人力资源管理与开发

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XCLW163351 人力资源管理与开发

1 人力资源管理的概念、意义及国外人力资源管理运用特点

1.1人力资源管理的概......................................................4

1.2人力资源管理的意义................................................... 4

1.3国外人力资源管理应用特点............................................. 5

2 人力资源管理在现代中小企业管理中的重要地位.............................. 6

2.1市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理....................... 7

2.2人力资源竞争力是企业的核心竞争力..................................... 7

2.3中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障........... 8

3 中小企业人力资源开发与管理面临的主要问题分析

3.1中小企业人力资源开发与管理的资金、规模约束........................... 9

3.2中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系........................... 10

3.3中小企业的人力资源匮乏............................................... 10

3.4人力资源开发与管理的创新实施困局..................................... 11

3.5中小企业科学、高效激励机制的缺失..................................... 12

3.6中小企业制度性基础弱化，难以形成鲜明、独特和具竞争力的企业文化....... 12

4 加强中小企业人力资源管理对策

4.1加强职位分析，实行“人－岗”匹配..................................... 13

4.2重视培训开发，做到人尽其才........................................... 13

4.3加强绩效考核，实行绩效管理........................................... 14

4.4完善激励机制，发挥员工潜能........................................... 15

4.5规范工资分配，提高薪酬水............................................. 15

4.6建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间......................... 16

5 企业人才资源开发与管理方法

5.1制定人才资源规划，形成有效的人才梯队................................. 18

5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式..................................... 19

5.3 实施现代人才资源的管理方案........................................... 20

结束语..................................................................... 24

致谢....................................................................... 25

参考文献................................................................... 26

内容摘要

随着经济日益全球化和市场竞争的加剧，人力资源在企业管理中起着举足轻重的作用，是

企业介入市场竞争之根本，人力资源的管理与开发是企业成功的关键。企业也日益深刻的体

会到培养核心竞争力是制胜的法宝，而这种竞争力无疑与人力资源的正确开发和合理利用有

着密切的联系。为了争取更大的优势，最大化发挥企业的潜力，人力资源的开发和管理就成

为了必要的课题。尤其是对中小企业来说更是如此,中小企业在激烈的市场竞争中应针对其

优势与劣势，合理地进行人力资源开发与管理。文章从通过对中小企业人力资源开发与管理

的现实问题阐述和分析，进而提出了其相应的现实选择策略。

关键词：中小企业人力资源开发管理

人力资源管理与开发

1 人力资源管理的概念、意义及国外人力资源管理运用特点

1.1 人力资源管理的概念

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组

织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制

和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据

概念，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素----量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，

对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发

挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素----质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行

为进行有效的管理（包括对个人和团体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的

主观能动性，以达到组织目标。

1.2 人力资源管理的意义

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力

资源开发与管理的水平，不仅是发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一

个地区、一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造

社会的重要措施。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。我们不

从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈

现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我

们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、

活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”

