联合利华企业竞争战略研究

一、 联合利华发展概况2

联合利华企业竞争战略研究3

一、 联合利华发展概况 3

（一）联合利华简介及发展概况 3

（二）联合利华在中国 4

（三）联合利华的产品介绍 5

1、家用和个人护理用品类5

2、食品类 5

3、饮食策划 6

（四）2011年联合利华四大领域所占比率分析 6

二、问题提出7

三、环境分析 7

1、日用消费品行业发展特点 7

2、微观环境 8

1）、产业环境 8

3）原材料子环境：自金融危机之后原材料市场价格暴涨。 2）、人力资源环境 8

3、宏观外部环境 9

1）、政治法律环境 9

2）、技术环境 9

3）、社会文化环境 9

店内状态：商品陈列的问题与机会12

1、联合利华的内部优势 12

2、联合利华的内部劣势 13

一、品牌战略15

二、按经营目标不同 15

三、全球战略(全球市场营销战略) 15

(一)以品牌战略为核心竞争力 15

（二）本土化战略16

1．人力资源本土化   16

2．采购本土化    17

3．资本运作本土化    17

4．形象本土化17

5．研发本土化    17

6．品牌本土化   18

二、市场环境及主要竞争对手分析 21

（一）、产品策略 21

（二）价格策略 22

（三）渠道策略 24

（四）促销策略 25

五、战略选择与决策实施 27

（一）战略决策 27

（二）战略调整   28

1、产业并购与剥离 28

2、未来可持续发展之路   29

内 容 摘 要

本文首先对近几年来国外企业战略研究的重点进行了分析和评述,从而探讨了企业核心竞争力的涵义和特点,并由此阐述了影响企业核心竞争力的主要因素。然后, 制定了一套企业核心竞争力的评价指标体系,并对联合利华的核心竞争力进行评价和分析,找出了阻碍联合利华企业发展的“瓶 颈”问题。最后,结合企业核心竞争力的评价要素和企业的现况,从技术创新、管理创新、营销创新和培养企业文化等几个方面提出了提高企业核心竞争力的竞争策略。

一、 联合利华发展概况

二、问题提出

三、环境分析 

联合利华企业竞争战略研究

一、 联合利华发展概况 

（一）联合利华简介及发展概况 

联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。联合利华在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商， 年营业额超过400亿美元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。其品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。在科研方面，联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元，设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。我们在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。19世纪90年代，William Heskith Lever，联合利华的创始人之一，便提出了“减轻家务负担，让使用者生活更美好”的理念。联合利华的全球愿景:每一天，我们都致力于创造更美好的未来。我们的优质产品和服务，使人心情愉悦、神采焕发，享受更加完美生活；我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界；我们致力于减少对环境的不利影响，并提高积极的社会影响，引领负责任的增长方式，启发人们通过每天的小行动创造大不同。

 联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。 

（二）联合利华在中国 

  联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。

从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。 2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向全球出口联合利华原料及成品。 

 发展至2011年，联合利华已发展成为中国地区仅次于宝洁的第二大日化品牌制造公司，据国家发改委公布的数据显示，２０１０年联合利华洗发类、洗肤类、衣物洗涤类产品在中国分别占到１２％、１２．６％、１５．２％的市场份额，对市场价格有较大的影响力。 

 展望未来，联合利华将加快本地化的进程，培养更多的中国经理，依托联合利华中国研究发展中心与它的全球网络及资源，立足于中国消费者的需要，开发为他们所接受、提高他们生活质量的优质产品，并以现代中国社会一员的身份，继续关注中国社会的发展，实现对中国消费者的长期承诺并与中国共同繁荣 

