浅谈小企业中的新员工入职培训

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XCLW168115 浅谈小企业中的新员工入职培训

内容摘要2

浅谈小企业中的新员工入职培训3

一、什么是新员工入职培训3

二、新员工培训的重要性3

三、对小企业AAB公司调查研究4

四、新员工入职培训的现状4

五、小企业做好新员工入职培训的几点对策6

内容摘要

新员工培训是企业人力资源战略的重要组成部分,是帮助新员工更快适应工作环境的一种有效手段，是企业将员工从“局外人”转变为“企业人”的过程。但是由于在广大小企业迅速发展的过程中，管理者自身的管理意识和对员工培训方面的认识不足,以致于存在着大量的培训缺乏规划、培训内容和手法单一落后、没有培训反馈评估、用人和育人不能有效结合等问题。本文对于这些小企业中普遍存在的问题进行了简要的分析，从而明确了员工入职培训目的、丰富培训内容、灵活选择培训方式、加强培训效果评估反馈等几方面，对如何提升企业新员工入职培训效果提出了建议。

浅谈小企业中的新员工入职培训

中小企业要发展，要成长，人才是核心竞争力。美国知名管理学者托马斯•彼得斯曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”及时、规范、全面的新员工入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节，作为招聘选才工作的后一环节，员工培训不仅是起到留才的作用，也是新员工对企业开始建立认同感、归属感，为企业创造效益的开始。但由于认识上的误区和执行上的问题，使得很多企业虽然进行了入职培训，却未收到预期效果。如何探索出一套适合自己企业模式的新员工入职培训，为企业培训出真正的“合格品”，才有利于员工在走上工作岗位后成为“优秀品”，让入职培训效果事半功倍。

一、什么是新员工入职培训

新员工入职培训是指对新员工进行的导向性培训，又称“岗前培训”，即为新进入企业的员工指引方向，使之对企业和工作有所了解，使其尽快融入企业并投身工作的培训。其目的是使新职工了解和掌握企业的基本情况，对他们进行职业道德、基础技术理论、生产工艺和实际操作技术、劳动纪律等方面的教育，使他们初步了解企业的生产、工作特点，自觉遵守企业各项规章制度，接受企业文化。一般来说，入职培训包括企业文化培训、企业规章制度培训、企业环境熟悉、岗位知识和技能培训四个方面的内容。

二、新员工培训的重要性

新入职的员工，可能会对自己是否能够适应新的工作环境和岗位要求，个人发展空间如何、能否融入新的企业文化等问题都会产生疑虑。针对这种情况，就要对新入职员工进行必要的入职培训，让新员工全面了解单位情况，了解岗位工作的要求与流程，以及工作制度与行为规范，帮助员工明确自己工作的职责，了解企业文化体系，使新员工能尽快融入团队；同时也可以帮助他们减少心理上的不适应感觉，尽快进入工作角色。成功的新员工入职培训也可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础，有利于企业各项管理工作的开展。因此，新员工的入职培训对企业来说显得特别的重要，新员工入职培训问题与对策值得探讨。

三、对小企业AAB公司调查研究

表1调查汇总表被调查 42人

年龄分布：

人数

占%

接受过入职培训的：

人数

占%

90后

14%

培训时间0.5天内

88%

80后

26%

时间1天

12%

70后

36%

时间2天

70前

24%

时间3-4天

学历分布：

时间5-7天

本科以上

时间8-10天

大专

时间11-15天

高中（中专）

19%

时间15天以上

初中

55%

时间1个月

初中以下

19%

时间2个月

入职时间分布：

时间3个月

1年以内

43%

对入职培训感受好的

1-3内年

38%

对入职培训感受一般

98%

3年以上

19%

对入职培训感受不好的

1年以内新员工：

培训后有考核的

有工作经历的

44%

培训后没考核的

100%

刚学校毕业的

56%

入职培训对个人职业生涯有作用：

认为入职培训对个人职业生涯有作用

认为入职培训对个人职业生涯没有作用

93%

从调查汇总结果分析，新员工比例大，占43%，80、90后比例占40%，学历较低，初中及初中以下74%，新员工培训时间短，0.5天内88%， 2天以上的没有，培训后100%没有考核。