，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永

远都是人力资源管理部门的课题。

对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、

协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建

立良好的团队组织等。

对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观

念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、

发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我

们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

1.3 国外人力资源管理运用特点

1.发达国家企业重视战略性人力资源管理

战略性人力资源，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种活动进行计划的模式。战略性

人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方

面。发达国家的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力

资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对员工问题进行急救处理，而是积极参与企业的经

营发展策略的拟定，激励员工工作的积极性、主动性、创造性, 满足其成就感, 营造员工和企业共

同的企业价值观,帮助企业成功地实现战略目标。

2.发达国家重视人力资源的开发与培训

发达国家企业非常重视员工的教育与培训，把教育培训看作是获取与保持企业竞争力的一项具有

战略意义的人力资源活动，由于科学技术的发展日新月异，职业教育和就业培训已成为提高劳动者

素质，促进生产发展和经济增长的重要手段。

3.发达国家的人力资源部门注重为雇员营造良好的工作环境

发达国家的人力资源管理部门与员工进行各种方式的沟通，例如通过参加员工的生日聚会、家庭

日聚会，了解员工对企业文化的认识并听取建议，并使员工了解企业的发展目标，引导员工参与企

业管理，使员工感到自己与企业同呼吸共命运。人力资源管理部门还定期不定期的向管理层汇报员

工工作中遇到的问题，并提出解决问题的建议,帮助企业建立一个关心协作的和谐的工作环境。

4.发达国家的企业注重完善企业激励雇员、留住人才的激励机制

发达国家企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了

比较灵活、有效的分配制度。发达国家企业的工资分配具有两个特点:(1)合

理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件;(2)收入显性化、

福利社会化。如对高层经理的股票期权、股票增值计划，对一般员工设立表现奖和员工持股计划等。

那么，在我国的中小企业人力资源管理应该怎么做呢？下面我们来共同探讨一下目前国内中小企

业人力资源管理的情况。然后再探讨一下我国中小企业人力资源管理的方向、方式、方法问题。

2 人力资源管理在现代中小企业管理中的重要地位

人力资源管理是指组织有效利用其拥有的人力方面的资源而进行的相关活动。这些活动主要包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行相关的人员安排、绩效评定、员