（三）联合利华的产品介绍 

 目前，联合利华在全球有400多个品牌，比较知名的有： 

1、家用和个人护理用品类

在全世界大多数地方，联合利华都是家用护理用品市场的主导者。包括金纺、奥妙，Brilhante， Cif， Domestos，Skip，Snuggle等在内的联合利华许多的家用护理产品都是市场上的领头羊。在个人护理用品领域，联合利华的洁肤产品，除臭剂和抗汗剂在国际市场有着不可动摇的地位。联合利华全球个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，Axe ，Rexona，Sunsilk（夏士莲）。

2、食品类 

联合利华食品（中国）有限公司，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；而2000年联合利华购入百仕福使得它在调味品界处于领先地位。现在，家乐是联合利华最大的食品品牌，产品涵盖汤类、肉羹类、调味酱、面条和现成膳食。而和路雪（中国）有限公司则主要生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。 

此外， 在欧洲的冷冻食品市场，联合利华位居第一；在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场，联合利华处于领先地位；在橄榄油市场，联合利华的地位仍是举足轻重。而且联合利华是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和Brooke Bond。 

3、饮食策划 

（1）运用厨师的专业，为厨师提供服务。我们希望通过不懈的努力，协助所有的厨师更好地为食客奉上健康美味的食物，并吸引他们再次光顾。同时，菜式研发创新灵感能够使您的菜单充满新意、为您的食客带来惊喜。 

（2）对食物的热情和严谨。作为联合利华的一部分，我们从19世纪80年代起就已经涉足餐饮行业，并有全球广受喜爱的品牌提供支持，如家乐、好乐门、立顿。因此我们完全理解在令顾客满意和盈利之间取得平衡的重要性。 

（3）厨师的合作好伙伴。与我们合作的厨师遍布全球72个国家，包括小型的独立餐厅、酒店及连锁快餐等等。不论您处在何方,身在何地，我们始终持续为您提供高品质标准统一的餐饮解决方案服务。 

（四）2011年联合利华四大领域所占比率分析 

联合利华正在将其业务重点从食品产品领域转向增长速度更快的医疗和个人护理产品领域。2011年个人护理业务方面，数据显示，由于男士护理产品及男士洗护用品销量上升，带动了个人护理业务业绩的上升，2011 年全年联合利华个人护理用品销售额为154.71亿欧元，较2010年同比上升18%，占联合利华去年全年销售额的33.29%。家庭护理业务方面，联合利华表示，由于成本大幅上升，该业务整体利润率下滑6.9%。去年全年销售额为82.06亿欧元，占联合利华去年全年销售额的17.66%。食品业务方面，公告显示，虽然美国及西欧地区业绩不景气，但由于包括中国在内的新兴市场销售业绩大幅上升，联合利华食品业务去年销售额共139.86亿欧元，占联合利华去年全年销售额的30.1%。点心及饮食策划方面，由于整体冰淇淋业务的业绩良好，整体业务的营业利润率去年稳定在10.0% 该板块全年销售额达到88.04亿欧元，占联合利华全年销售额的18.95%。 

今年联合利华新兴市场仍保持双位数的增长，公司近两年正在逐步健全在新兴市场上拓展业务的方式来提高销售额，目的是抵销西欧和美国市场上艰难的消费环境。据悉亚洲和非洲在内的新兴市场发展良好，全年销售额达到189.47亿欧元，占全年销售额的40.78%；美洲地区全年销售额达到152.51亿欧元，占全年销售额的32.82%；欧洲地区全年销售额达到122.69亿欧元，占全年销售额的26.4%。 

二、问题提出

(一)、面对竞争，如何保持并不断提高市场份额？ （二）中国市场，如何进一步完善本土化策略？ （三）如何进一步实施可持续发展？ 

三、环境分析 

1、日用消费品行业发展特点 

  日用品行业是典型的大众消费市场，消费结构、消费水平、消费习性是影响行业变化的关键。其发展特征是: 

