质量管理与企业流程再造

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3.海尔再造的成效

（1）交货时间降低了32％。

（2）到货及时率从95%提高到98%。

（3）出口创汇增长103%，利税增长25.9%。

（4）应付帐款周转天数降低54.79%

（5）直接效益为3.45亿元。

（二）海尔再造对我们的启示

1.再造的时机：企业经营管理水平上台阶。

2.再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结果。

3.再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。

4.再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。

5.再造的保证：领导全力推进、企业文化的渗透。

三、质量管理与企业再造的关系

（一）企业流程再造的产生背景［3］

企业再造理论(BPR)的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

1.顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

2.竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

3.变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。为了应对以上问题，当前管理学界和企业界研究的课题之一就是业务流程重组(BPR)。实施BPR对企业的发展是十分重要的，但BPR是一个复杂的系统工程，它作为企业的一个革命性动作，具有高收益、高风险的特点。麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，一些企业已经取得了显著的效果，如Ford、IBM和XEROX等，但是BPR失败的案例也屡见不鲜，大约70％的BPR项目没有取得预期的结果，其根本原因在于传统的业务流程重组在改进某一部门绩效的同时损害了其他部门的利益，业务流程重组没有站在企业整体的高度去开展流程再造；或是采用多种方法共同应用于BPR时，各种方法不能很好地集成。所以，企业如何实施BPR，以保证企业流程重组的成功成为迫切需要探讨的问题。因此，研究一种新型的BPR模式，使其能够从企业全局的利益出发改善业务流程，达到综合绩效的整体提高，而并非是企业单个部门绩效的提高，对企业管理来说具有非常实际的意义。

（二）质量管理与企业流程再造的结合

业务流程再造与TQM(全面质量管理)相结合。全面质量管理是为了达到使消费者完全满意而能在最经济的水平上进行生产、提供服务之目的，相应地使企业各部门在质量开发、质量保持及质量改善上所作的努力形成卓有成效的体系。它包括了关注顾客的满意程度，员工的参与度和持续的质量改进。通过其实施，对产品从设计、生产到使用的全过程都加强质量控制，参与人员由专业的质检人员扩大到生产工人。企业业务流程再造的核心、思想与全面质量管理不谋而合，都提倡使顾客满意，注重流程管理，两者相互促进。

（三）质量管理与企业再造的协同

TQM是构成有机的、整体的和一种有效的管理思想，即全面的、全过程的和全员参与的质量管理思想HJ。Hammer等一些研究者都认为应该将BPR和TQM整合成一个策略。TQM和BPR有着可以协同集成的相似点：

1.两者都是将顾客作为关注的焦点，以顾客为核心配置企业的运行体系；

2.两者都致力于提高组织的运行效率和经济效益，跨部门职能的流程作为分析的关键要素，并都制定有严格的绩效测量和评估指标；

3.流程翻新和流程改善都要求企业组织结构和工作方法做出相应的变化，并且要求高层管理人员领导和负责推动这些变化。

由此可以发现将注重持续改进的TQM引入业务流程重组中是可行的，不但可以弥补传统BPR虽然使一个系统的各个流程的绩效被单独的优化，但整个系统的绩效可能没有达到最优甚至下降的缺点，而且可以完成系统业务流程全方位和持续性的改进。实际上，目前也有很多专家在研究TQM与BPR的协同应用。

以分析企业流程的影响因素为前提，而开展的流程导向的全过程、全方面的业务流程管理过程，实现从组织基础、流程管理基础、流程管理实施到企业管理目标的依次推进式，避免了传统业务流程管理只是针对单一流程来开展流程变革的缺点。集成协同的业务流程管理的管理流程，更加符合现代企业的管理模式和管理目标，即达到企业整体绩效的提高。

四、质量管理与企业再造的深远意义

资源和环境承载能力的约束使得的粗放型的经济发展模式不能持续，为在不断变化的外部环境中保持产品和服务的市场竞争力，越来越多的企业开始寻求进行质量改进和质量提升的途径与方法，走质量效益型的企业流程再造的可持续发展道路。在传统企业中, 部门的界限将一些相互联系的流程分割开来, 这正是企业绩效下降的根源。企业流程再造就是要打破部门界限, 以流程为导向, 将流程作为改善企业经营绩效的对象。流程再造的动因来自顾客、竞争和变化。随着企业业务流程的再造, 企业组织结构、各职能部门的职能、企业管理理念、员工追求的目标等都将发生深刻的变化。质量管理的标准基于PDCA的过程方式模型，对现代企业根据自身的业务流程，策划和建立质量管理体系，实施流程再造、实现流程管理提供了很好的管理工具和方法。

充分运用流程再造、流程管理的现代管理理论，可使质量管理体系的策划和建立成为企业流程再造、流程优化的管理工具。将质量管理体系运行和实施，作为流程管理的有效工具，探索建立质量管理体系的绩效考核工具，从而真正使质量管理体系成为组织的基础管理平台，创造组织价值，这是质量管理体系创新的方向。

企业实行再造与流程重组的重要意义在于提高企业的核心业务绩效，以更高的效率、更好的质量、更好的产品来更快的服务于客户，以提高顾客的满意度，从而提高企业的核心竞争力及经济效益，实现企业的快速发展。企业再造与流程重组的确是当今时代提升企业核心竞争力的最重要的工具之一，但它实施的成功需要多方面的努力，最新的管理思想在中国的成功实践还需要进一步探索和研究。企业与企业情况不同，影响企业流程再造与重组的原因是也多方面的，但我们相信，只要我们认真从企业的实际出发，循序渐进，与时俱进，充分运用全面质量管理的有力管理工具，我们将一定能够成功地运用企业再造与流程重组这一最新的管理思想，来提升我们企业的运营效率，提高企业乃至其他组织的核心竞争力。

参考文献

韩可琦，质量管理，化学工业出版社，2008.3.

张瑞敏，海尔:再造成功的企业[J]，东方企业文化，2011年15期

胡昱，流程再造提升企业核心竞争力的重要途径，青岛行政学院学报，2003.6