工激励、培训开发及规定薪酬等相关内容。人力资源管理是在20世纪中期有企业中的人事管理演

变而来,经过半个多世纪的向前发展,人力资源管理在企业中的功能逐渐提升,尤其是对中小企业的

发展越来越重要。而中小企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。到目前为止我国工商注册登

记的中小企业已有1000多万家,占全国注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业总产值和贡

献利税中分别占60%和40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机

会。然而长期以来,中小企业由于管理人才缺乏,管理方法落后和管理机制不够完善,导致相当一部

分企业仍停留在传统的生产经营管理模式上,对市场的适应性严重不足,盲目生产,员工文化素质也

普遍较低,技术人才和管理人才严重匮乏,因此许多中小企业只能从事劳动密集型的相关产业,而生

产的产品竞争力非常差。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46

人,中小企业仅2.96人只相当于大型企业平均水平的28%。在中小企业的发展中人力资源管理起了

至关重要的作用。

2.1市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理

由于中国加入WTO、国际巨头的进驻中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电

子商务和网络时代的到来,国内的中小企业迎来了一次前所未有的挑战与机遇。在这新一轮的企业

竞争中,中小企业只有从人力资源的竞争力着手,企业才能获得自身的特色优势与发展。在新的国际

经济形势下,中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中,在硬、软件的更新与提升中,商

品、资本和技术相对较为容易与全球接轨,惟有在人力资源的提升上,企业需要一定的时间去积累。

而这个过程中的每一步都不能省略，也就是说中小企业一步一步循序渐进的进行人力资源方面的改

革才能激烈的商业竞争中拥有一席之地。

2.2人力资源竞争力是中小企业的核心竞争力

随着我国整体经济的不断向前发展中小企业也在整体经济的带动下快速向前发展，其中大量的

社会人才开始向有潜力的中小企业涌动中小企业的人力资源竞争力得到不断提升为中小企业

核心竞争力的形成奠定了基础。而人力资源的核心竞争力主要表现在以下几个方面首先强大的

人力资本其他公司很难模仿并且人力资本可以为企业带来可观的价值增值也可以将其优势扩

展到公司其他领域。其次人力资本是企业的最大资本企业拥有了优秀的人才企业的生产、技

术、销售、创新、财务、信息等各个领域将会获得比较优势。可见中小企业通过人力资源管理深

入挖潜完全可以构建起人力资本方面的核心竞争力。而所谓核心能力也就是说企业独具的长期并形

成于企业内质的推动企业可持续发展的核心能力。它具有难模仿性、难替代性、差异性、优越性。

随着中国加入世贸中小企业面临更多的机遇和挑战。中小企业能否在这样一个日趋激烈的竞争中

生存和发展其关键在于能否掌握核心的竞争力而核心竞争力来自于企业众多资源中的人力资源。

人力资源是企业生存发展的心脏任何企业的发展都需要优秀的人力资源和有效地人力资源管理中

小企业更是如此。招聘人才、培养人才、留住人才为企业的发展提供持续动力和竞争力实现企业

的目标规划是中小企业人力资源管理的重要目标和现实要求。

2.3中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障

人力资源规划战略从企业发展战略的实际出发，针对在目前在市场环境的影响下所出现的人力

资源管理方面的问题提出与之相对应的解决方案，人力资源规划实现了企业人力资源战略与经营战

略的有效结合。

人力资源管理的第一步就是以企业经营战略为出发点，制定一整套的人力资源规划。人力资源规

划是一种战略计划，它的着眼点是企业未来的一段时间所需要的人事方面的计划，预测企业未来一

段时间人力资源需求，并制定一套合理的人力资源供求计划。

在企业人力资源管理的各项职能中，人力资源规划最具有前瞻性和全局性，它位于人力资源管理

的初始时期，是人力资源管理的坐标。企业通过实施有效的人力资源规划，可以达到多个预期目标：

第一，企业可以顺利等到想要的技能人才，并充分利用现有的人力资源；第二，能够对企业现有的

人力资源做出预测，解决企业未来一段时间人员过剩或人力不足的问题；第三，可以成功建立一支

适应能力强目标明确的团队；第四，可以减少企业对外部招聘的依赖。所以，人力资源规划的可靠

性直接关系着人力资源管理工作整体的成败，也是企业人力资源管理部门对企业发展提供的战略性

支持的主要体现。

对于一个企业尤其是中小企业而言，人力资源规划必须以企业的经营方针为指导，以此来确定企

业人力资源规划所要达到的企业目标。在中小企业的发展过程中，人力资源管理方面的问题是制约

其发展的主要原因，如果忽视了人力资源管理方面的问题，企业的发展也将无从谈起。所以必须做

好企业人力资源管理方面的工作，才能真正意义上解决企业的发展问题。

当我们认识到人力资源在中小企业中的重要性后，我们就要主动去了解我国中小企业人力资源理

的现状和问题，以便做出更好的对策。

3 中小企业人力资源开发与管理面临的主要问题分析

3.1 中小企业人力资源开发与管理的资金、规模约束

中小企业由于其一般规模较小、资金有限从而在人力资源开发与管理这方面受到限制。中小企业

要根据自身的实际情况进行人力资源开发与管理，如要引进先进技术，人力资源管理模式往往耗资

大，也未必适合本企业的发展规模。人力资源开发与管理从规划到薪酬，每一环节都需要一定的资

金，而选拔出适合本岗位的人员，又要其忠诚度，责任感等进行培训，见效慢，也有可能一些人才

在本企业学习到经验之后便跳槽了。

在实践中我们看到许多中小企业在其发展过程中由于受到资金、规模的约束，从而影响其进一步

发展，制约了其相互连接的有机体。中小企业在人才培养上大都存在着短期行为，只使用不培养是

普遍现象，没有严格的培训制度和规划，没有固定的培训场所和时间，不能对员工分期分批的培训，

或组织参观、学习和考察，致使员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的素质

要求。其原因一方面受中小企业财力、物力制约，另一方面受规模的约束。有的中小企业老板认为

培训是给他人作嫁衣，能省则省，这是不利于企业发展的。

在中小企业,对于高层管理者的约束不够,不能保证其权力的合理运用,没有约束力的权力必然会

导致一些如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。一些管理者的法制观念淡薄,容易产生腐败现

象,尤其是一些国有中小企业,“穷庙富方丈”现象比较严重,这些都会导致企业中的员工对领导者、

对企业本身的失望,而选择离开。

3.2 中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系

中小企业的人力资源管理体系不健全，首先是岗位管理体系的不完善，其他人力资源管理工作诸

如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。缺乏科学适用的人力资源管理

方法而导致的各类问题。岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。而中小企业由于人员较少，

岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这

样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。大部分中小企业的管理者

需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资

源管理中需要考虑的问题。绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司

做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现

状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解

决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。人才吸引力低与人才获取矛盾问题。

3.3 中小企业的人力资源匮乏

中小企业的人力资源管理存在的主要问题，就目前经济全球一体化和市场一体化的今天，中小企

业应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、

聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。大部

分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。对大多数

中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；

人力资源管理人员少，一般不会超过 2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，

现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的

管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作，比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，