四、新员工入职培训的现状

虽然新员工培训的意义重大，但在诸多的小企业中，很多的管理者都没有认识到这项工作的重要性，往往只是把入职培训作为新员工到岗的一个工作步骤走过场，实施上也存在着一些误区完成的只是新员工的入职手续，达不到预期的效果。企业入职培训工作既不能让领导满意，也不能让员工满意。

（一）对新员工培训的重视不够、时间不足。

1、怕培训用时间，耽误业务运转。

“要求有二~三年行业工作经验”是现在许多公司在招聘要求一栏中都明确强调的。他们认为应聘者如果缺乏经验，而公司产品或工作都有一定的复杂程度，新员工将会在一段时间内难以适应岗位的要求，无法保质保量完成工作，影响效益。

2、对新员工培训怕是为别人当“黄埔军校”。

刚来的新员工还没为企业创造任何价值，公司辛辛苦苦给他们投资培训，培训完成不久，他们却跳槽了。

3、不愿意投资，中小企业资金本来就不充裕，企业认为给新员工培训要付出人力、财力、时间，造成人力成本的攀升，给企业增加更大负担。

（二）培训目地不明确，没有针对性。

有一些企业虽然也进行了新员工培训，但是培训中仍存在着目标不清、走过场等问题。培训往往变成简单的办理入职手续，企业概况介绍会。还有一些公司也意识到了新员工培训比较重要，常常也安排员工参加一些外训。但经常是根据一些培训公司上门营销的课程做对应，培训公司宣传什么推荐什么，企业就引进什么参加什么，而不是需要培训什么参加什么。比如，培训公司刚好推荐了一款销售培训的组合课程，小企业往往就把大批员工都拉去参加销售培训。结果新进的销售员可能汲取了一些他需要的知识，然而同去的行政、财务、技术、人事、项目等人员却因为岗位、专业、兴趣等认为这并不是自己所需要的而敷衍了事甚至在课程中大打瞌睡。这样完全起不到培训效果，同时企业也浪费了大量的时间和财力。

（三）培训内容没有条理、方法落后。

目前很多小企业仍旧沿习了“师傅带徒弟”、“自学成材”式的技术培训。老师傅们想到什么内容，教什么内容，碰到什么问题解决什么问题。而且培训师傅们经常进行重复作业但又经常遗漏重点，所以常常难以起到良好的效果，甚至变成无效的培训。不同的师傅本身的技术基础、理论积累以及操作方法都自成一体，没有一个统一的标准。而且常常也会把一些自身不好的工作习惯，通过耳传面授直接传递给新员工。还有一种要求员工“自学成材”的公司，员工招聘后，直接把新人放至第一线，美其名曰在实践中成长。但是刚刚进入企业的员工，无论过去是否具备工作经验，都会对自己能否适应新的环境和文化、能否胜任新的工作、能否和上下级以及同事之间处好关系、个人未来发展前景如何等问题产生不同程度的忧虑。而且直接面对扑面而来的快节奏工作，会经历反反复复的学习、探索、磨合过程，往往耗时变长，产生心理上与经验上的不适感、不稳定情绪，甚至会因为工作方式方法不当给企业带来不必要的损失。

培训方式的单一和老化也是导致参加培训的新员工对培训缺乏兴趣、亦是入职培训较难取得效果的重要因素之一。

（四）缺乏有效的评估和反馈

大部分企业只注重了培训的过程，而忽视了对培训效果的考核，培训之后不考核也是很常见的情况，导致一些员工对培训学习不重视，认为培训根本可有可无，甚至耽误了正常工作。其次，没有建立有效的培训效果评估体系，入职培训随着培训时间的终止而结束。这样根本就无从核查培训的效果，没有反馈也更谈不上改进。