  产品同质化特征明显，市场深入细分发展，行业竞争度高；行业价值链重心下移，企业竞争核心从产业链上游转移至下游为主；消费需求多，响应速度，渠道通道，品质保障，物流成本决定企业核心竞争力；分销成本占总成本比例较高，行业利润下降，销售渠道模式多元化；市场促销和品牌广告宣传是本行业行销的重要手段方式，直接影响业绩。⑴行业的增长缓慢，对市场份额的竞争激烈；⑵竞争者数量较多，竞争力量大致相当；⑶竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者体现不出差异；⑷某些企业为了规模经济利益，扩大生产规模，市场竞争均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。 

2、微观环境 

1）、产业环境 

 （1）产业子环境： 研究表明在我国快速消费品企业中，一直以来产业集中度低，缺乏规模经济效益。近年来，由于市场竞争的不断加剧，企业间的兼并重组和品牌经营进程逐步加快，规模化经营初见成效。 

 （2）国际子环境：全球第二大快速消费品商家，处于市场领导地位。

3）原材料子环境：自金融危机之后原材料市场价格暴涨。 2）、人力资源环境 

 在中国，素质高、经验丰富、了解西方管理思想和方法的管理人员是非常缺乏的。能否获得本地人才是联合利华在中国的人力资源环境中面临的的主要问题。联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织，提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标，是使联合利华获得竞争优势的重要一点。

3、宏观外部环境 

1）、政治法律环境 

（1）社会主义新农村建设为日化行业带来商机  

（2）“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业 

（3）取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税从8%上调至30% （4）国家不断出台规划日化行业相关法律 

2）、技术环境 

（1）追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 

（2）联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。 

3）、社会文化环境 

（1）中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 （2）中国日化市场将从以城市并重转变 （3）联合利华公益在中国的企业形象良好 4）、经济环境分析 

（1）中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大 （2）中国化妆品销售额以年均23.8%的速度增长 （3）中国物流不尽人意 （4）信息化不是十分普遍 （5）原材料价格上升 

 (6)金融危机对日化产业的消极影响  

（二）市场分析——SWOT分析  

联合利华的SWOT分析：

优势-S:1.丰富的经验和技术2.企业品牌3.企业形象4.人力资源

劣势-W：1.管理模式2.经营成本3.品牌认知度差4.产品缺乏创新

机会-O:1.汉高退出中国市场2.金融危机的影响3.中草药、天然产品越来越瘦青睐；男性产品的缺失

SO战略：1。提高市场的占有率2.收购其他公司3、开发新的市场

WO战略：1、稳定企业内部管理2.调整产品价格3、推出新产品

威胁-T:

1.强有力的竞争者2、国家出台相关支持本土企业发展的政策3、本土企业的发展

ST战略：1、投入研发，提高自我技术水平，加强营销策略2、提高企业的公益形象，作好政府公关。

WT战略：1、改进成本控制管理2、研发新产品3、增强顾客品牌认知度。

业务类型：直供客户，主要客户，传统通路

传统通路（GT）:分销商：大卖场、量贩店、大中型超市、百货店、便利店、杂货店、保健品药店、批发市场、劳保

通路战略有：主要客户-主要客户管理、上层与上层沟通、联合业务和促销计划；直供客户-加强客户服务、直接控制、计划及商店售进；传统通路：分销覆盖率增长、分销商业务增长、分销商投资回报率增长

通路行销：把品牌销售侧罗转变为可供销售员操作的指导方针、采用精确的产品类别结构并使用联合利华产品类别管理程序、12个月预先制定计划，6个月重点关注，3个月确保执行。

战略执行-我能做什么？1.了解，掌握自己的市场货物流状况2.组织自己的信息系统3.集中精力在“主要成功要素”

需要衡量机会与威胁。

需要有：KC 活动计划及销售手册DA;贸易条款，客户业绩以及促销活动计划GT:投资回报率，分销商销售人员以及分销覆盖率

组织自己的信息系统，历史销售数据及销售预测：

销售分析：那种货品销售额最大-有何威胁；那种货品销售额最小-有何机会

竞争者分析：谁是市场竞争对手，竞争品牌，零售商的竞争状况，分销商之间 有竞争吗

销售与订单：我的目标任务，预测销量，真是订单

店内状态：商品陈列的问题与机会

准备问题与机会清单；清单包括：SKU数目，货架位置，排面大小，货架货物流转率，商品陈列，堆头位置，促销价格，促销品类，POSM（陈列工具，材料）

对象是：店主，店内的主管，采购，经理，人员，其他.