管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。中小企业管

理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理作

的精力很小。

由于历史及中国传统文化、传统思想的影响，目前我国人力资源在结构分布上不是很合理，从而

导致中小企业人力资源结构分布不合理。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷调查显

示：在接受调查的156家中小企业中，具有大专及以上学历人员共4235人，占全部企业总人数的，

其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业

大专以上学历人员总数的。[①] 这就形成了企业内人员过剩与人格短缺的矛盾同时并存，在上述

调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489

人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数

的26％。[②]企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

由于我国目前还处在社会主义初级阶段，经济发展还很落后，市场经济还不是很完善，国内企业

缺乏竞争机制，导致一部分高级人才流向海外。我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45

万人。还有一部分流向国内的外资企业，外资企业以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效

的人才管理方式，大量吸纳国内人才。还有一部分流向实力雄厚的大型国有企业及集体股份制企业。

人才的流失导致人才缺乏，人才缺乏已严重制约了我国中小企业的持续健康发展。

3.4 人力资源开发与管理的创新实施困局

中小企业，往往带有家族性质，这种性质有利也有弊，在人力资源开发与管理过程中，中小企业

的高层领导，财务管理人员一般都是直系亲属，这对企业的信息，财务等方面的安全系数较高，但

同时要进行人力资源开发与管理创新实施过程较困难。带有家族性质的中小企业，在引入人力资源

时，往往只是一些中基层人员，当这些人员努力工作，想要提升是比较困难的，因此会挫伤员工工

作的积极性。真正的管理大权始终是掌握在亲属集团中。那么在高层管理者之中，没有新鲜血脉，

如果再没有一些创新的思想，那么企业是很危险的。在新疆的一些中小企业之中，带有家族性质的

企业是很多的，比如“好家乡”、“麦趣尔”、“吉瑞祥”等等。

3.5 中小企业科学、高效激励机制的缺失

激励问题即调动人力资源积极性问题，激励的关键在于解决制定什么样的规则，社会中每个成员

的自利行为的结果与给定社会（集体）目标相一致。激励有外在激励和内在激励之分，外在激励主

要指外部的奖酬；内在激励是工作本身的一部分，产生于企业成员进行工作的同时，或者说工作本

身就是一种激励。中小企业往往把激励仅仅理解为物质方面的激励，而忽视了内在激励。一些中小

企业的管理者认为企业是我个人的，我想怎样就怎样，这不仅会挫伤员工的积极性，还可能造成人

才流失。行之有效的激励机制可以使员工与企业一起成长。中小企业人员的激励措施往往带有很大

的随意性，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，激励行为达不到预期目的。此外，

中小企业人员层次结构也不合理。激励手段比较单一。

3.6 中小企业的制度性基础弱化，难以形成鲜明、独特和具竞争力的企业文化

以价值观念，企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力个性化、深层次的重要因

素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企

业的生产实践和管理实践中。麦当劳在营销过程中是以炸鸡、薯条，快捷如一的服务，幽雅的环境

作为载体，把它的绿色消费意识和“勇于开拓不断创新”的美国文化一同推销给消费者。而大多中

小企业只顾眼前利益，没有意识去形成一种适合本企业的文化，殊不知企业文化对企业的影响是潜

移默化的。

没有经营企业文化，不是说没有企业文化，而是没有用心去“经营”。

由于一些中小企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力、导向力、凝聚

力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以重视和应用，

员工的责任感和忠诚度轮空。

有些企业即使有所谓的企业文化建设部门或建设人员，但全部是流于表面，根本没有真正理解企

业文化是什么东西，只是简单地做一些征文、会庆等工作。

当然，有的中小企业老板深知“企业文化”的重要作用，着眼点却是放在对“我”有用，便于“我”

