基于质量的战略管理

价值链分析。战略质量管理价值链分析主要包括以下内容：

行业价值链分析。行业价值链分析就是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析企业自身与上游(供应商)、下游(分销商)和顾客价值链的关系，充分利用上游与下游价值链活动，保证质量提高、成本降低，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握质量优势。例如，日本丰田汽车公司积极参与它的零部件供应商制定实施提高零部件加工质量计划，无偿地为供应商培训员工，协助供应商建立质量保证体系，对供应商产品质量的提高给予奖励，帮助供应商寻求其他出口机会，从而使丰田汽车公司降低了零部件存货成本，提高了产品质量，为丰田公司在世界范围内形成成本领先战略提供了强大的保证，使两者(企业与供应商)价值链紧密相连。

企业内部价值链分析。企业内部价值链分析的目的就是要找出产品质量最基本的价值链，揭示哪些作业质量是增值作业，哪些是非增值作业，探索提高质量和增值作业的途径，达到降低质量不经济性、提高质量水乎和效益的目的。

竞争对手的价值链分析。分析竞争对手价值链的目的就是通过对竞争对手情况的深入调查，分析研究，模拟测算，摸清竞争对手的质量水平及发展方向，以便确定自己的质量目标与发展战略，与竞争对手的价值链相适应。

质量动因分析。质量动因就是指引起产品成本发生变动的原因。战略质量动因分析旨在探索减少产生质量问题的动因并加以消除。

基于质量的战略管理绩效评价。质量战略管理的绩效评价指标不仅应与企业的质量竞争战略相结合，而且将绩效评价指标由财务指标系统扩展到非财务指标系统，如采取产品差异战略，则既要注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标，又要注重新产品上市的时间，产品市场占有份额、产品创新率、技术进步率等非财务指标。如意大利的贝瑞特公司是一家军火制造商，20世纪80年代采用了全面质量管理，但是收效不大。当企业的整体绩效评价转向评价顾客对质量的看法时，发现顾客重视的只是猎枪的防锈能力和随身武器百分之百的可靠性。这些直接的战略评价最终使企业提高了利润率，并取得了向美国军方出售手枪的订单。可见，基于质量的战略的绩效评价，关键在于它能够发现企业质量中的问题，针对问题，力口以改进，从而优化质量水平，提高质量效益。

传统质量管理与质量管理战略的区别

传统质量管理

质量战略管理

·采用“正常允许”废品、浪费和返工的标准成本系统；零缺陷是不现实的观念

·不允许废品、浪费和返工；零缺陷是普遍的观念

·间接费用差异分析；通过产量最大化来吸收间接费用

·吸收间接费用不是关键分析

·进行原材料价格差异分析；从许多供应商手中购货

以避免不利的价格差异；投入低价格低质量的原材料

·对原材料价格不作控制且交货及时的供应商

不大强调标准成本和差异确定数量合适、质量合格

·不重视非财务的业绩计量

·广泛应用非财务计量(每百万部件不良品率、产出百分比、

废品、计划外的机器停工、一次合格率、职工建议数量)

·不追踪客户对产品的接受程度

·系统地追踪客户对产品的接受程度

(顾客投诉、交货期长短、未及时交货至顾客指定地点的失误事件)

·不采用质量成本分析

·质量成本是诊断仪器和管理控制的工具

·目标是在“参考组”中名列前茅

·目标不断改进，突破

·每年的目标是满足成本标准

·工业标准是出发点

·标准要求能达到，但不要求突破

·每年的目标是超过上一年的业绩

·标准是严格的，同时也是可以达到的

·努力突破本年目标(不断改善)

·如果经常容易突破标准，说明标准过于宽松

·每一成就为未来的努力确定了新的起点

四、基于质量管理加强企业管理的对策

企业战略管理在企业管理中的诸多项管理中处于核心与主导地位，战略管理确定了企业的未来发展方向、目标与目的，因而此时是 “战略决定一切”。质量管理作为企业的战略基础，服务于战略管理并且能通过在实施组织保证措施、人力资源保证措施、财务保证措施、市场营销保证措施和生产运营保证措施过程中运用质量管理的原则、方法等来确保企业实现战略目标；否则，企业的未来发展方向、目标与目的也只是一句空话，因而此时是“细节决定一切”。我们应积极开展企业战略管理而达到“战略决定一切”的境地，在这个大前提下积极做好质量管理服务于战略管理的各项保证措施工作而起到“细节决定一节”的效果。正确处理与把握“战略决定一切”和“细节决定一切”之间的关系，在企业发展的不同阶段适时把握着重点，争取做到两者的高度统一，促进和加强企业管理工作。

参考文献