1、联合利华的内部优势 

1)、丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 

2）、品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 3）、良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 

4）、优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、吸纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 

2、联合利华的内部劣势 

1）、管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 

2）、经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。 

3）、品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。 3、联合利华的外部机会 

1）、汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借助汉高的退出，把握先机，占据市场。 

2）、金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。 

3）、中草药、天然产品越来越受青睐。注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中草药、天然产品越发受欢迎。而联合利华之前就开始致力于中草药的研究，现在应该不断研发相关的天然产品。 4、联合利华的外部威胁 

1）、政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展，相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。 

2）、强有力的竞争者。联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。甚至，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。 

3）、本土企业的发展。目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。 （三）波特五力分析 

根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力，以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力，以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。 

产品战略：

一、品牌战略

所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方略，是企业整体发展战略的重要内容。企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。

二、按经营目标不同 

多国战略 

传统上，注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好 

全球战略 

90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡 

跨国战略 

2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11个业务集团被取消，集团CEO掌握管理大权

三、全球战略(全球市场营销战略) 

(一)以品牌战略为核心竞争力 

简化企业内部经营管理和决策机制;与消费者建立更加广泛的联系;资金与技术向优势品牌集中;探索新的销售模式与分销方法;建立区域和世界级的产销、物流中心;鼓励创造具有特色的企业文化。此外,联合利华还确定了“不断调整和规划行业范围、优化产品类别以及打造知名品牌”的三项原则。 

联合利华认为,衡量公司发展是否健康的标准有两个:一是主要品牌的市场占有率和增长率;二是企业销售额与利润的同比上升幅度。近年来的业绩表明,联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标,以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。

（二）本土化战略

本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。灵活本土化策略，在一个陌生的市场环境中，经济水平﹑政治体制、社会文化、风俗习惯、法律法规等因素的差异都有可能给跨国企业带来种种威胁与挑战。联合利华拥有广阔的国际市场，如何能在各种陌生的商场环境中灵活变通以求生存？联合利华通过其灵活的本土化营销策略顺利地解决了这一问题。而灵活的本土化营销策略更成为其一大特色竞争优势。

尤其两点值得注意：一是财务。二是员工的选择与培训。只有当地人才懂得当地的文化，也只有当地人才知道如何在当地经营公司。所以本土化成为联合利华的最好选择。根据2005年2月10日公布的新组织架构,结束长期以来业务部门各自为政的局面,任命集团首席执行官和董事长,各地区公司总裁以及创新、营销、财务总监,强调统一联合利华的概念,进行统一的人事、办公以及财务运营管理。

1．人力资源本土化   

员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。 

2．采购本土化    

 目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。   

3．资本运作本土化    

自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。   

在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。  

4．形象本土化

以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华(中国)有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。   

5．研发本土化    

联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。    

6．品牌本土化   

联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要

主要威胁：

1）、新进入者的威胁  

快速消费品行业产品是高频率消费产品，使用时限短，消费便利性高；且产品质量很容易被销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。这些特性就为快消品行业的新进入者提供了一定的突破口，只要快速营销成功的将产品品牌打入市场，新进入者就能瓜分一定的市场份额。如当联合利华的中华牙膏在中国市场上走俏没多久，高露洁牙膏、宝洁的佳洁士牙膏就开始投入市场，开始了竞争。同样的，洗护用品和食品饮料行业新产品的研发更新也都在进行着。行业产品特点决定了，联合利华似乎面对的行业新进入者的威胁从来没断过。 