管理的立场来接受企业文化的。于是企业宗旨、企业精神、企业之训、企业口号一体出台；考核目

标一项项出笼，寄希望于通过这些条条框框，形成一种按“我”的意愿运做的机制，可是制“文”

容易，要“化”为员工的自觉行动，“化”为企业运行模式却不那么容易。很难把先进的企业文化

融进企业员工的肌体里，血脉里，变成一种员工的自觉行为。

4 加强中小企业人力资源管理的对策

4.1 加强职位分析，实行“人－岗”匹配

首先，要对公司各部门进行调查，进行相关的职业分析。确定公司各部门所需人员的数量、类别、

任职条件、工作条件和工作规范等。定期对公司员工的工作业绩工作态度职务能力等进行全方面的

综合测评，以此来掌握员工对现在所在岗位的适应情况，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面

的有效性。其次，根据职位的具体情况选择相匹配的员工。为了能够实现企业人力资源的优化配置，

中小企业必须要坚持“公平、公正”的原则聘用人才，使企业能够真正实现任人唯贤，广纳贤良，

有针对性地选择适合本公司岗位发展需要的优秀人才。再次,加强职位考核和监督是“人－岗”匹

配的保证。中小企业还要加强对员工岗位适应性的考核及监督，确保把合适的人放到合适的岗位上

做到“人尽其才”。

4.2 重视培训开发，做到人尽其才

培训开发是企业人力资源工作的重点内容，培训开发将直接影响到人力资源在企业中的地位。因

此企业必须建立相应的科学的培训开发体系。

首先，要从公司的实际情况出发，根据公司的实际需要制定一个切实可行的中长期人力资源规划。

把企业的战略目标与员工的需求有效地结合起来，并将其作为培训开发的出发点，培训的内容更要

符合公司的实际要求和员工的实际情况，分阶段分步骤进行，使得员工能够掌握一些实实在在的行

之有效的工作方法，极高员工的工作业绩，进而促进企业的向前发展。

其次，要加强引进外部的优秀人才。中小企业由于自身的条件有限，内部提升的空间有限，可以

通过人才市场招聘和高校或科研部门展开合作来弥补自身的不足。采取更加灵活的方式如薪资、福

利、职位、股权等吸引优秀人才，并要特别注重与人才之间的直接沟通，使企业与人才在相互了解

的基础上产生相互吸引力。

再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。中小企业每年都要根据培训规划对不同工作

岗位的新老员工进行培训，培训内容要合理安排、循序渐进、重点突出。要根据企业的实际情况，

从改变员工的观念入手，提高他们自主学习的意识与动力。为员工提供一定的发展平台和见习机会，

让员工主动的参与到企业的管理活动中，认可员工是企的未来的发展动力和主人翁地位。在员工的

基础技能培训的基础上更要加强企业理念的培训，从而使员工能够更深刻的理解企业的发展目标和

规章制度，并为企业的发展做出自己的一份贡献。

4.3 加强绩效考核，实行绩效管理

首先，要建立科学的绩效考核体系。一是确定考核层次，如三级考核制：上层考核中层、中层考

核基层、基层考核员工，层层考核，人人被考核；二是丰富考核内容。尽可能地把“德、能、勤、

绩、廉”五个方面揉入考核标准中，年度考核和平时考核相结合，禁止在考核中排资论辈的现象出

现，而是用效率和事实来说话，科学量化考核指标；三是明确考核标准。考核应建立在客观事实的

基础上，尽量避免掺入主观性和感情色彩；四是选定科学考核方法。中小企业常用的绩效评估方法

有:生产记录法,评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立,一方面能

充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方

面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。把企业人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进