没有建立有效的培训结果考核体系，没有考核细则和标准，没落实考核人，有的凭老板或其他管理者的直觉和好恶对一个新员工随意的几句评价，对其转正定岗或辞退，很不科学。缺乏经过科学的考核评估，对新员工的培训成果缺乏认知，对其掌握的技能也难清楚掌握，体现不了真正培训的效果。

五、小企业做好新员工入职培训的几点对策

针对这些在小企业中较为普遍的现象，以及对目前新员工入职培训过程中存在的各种误区，我认为企业应该重视入职培训。要做好这项工作，我们可以尝试从以下几个方面努力改进。

公司上下要从思想意识上重视新员工的入职培训

1、培训用时间耽误生产，但不及时培训，造成产品质量问题或操作事故或失去了业务订单，代价更高。

2、投资培训，怕留不住人。但不培训，新员工对企业文化、远景不了解，前途迷，照样要离开；不培训，他们技术、技能、素质得不到提高，工作迷茫，企业对他们不重视，照样要离开。只能通过培训，才使新员工很快融入企业、提高工作效率，在企业里有成就感，才更易留住人。

3、培训是一种成本，可培训是人力实力的沉淀。“企业增加一个人，投入产出比是1:3，开发出一个新产品，投入产出比1:10。但给员工培训，投入产出比可能达到1:100甚至更高！这也就是为什么优秀企业每年都会拿出营业额0.5-1%作员工培训的原因。

因此，企业应对新员工入职培训工作加以保障，将其作为一项重要工作来抓。正如老话所讲的“磨刀不费砍柴工”，对新员工进行培训的过程，正是为了可以做出更多好刀，为企业砍更多的柴。只有企业重视，新员工入职培训才能有保障，才会有力度。

首先，要获得高层领导的全面支持。实践证明，没有公司高层领导的支持，培训组织、实施、以及评估工作将寸步难行。高层必须对培训目标、计划、制度、及支持系统有充分的理性认识，他们愿意将这套体系推广到企业中，并为之投入足够的新员工培训时间、师资力量以及相应的物力财力。人力资源或者培训部门应当通过正式的渠道，采用简洁的方式，向高层阐述培训的优势，以及实施中可能遇到的问题，获得领导层的全面支持和帮助。

其次要赢得中间各层管理人员的全心投入。新员工培训不仅仅是人力资源部的工作，培训的内容涉及到企业、岗位相关的方方面面，讲师应该是来自于公司的各个部门，是充分了解公司、熟悉情况、技术业务等各方面有长项的中间层。同时也可以制订相关的政策、制度，明确规定新员工培训工作定期开展的时间，把新员工是否参与培训及培训情况列入他所在部门的日常考核等，从而充分调动各相关部门的积极性。

面对新员工入职，公司上下，从公司高层到一般员工，都要以各种方式对新员工表示欢迎和接纳，这部分成果是不能简单地以短期的投入和产出来衡量的，有效的培训能对员工的职业生涯和公司的人力资源发展产生深远的影响｡

明确培训目地，有针对性地组织培训。

公司HR或者培训部门安排的新员工入职教育、交叉培训以及与公司优秀老员工学习交流等一系列环境适应性培训很常见。因为新员工培训一方面可以帮助新员工了解公司情况，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式，使新员工能尽快进入工作角色；另一方面也可以帮助他们提高工作技能。然而，要真正做好新员工入职培训，就要突破两大误区：一、不能只讲企业的发展和成长，要举例子说明员工的发展和成长；员工个人的职业生涯设计和企业的发展规划在战略意义上应该和必须是一致的。二、不能只有对员工的要求、行为的禁忌，必须这样必须那样，而绝口不提对员工的关爱，要告诉他们：有些事情不能急，有些事情暂时不能为等等……

那么，新员工培训到底是什么目的？什么目的是排行比较靠前的。我们规纳为以下几种：

1、增强企业的稳定程度，降低员工流失率。培训越有效，员工越愿意留在企业工作。

2、让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把需要做的、那些规章制度等都告诉他，那么员工上岗后就会少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。

3、展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉员工他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。

4、帮助新员工更快地胜任本职工作。

5、减少员工的抱怨，让员工快乐地参加到工作中。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。

6、最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫“入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。