2）、替代品的威胁与竞争  

联合利华所在的洗护市场替代品众多，客户的选择余地较大，尤其对于一部分价格敏感者而言，缺乏长期的品牌忠诚度，一旦竞争对手实施促销战略，极有可能就放弃了最初选择。 

  在我国20岁—55岁年龄段中，超过83%的消费者有不同程度的头屑问题，其中受到头屑困扰的女性消费者占82%，男性消费者则高达84%，有56%的被访者认为头屑已经影响到他们的正常工作和生活。这正给了联合利华对去屑产品深度研发和差异化推进的先机—男性去屑洗发水的市场，“清扬”也应运而生。 而宝洁的海飞丝也能同样满足去屑的需要。在柔顺方面联合利华有力士，多芬夏士莲，而宝洁更是针对这一特性推出飘柔。在修复发质方面联合利华有夏士莲而宝洁则有潘婷。在个人护肤方面联合利华有中华，宝洁有佳洁士。在洗涤方金纺而宝洁有碧浪，汰渍，舒肤佳等 。 

3）、供应商讨价还价能力 

 实力强大的供应商对于企业来说存在一定的威胁，上游的原材料供应商和下游的销售企业，以及消费者构成了该供应链的两端。由于原材料上涨等原因，联合利华产品生产所需要的原材料，比如石油、磺酸等通过一、二级供应商逐级供应的化工原材料价格上涨，导致联合利华成本上升，而且所需原材料由少数几家供应商控制，甚至某些特殊原材料就被少数几家供应商垄断，即供应商的集中程度高于购买者的集中程度，所以联合利华企业所得利润也被供应商分一杯羹。

 4）、买方的讨价还价能力 

  决定供方讨价还价能力的因素主要有：供方产业的集中度；交易量的大小；

产品差异化程度；转换供方成本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。因此，他们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。由于替代产品众多且彼此间的差异较小，消费者选择的范围比较大，所以有讨价还价的能力。 

5）、现有竞争者之间的竞争 

 联合利华对于全球快消品企业来说绝对是一个如雷贯耳的名字，联合利华在国际或者中国的日化市场上最强劲的竞争对手非宝洁莫属。宝洁和联合利华都是拥有百种知名品牌的产品，而它们拥有各自产品创新招术：宝洁以不断开发新产品，不断进行产品线优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。在食品和饮料方面联合利华较宝洁更胜一筹，二者最激烈的竞争是在日化品市场上。 

在2003年全球财富500强中，联合利华排名第66位，而另一日化巨头宝洁排名第86位。但是，2004年度《商业周刊》全球排行榜上，宝洁市值达1393.35亿美元，位居全球排行榜第17位，联合利华在全球排行榜榜中位居54位，市值653.0亿美元。联合利华这艘商业巨舰在与宝洁的博弈中处于相对不利位置。在中国的家庭及个人护理用品市场，联合利华在与宝洁的较量中也明显处于下风。联合利华，这个号称本土化最强的跨国公司巨头在中国显得有些水土不服。

二、市场环境及主要竞争对手分析 

在营销整体效果上，联合利华公司仍无法与宝洁公司同日而语。在2002年至2003年我国较具规模的500家外商投资企业中，广州宝洁有限公司以近73亿元的营业额高居排行榜第33位，而联合利华服务（上海）有限公司不到26亿元，排在第142位。在企业形象方面，宝洁公司连续多年成为我国最受欢迎的外商投资企业之一，联合利华公司则没有这种幸运。激战之余，两者也不乏配合。多年来，宝洁公司和联合利华公司之间在市场上形成了某种默契：在价格上，联合利华公司与宝洁公司的同类产品价位基本趋同；在销售上，联合利华公司立足于华东市场，宝洁公司扎根于华南市场，双方对对方的“根据地”一般不会“侵扰”四、 营销策略 