行综合考核，并将其作为考核的主要指标来执行。

其次，要认真对待绩效考核结果，中小企业各级领导人员要切实重视绩效考核结果的反馈和使用，

不仅要与被考核人积极沟通，反馈考核结果，还要将考评结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、

培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，只有这样，才能使广大企业人员重视考评，真正发挥考

评应有的作用。

4.4 完善激励机制，发挥员工潜能

首先，中小企业的激励机制应照顾个性化的需求。要考虑到企业的特点，根据不同的岗位、不同

的员工群体采取不同的激励措施。要在完善物质激励的同时重视非物质激励的作用。

其次，要根据员工需求建立多元化的激励机制，根据马斯洛的“需要层次论”，人在不同的阶段

有不同的需要，当一种需要获得基本满足时，其对人的行为的促进作用会降低以至消失，而高一级

的需要会对人产生更大的影响力。因此，企业应该根据员工的不同需求，以多元化的激励机制满足

其正当需求，发现、培养和留住企业所需人才。

再次，对于基本层次需求较强的员工，应以加薪、奖金、公费旅游及社会保险等物质奖励为主要

激励方式；对于中间层次需求较强的员工，应以晋升、表彰、嘉奖等精神奖励为主，并兼顾物质激

励；对于高层次需求较强的员工，应提供相关的培训、晋升机会，并适当地提供舞台、分配有挑战

性的工作等，以此作为激励方式。

4.5 规范工资分配，提高薪酬水平

首先，薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。中小企业在不同的生命周期有不同的战略目

标，薪酬结构应该根据企业自身情况，结合企业各个阶段的战略目标加以设计和调整。中小企业要

把工资决定及其管理问题放到人力资源管理的总体框架当中去考虑，在尽可能提高薪水的情况下做

到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性。

其次，薪酬结构及水平要规范化。中小企业要在对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、

工作中的责准，同时还要把同行业的工资作为参考标准来制定工资标准来保证薪酬水平的整体公平

性。企业应在工作评价和能力评价的基础上结合人才的市场价值，完善企业的结构工资制度和福利

制度。制定一套有其特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“基本工资＋奖金”的模式：“基本工

资”基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价

方式。

再次，要重视非经济性薪酬，走向福利多元化。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而

非经济性报酬则是对员工的关怀和激励。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业应该在重物质薪

酬的同时给予更多的精神关注，同时我们也应深刻认识到精神鼓励将会成为员工将来留在本公司的

重要因素，所以我们在企业的管理过程中应采用物资管理与情感管理相结合的方式，如：经常组织

员工集体活动，增强企业的团队意识，各级领导尤其是基层领导更要经常与员工积极沟通，发现员

工在工作和生活中存在的困难并帮助他们找到解决的办法，只有这样中小企业才能吸引优秀人才以

及消除员工的后顾之忧。

4.6建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间

企业建立学习型组织,鼓励员工参加多种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间、不同部门之

间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。组织对员工训

练及发展投入不应只是口头上，而应落实到实处。领导者应认识到企业人力资源发展对企业提高其

整体竞争力有其重要性，而建立学习型组织又是企业人力资源工作的一项重要内容。学习型组织对

企业的影响非常大，是企业能够进行持续创新举措的源泉。因此企业应定期为员工培训，使员工的

能力得到升级，组织一些知识竞赛等活动来提高员工的学习积极性，并对员工的学习情况进行定期

考评，对于进步明显者给予奖励。因为企业的员工一天中度部分的时间都是在公司度过的，所以为

员工创造一个良好的工作和生活环境显得尤为必要，这其中包括：工作环境、娱乐环境、文化环境、

人际关系等。

“人”才是企业的支柱，他们为企业提供不可动摇的基础，企业利润的创造和顾客的增加都要靠

他们。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，

才能为顾客提供最卓越的服务；因此，何不努力创造一个令员工快乐的工作环境，为员工提供有力

的发展空间。给专业人才留出足够的个性发展空间,给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明

确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位员工的个人尊严和

价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、提高和晋升机会,最大限度的发挥他们的特长。作为

企业的领导者应认识到“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利

器，细心的人会发现企业里成本突然增加的部门，基本都是与相关部门员工的工作士气有关。因此，

企业要给员工营造一个良好的发展空间，以使其安心为企业创造利润。要合理的吸引、留住优秀的

员工,除要注意以上几点外,企业还要加强宣传力度、扩大宣传面,为企业塑造一个良好的形象,使更

多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景,为吸引大量优秀员工创造条件。

5企业人才资源开发与管理的方法

5.1制定人才资源规划，形成有效的人才梯队

首先企业的人才资源管理与开发要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有

逐步修正的余地，这是由企业自身规模、人员需求、人员流动量等特点所决定的。

其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工

的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要

管理者对人才资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给

人才资源部门，是人才资源规划是否有实效的一个决定性因素。

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次

都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。

而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上

一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何

建立一个人才梯队。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手

营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照

常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的

代表意义。

5.2内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最

高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选

拔体系。企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和

实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获

得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中

小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述

的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现

和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于

内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因

素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效

的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的

组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需

要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

5.3实施现代人才资源管理方案

5.3.1"抽屉式"管理

在现代管理中，它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业，

都非常重视"抽屉式"管理和职位分类，并且都在"抽屉式"管理的基础上，不同程

