力资源管理中，薪酬管理是非常重要的内容，建立合理的有竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的双刃剑作用，是一项非常重要的工作。薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用，作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。

一、现代企业人力资源管理中薪酬管理概述

 (一)薪酬管理的含义

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬是劳动或劳务的价格表现。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。薪酬管理是人力资源管理中一个难点，但在人力资源管理与开发中也有着极其重要的作用，而薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。因此，对企业来讲，薪酬要充分发挥效力，薪酬管理必须做到：对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。所以，如果企业不能提供有竞争性的薪酬，就无法吸引或留住企业想要的员工。

薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

二、当前现代企业薪酬管理中所存在的问题

当前企业工资收入分配的方式还明显带有经济转型时期的过渡色彩，与市场经济的要求相比，仍存在较大差距。随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。主要存在以下问题：

（一）、薪酬体系和薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。

1、基本薪酬。基本上是和工龄挂钩。在企业内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性，致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

（二）、薪酬结构复杂，标准设置不合理。

由于企业在薪酬体系设计上结构过于复杂，标准不合理，员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分，也不清楚各个部分相应的标准，这就导致薪酬的各个部分不能科学地体现每个岗位的价值;绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合,基本上没有发挥它的激励功能，不能充分、有效地对员工进行激励。

（三）、薪酬分配关系不合理，内部分配不均衡。

内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。有研究发现：人们关心薪资差别的程度甚于关心薪资的绝对水平。企业在向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时，向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够（尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值），难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时，同工不同酬，不同工同酬现象严重，致使素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高。现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：

1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上。 

2、与第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。 

3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距。 

4、企业内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。 

（四）、薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。

随着知识经济的兴起，经营管理劳动和技术劳动在促进企业发展的作用日趋显著，经营管理人员及技术人员的收入提高较快，他们与简单劳动者的收入差距也逐渐拉大。而目前在某些企业中从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低，企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大，企业想留的技术、营销和管理人才留不住，企业冗员减不下来，出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。

这些问题，反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚，在很大程度上还是一种资历工资制，既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又束缚了企业员工的合理流动。因此，只有解决了这些问题，才能在企业中建立起与现代企业制度相适应，遵循市场规则的薪酬分配机制，促进企业的长远发展。

三、我国企业薪酬体系的改善措施

薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。企业要完善薪酬分配制度，就必须要建立一套适合自己的薪酬体系，建立一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。企业如何建立和完善的薪酬体系，可以从以下几方面考虑：

(一)、开展薪酬调查，通过薪酬调查来做薪酬定位。

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考劳动力市场的工资水平，它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：

1、企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

2、进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

3、薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

(二)、制定薪酬原则和策略（明确企业的总体战略）。

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小、薪资、奖励、与福利费用的分配比例等。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

(三)、进行职位分析和职位评价。

为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值。职位的价值是衡量人力资源价值的基础，由于职位责任、贡献、任职要求、工作难度的不同，各个职位对企业的生存和发展起的作用的不同，必须对职位的价值进行评估。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。

在进行职位价值的评估时，抛开实际任职者的差异，假设各个职位任职者都是完全胜任的，并且都能完全履行职责、完全达到工作目标；在此前提下，应用职位价值评估系统作为评估工具从不同的唯度进行量化评估从而得到内部职位价值的排序，职位价值的大小以职位码值表现。对于不同码值的职位，参照外部薪酬市场水平，依据公司薪酬策略和支付能力确定各个码值职位的薪酬中值及上下范围。

(四)、个人胜任度评估和员工基本薪酬确定。

由于个人能力的不同，在同样职位上的任职者的胜任度是不同的，因此要进行个人胜任度的评估，以确定不同任职者的个人价值，并据此确定不同任职者的具体工资标准。

为了评估不同任职者的胜任度，可以建立职业化任职资格标准体系，该套标准包括基本年限标准、工作成果标准、知识标准、技能标准和行为标准五大部分，在应用标准对任职者进行胜任度评估后，确定任职者的资格等级，不同的资格等级对应不同的工资标准。

(五)、设计合理的薪酬结构，要适当拉开薪酬差距。

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。许多企业的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金。但企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源，对于销售人员也应设计合理的报酬结构，并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。所以企业在考虑薪酬的构成时，应考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

(六)、薪酬体系的实施与管理。

薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。我们要和员工进行及时的沟通和有效的宣传，企业人力资源部门、宣传部门应充分介绍企业的薪酬制定依据、优点，赢得广大员工理解、支持。这样制定的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于企业内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。

四、在设计薪酬体系中应注意的问题

1、薪酬制度应体现内在公平，突出外在竞争原则。

薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。企业员工的标准工资应建立在员工的技能／岗位基础上(体现内部公平)，同时按劳动力市场价格调整确定工资水平(它体现的是外部公平)。企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。所以薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。

2、薪酬管理应具备的人性化特性。

仅就薪酬的公平性本身而言，就是一个非常复杂的问题。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题，而公平性本身就是一个主观色彩较为浓厚的概念，因此应从制度上给予规范化和明确化。就薪酬问题而言，员工常常是通过与其他人的对比来评价自己所获得的薪酬，即使管理层或者其他同事认为某位员工所得到的薪酬水平已经相当不错了，但是作为当事人的员工却并不一定持同样的看法。这是因为员工本人所掌握的信息或者所做的比较与企业的管理层或者其他的同事可能是不一样的。所以，一般情况下，企业应该注意借助市场薪酬调查来避免员工产生的不公平感。

3、薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系。

企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。

4、薪酬分配应有利于增强企业的核心能力。

由于外部市场环境的易变性和不可预测性，许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，通过适当的价值分配形式来培育和强化核心能力。

我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个组织的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，搞现代化的单位、地区、国家，无不在注意将重点向战略方向转移；也就是从原来的自然资源、资本资源向人力资源方面转移，也是将原来的以事、物为中心“以人为本”的管理，转向“以人为本”的管理。现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分。

参 考 文 献

戴良铁 赵琼 谢军，《人力资源管理教程》，暨南大学出版社，2005年

（英）索普， 姜红玲 译，《企业薪酬体系设计与实施》，电子工业出版社，2003年

王国颖 陈天祥，《现代人力资源管理》，羊城晚报出版社，2002