（一）、产品策略 

1、产品组合策略，联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，又强势推出专业去屑品牌清扬，旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。联合利华的产品涉及食品、个人护理、家庭护理这三个方面。主要产品有和路雪、立顿、凌仕、清扬、夏士莲、力士、金纺、奥妙、中华等等。它所面向的消费者群体主要是儿童、家庭主妇、学生、上班族、中老年人，可以说面向所有消费者。 

 2、单一品牌策略，这是与宝洁的多品牌策略相对而言的。单一品牌策略是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌策略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三是众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。当然，采用单一品牌战略也有不足之处，即品牌下某一个产品出现问题，极有可能产生连锁反应累及其他。除了说价格战是企业的惯用战术，联合利华的品牌战略也不容小觑。联合利华曾将自己的品牌规模从2000个压缩至400个，目的就是为了使这些品牌成为“有吸引力和有规模的品牌”。这一策略的直接结果就是力士、中华牙膏、奥妙洗衣粉、立顿红茶以及和路雪等品牌的占有率和知名度不断提升。 

 3、差异化策略。在功能上，个人护理系列涉及去屑，比如清扬，传递自信健康，敢于挑战，说做就做的品牌精神；力士，注重宣传秀出明星的气质，同时在去油、顺滑、护理等等方面都有不同的产品。在包装上，清扬用蓝色和白色的外包装颜色来区分男性和女性洗发水，这在洗发水市场上是独具特色的。另外，凌仕、多芬的不规则外壳也使得联合利华的产品比其他同类型的产品更特别。 

（二）价格策略 

联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买起到决定作用。联合利华的价格战略，其实是在保持品牌形象的同时，逐步降低成本，把价格空间压缩到低于本地竞争者10%左右，从而抢占市场。尽管表面上降低了利润率却可以通过市场份额的迅速扩大给联合利华带来看得见的实惠。在制定价格策略时，还采取降价的方式急速占领市场，比如400克奥妙洗衣粉，价格从近6元直逼3.5元，相当于当时主要对手价格的一半左右。以清扬为例分析： 具体定价策略：市场定价法和心理定价法相结合。 

  1.市场定价法：清扬在市场上扮演的是市场挑战者的角色，其主要的竞争对手为宝洁的海飞丝。海飞丝的市场价格较高，作为挑战者的清扬，在定价上要采取不让步、不服输、咬得紧、不松口的策略。即海飞丝定多高的价，清扬就要八 九离十地应对，甚至要高出海飞丝的定价。 

 2.心理定价法：现在市场上去屑类洗发水除了海飞丝，采乐外，几乎市上其他品牌洗发水均包含了去屑品类。在中华医学会科学普及部公布最近对5351人进行的网络调查显示，对于“去头屑"这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。，由此可知，去屑类洗发水虽然品种繁多，但消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想。消费者对效果明显的去屑洗发水的强烈需求使得他们能够接受高的价格。清扬作为一种新产品上市后，价格不会成为购买障碍，消费者反而会好货当然价高的心理，认为这是品质非常好的产品。抓住顾客"一分钱一分货"的心理，采用整数定价。 

（三）渠道策略 

 1、在联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有的零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，联合利华进行了渠道改革，一改原有的渠道格局。将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来。作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。 

 2、与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。日化行业的技术并不是核心竞争力。日化行业的竞争力其实是“渠道”。除了传统的分销商代理，联合利华将大卖场、超市、量贩店等独立出来，作为直供客户和主要客户，由公司直接负责供货。也正是借由家乐福、沃尔玛等同为外企的大超市，联合利华的产品如“有家，就有联合利华”的口号般，开始在中国家庭中蔓延。联合利华毫不讳言，其就是靠着MT（moderntrade，现代通路）守得云开见月明的。 