度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用"抽屉式"管理的企业

为50％。在1985年为75％，而在1999年为95％以上。最近几年，香港的大中型

企业也普遍实行"抽屉式"管理。

"抽屉式"管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽

屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能

有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行"抽屉式"

管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层

层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务说明"、"职务规格"，制定

出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

5.3.2 "危机式"管理

在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和

衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏

损。为改变状况，美国企业较为重视推行"危机式"生产管理，掀起了一股"末日管

理"的浪潮。

美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们

表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国

技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在

变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，

免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于

忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术

公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

5.3.3"一分钟"管理

目前，西方许多企业纷纷采用"一分钟"管理法则，并取得了显著的成效。具体

内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在

一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一

分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此

定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人才资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，

在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自

己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及

时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工

作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发

生。

"一分钟"管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分

钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟

赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做

错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

5.3.4 "破格式"管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世

界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激

发员工的创造性。

在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资

标准的"年功制度"，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供

了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增

长和相对稳定阶段，"年功制度"已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的

活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据

工作能力和成果决定升降员工职务的"破格式"的新人事制度，收到了明显成效。

世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事

制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的"强人"机制，形成竞争、

奋发、进取、开拓的新气象。

5.3.5 "和拢式"管理

"和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在

管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

它的具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使

命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手

让下属做决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，

在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交

流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散与整体协调性。

一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通

过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活

力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

5.3.6 "走动式"管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实

情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：

（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，

东芝已不再享有"电器业摇篮"的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡

视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，

他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛

的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很

大发展。

（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业

的生产力。

（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，

希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根

究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

（5）"得人心者昌"。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民

意，了解实情，多听一些"不对"，而不是只听"好"的。不仅要关心员工的工作，

叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，

工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

结束语

总而言之，随着经济全球化一体化时代的到来，人力资源的竞争已成为21世纪业之间竞争

的关键，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。而中小企业在作

为商业竞争中相对弱势的一个群体，有必要认识自身存在的问题，制定科学有效的人力资源

管理政策并迅速实施，只有这样才能在日益竞争的商海大战中立于不败之地。

致谢

这篇论文是在老师亲自指导下完成的，从论文的选题到完成，老师一直仔细耐心地指

导着我，为我解除疑惑，帮助我设定论文框架结构，指导我如何去搜集资料，如何利用资

料。老师总是不厌其烦的帮助我找出论文中的不足，指导我如何去改正。可以说，我的论

文如果没有老师孜孜不倦的指导和改进是很难完成的。我在此对老师表示忠心的感谢，此

外，还有任课老师、同学们，感谢他们给予我所有的帮助。

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