丰富培训内容，改进培训方法。

新员工的培训简单分为认知培训、职业培训和技能培训三个方面。

1、认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快找准自己的企业中的定位,可以采用参观、讲解、亲身体验等形式。

2、入职培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、团队合作技能等。培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。需要注意的是职业培训的形式一定要多样化，尽可能采用互动式。职业基本素质可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，现身说法，也可采用演讲的形式；团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每一个参与的人能够有切身感受；融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；对于岗位工作，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。让新员工在互动的过程中领悟所学的知识，这样才能在以后的工作中运用自如。

3、技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训。因为小企业长期以来都是一种“口手相传”的教育模式，个人认为在组织培训之前应由人力资源部门牵头，先组织协调各部门的技术骨干、专业人员，把实用性的技术技能通过讨论、座谈、现场观察等各种方式形成书面的培训教材。这样就有统一的一个标准，再结合实践培训。技能培训有两种培训模式：一是集中培训，即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训，这样可以扩大技能的传播范围，节约培训成本，但沟通难以深入，并且要达到一定的人数才适合集中培训；一是分散式培训，即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导，并确定指导责任制，一名老员工可以指导一名或多名新员工。不过实际工作中，我们常常是将这两种培训模式结合起来运用，使技能培训作的更好。

其次，对不同年龄段的新员工培训内容要有不同侧重。

80、90后的，生长在我国经济发展、信息发达的年代，独生子女，在父母呵护下长大。工作凭兴趣，一般拒绝加班，他们说为生活更好而奋斗，在工作上崇尚上下级平等，高调有想法，做的一般，就认为自己做得很好，更多的话是有英超、魔兽、明星八卦、粉丝团…。

70后，他们是新老中间层，他们说疯狂工作，要为自己的价值实现奋斗，他们尊重领导，低调有主见即使做得很好，也以为自己做的一般，主要话题除了工作就是股票。

60前，他们经历过文化大革命，经历过国家贫困艰苦磨练，苦干，为下一代幸福，小心处事，计算机能力缺乏，学习能力较差，只能动笔不动机。

80、90后的侧重责任感、团队精神、职业生涯规划的培训，方式要新颖，使他们感觉新工作的快活。70后的侧重调动积极性、如何体现个人价值的培训，使他们感觉新工作更有价值。60前的侧重有接收新东西的意识，如何发挥老经验的培训，使他们感觉新工作还有用武之地。

建立完善的培训效果评估和反馈体系。

培训效果的评估和反馈是培训的最后一个环节，它是对培训目标和结果一致性的评价和估计，找出培训的成果和不足，以备反馈和下一轮的培训进行改善。但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。

1、反应评估：是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满足程度。首先要总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你认为课程有需要改进的地方吗？

2、学习评估：是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讨论、角色扮演等多种方式。

3、行为评估：即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

4、结果评估：这是第四级评估，通过诸如发言、评论、合理化建议、正式或非正式组织的评价、工作数量、质量效率、效益的提升等多种因素全方位判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生了什么结果。

通过上面这样周而复始的“培训-评估-反馈”环，可以发现培训的不足，提升培训效果并为后续的培训提供必要的改善信息。

新员工一般都具有差异化的知识背景和多样性的习惯态度，为协调相互之间的关系就只能靠企业进行培训以使其转变成步调一致的企业人，但培训是否能达到预期的目标却还需要培训结束后对培训效果进行检测评估。人的个性化发展使得评估应该成为复杂的管理活动，因此它不应有固定的模式，而应根据具体的实际情况选择合适的评估方法，并结合评估标准对各项培训项目的实际效果从以上四个方面做出客观的评价，以总结出培训的经验，为企业改进培训工作提供依据。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下坚实的基础。

对企业来说，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节，它既是选才招聘的后续工作，也是留才工作的第一步｡我们作为HR不要奢求设计一个一劳永逸、一成不变的固定的学习项目，而要通过实践不断的发现问题，不断的探索和思考，持续改进，才能保证培训效果，实现员工和企业的共同发展。

参考文献

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