 3、数字营销。与腾讯、百度结成数字营销伙伴，在2010年立顿新年“福气杯”数字营销项目中，联合利华旗下的立顿品牌就通过腾讯IMQQ、QQ空间、QQShow等平台实现了用户泛关系链驱动营销，用户在互动体验过程中达成了对立顿品牌的深度记忆。借助腾讯数字营销平台的影响力，该案例也荣获了中国4A创意金印奖、第三种人金投赏大奖和腾讯智慧实效营销大奖。  

2011年腾讯公司与联合利华达成战略合作协议。腾讯成为联合利华2011年唯一的国内“数字营销”合作伙伴。联合利华将在2011年依托腾讯公司旗下六大主流平台，发力并加速在日化、快消领域的数字化营销进程。 

2012年年初，联合利华大中华区主席乔安路带着联合利华大中华区董事会，马不停蹄地在北京拜会网络四大巨头——MSN、百度、新浪和搜狐。百度搜索引擎覆盖了中国近5亿的网民群体，每日有数十亿次的检索请求和响应，这是联合利华与消费者产生接触并推广产品、品牌信息最重要的渠道。百度通过庞大搜索数据库，为联合利华旗下消费品找到了目标用户群，并将消费信息有效传达到消费者，提升了其在消费品领域的品牌形象和影响力。 

   4、社会化媒体营销。社会化媒体是指一种给予用户极大参与空间的新型在线媒体。相比于传统媒体，其主要差别在于用户和传播方式。消费者在网上的时间越来越多，增加网络媒体曝光程度势必能够影响更多购买人群。正是基于此，联合利华这几年开展了一些互动网络营销，并取得不错的成效。联合利华的清扬品牌目前已经在新浪建立了微博，粉丝数量已经突破一万人。微博里主要发布一些关于代言人、护发常识、产品特质和品牌故事等的信息。当然，从微博的转发数量可以看出，他们还刚刚起步，这就需要更深入地研究这个工具。 

（四）促销策略 

联合利华的产品策略选择单一品牌策略，促销方式上更侧重从产品生命周期角度来学者差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。  

1、折价策略。所谓折价，就是指厂商通过降低产品的售价，以优待的方式进行销售。这种一般是适用于刚刚上市，急需打开市场销路或者博取眼球和注意力的产品。 折价策略的方式主要有直接折价、附加赠送和套餐式折扣三种。采取折价策略的优点非常明显，就是生效快、在短期内可以快速拉动销售，增加顾客的购买量，对最具有冲击力和诱惑力，经销商很感兴趣，本企业的业务员也非常乐意。联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。”如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大声呼吁，大家降价不要以牺牲质量为前提，而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。 

 2、附送赠品策略。附送赠品策略是指在购买产品的同时可以得到一份非本产品的赠送。这种可以适用于不同状况的产品。主要方式有包装内赠品、包装上赠品和包装外赠品三种。附送赠品策略可以创造产品的差异化，增强对的吸引力;可以细分市场，增加尝试购买的几率;促使增加产品的使用频率，加速对产品的重复购买;促进经销商推介产品的积极性，实现产品的快速销售。2000年末至2001年初，和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示，中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场，每年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。 

   3、广告策略。联合利华采用定向广告，小成本圈定大人群。力士、清扬、舒蕾、奥妙四大品牌选择在原创频道、电视剧频道、高清频道、女性频道等女性白领受众居多的频道进行了定向投放合作。投放形式以拉幕和前后贴片为主。与传统媒体不同的是，联合利华在电视剧频道投放的贴片广告，不但延续了电视台播出周期的热度，还具有随时点播、连播、评论、分享等互动功能。同时，其热播期更长、内容延展性更好、用户粘度更强、用户这种连续收看行为也促使广告达到多次传播的效果。 

五、战略选择与决策实施 

（一）战略决策 

1、集中化战略：1）产品集中化，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列。2）品牌集中化， 虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。3） 企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。4）厂址集中化，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 

2、本土化战略：1）地区方面，三大业务的总部均在中国，根据产品和成本安排其他支持性部门。2）产品方面,产品更加贴近中国消费者习惯，例如在冰淇淋中加入红豆。3）职能方面，以研发为例，2007年2月在上海成立了全球第六个研发中心，投入1.66亿美元，在此工作的中国科研人员达150人。 3、差异化战略：产品，产品质量及包装，渠道，市场推广，服务。 

（二）战略调整   

1、产业并购与剥离 

  近年来联合利华不断进行战略重组，欲将业务重点向高利润领域转移。联合利华近两年正在逐步健全的新兴市场上拓展业务的方式来提高销售额，目的是抵销西欧和美国市场上艰难的消费环境。联合利华正在将其业务重点从食品产品领域转向增长速度更快的医疗和个人护理产品领域。未来联合利华将把工作重心转向长期的健康业务，这些业务将带给我们可持续的经营利润核心和强大的现金流。由于联合利华连续几年盈利增长落后于宝洁和雀巢，联合利华制定了一个剥离1200个失败品牌的五年销售提振计划。2010年将其旗下的意大利冷冻食品公司Findus出售，而在此次出售前联合利华方面已将其在法国、德国等市场运营的Iglo和BirdsEye冷冻食品品牌出售给了私募股权投资公司帕米拉集团。联合利华在不断剥离一些业绩不佳的部门的同时，还在积极寻求收购保健和个人护理产品。2009年9月联合利华收购美国莎莉集团旗下Sanex等香皂品牌，2010年以37亿美元收购了美国个人护理用品公司Alberto Culver，2011年以3.90亿欧元收购俄罗斯化妆品制造商OJSC Concern Kalina的82%股权。 

2、未来可持续发展之路   

联合利华公司认为，在不久的将来，可持续发展将成为唯一能被大众认可的企业发展模式。而令人称道的是，联合利华本身在践行可持续发展过程中探索出了独特的发展道路。联合利华坚信，企业将可持续发展植入品牌之中有着非常充分的商业意义，联合利华的业务增长将与可持续发展齐头并进。 

可持续发展一直贯穿联合利华发展过程。2007年联合利华提出新的气候变化战略。日常工作中，联合利华提出“绿色办公室”项目。2009年联合利华所生产的洗衣粉原料有环保清洁可在生物质燃料代替了原来的天然气。 

2012年4月24日，联合利华最新公布了其可持续行动计划2011年全球进度报告，该报告围绕每一个具体目标回顾了联合利华在过去一年多来所取得的进展。2010年11月，联合利华在全球范围内发布了《联合利华可持续行动计划》，提出在未来的10年联合利华将实现以下三大目标，到2020年帮助超过10亿人改善健康卫生状况、使单位产品对环境的不利影响减少一半、100%农业原材料可持续采购。同时，公司会每年就该计划的实现进度进行一次回顾，评估各项资源

的使用情况与项目开展情况，来实现对目标完成情况的阶段监测。联合利华始终重视可持续发展在企业成长中扮演的重要角色，在与总部提出的三大目标相对应及紧密结

联合利华在前沿研发领域每年投资超过10亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。

联合利华深信，我们能够带领我们旗下的众多品牌改善人们的生活，同时履行我们的社会责任。联合利华要建立成功的可持续的企业。我们认识到，诸如气候问题等全球面临的挑战也和我们息息相关。我们必须时刻考虑自身对环境产生的影响，这一点深深植根于联合利华的根本理念中，也反映在我们的全球愿景中。

公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。我们企业的核心责任永远是：以诚信的态度运作我们的企业；尊重他人，其他企业及组织；尊重我们所处的环境。我们希望通过多方面为我们所处的社会带来积极的影响：如通过我们的品牌；我们的企业运作和关系； 

参考文献：

《市场营销学》