中小型企业管理与可持续发展

目 录

内容提要:2

关键字……………………………………................................................................................................2

序论3

中小型企业管理与可持续发展3

1、中小型企业管理的现状及其瓶颈3

1.1没有“管理”的管理3

1.2有管理但较粗放4

1.3有管理，但却严重超前4

2、“人性化”管理与“人情化”管理4

3、确定性管理与艺术性管理的对接5

4、我国中小企业如何持续经营发展6

4.1全面合理管理是中小企业可持续发展的根基与保障6

4.2中小企业晋级发展普遍面临的问题7

4.3中小企业的可持续发展定义的基本要素7

4.4中小企业的经营应具备的要素8

4.5中小企业管理的出路及其趋势8

4.6商场不是战场9

总结9

参考文献10

内容提要

中小企业在促进就业增长、科技进步、出口和经济增长中发挥着重要作用。本文阐述了中小企业管理的现状及瓶颈，管理方法区分，如何做到各种管理相结合，中小企业如何持续经营发展

关键字：中小企业现状，中小企业可持续发展，中小企业发展的方向，中小企业的管理，企业家，企业制度，管理方式，创新理念，

序论

改革开放以来，以民营企业为主体的各类中小企业迅速崛起，并不断发展壮大，成为社会经济生活中最引人注目之一。它们从拾补缺的地位逐渐成长为促进社会生产力发展的重要力量，对我国社会的稳定与经济持续快速的发展做出了突出贡献。同时，由于全球化的进一步发展、消费者理念逐步成熟、高新技术突飞猛进，中小企业面临空前的挑战。如何能够使到中小企业可以持续发展下去，即要持续又要发展。我国的中小型企业为数众多，特别是作为食品行业，由于进入门槛低，科技含量不高等等原因，近年来涌现了大批的中小型企业，其分布之广，数量之大，简直难以算计。因此，在管理决定成败的今天，探寻中小型企业的科学管理模式，从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义，但中小型企业应该如何来实施管理，从而创建科学、高效的管理组织呢？

 中小型企业管理与可持续发展

中小型企业管理的现状及其瓶颈

当前我国中小型企业的管理现状分为三种：一是没有管理的“管理”；二是有管理，但表现形式较为粗放；三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶，而是“泊来品”，基本上属“照抄照搬”型。现分别予以简析1。

1.1没有“管理”的管理

没有“管理”的管理，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。在这种企业里，没有组织架构，没有明确分工，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉，一旦这个精神支柱倒塌，企业便面临多种危机，由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，会严重阻碍企业的发展。

1.2有管理但较粗放

这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。这类企业比较鲜明的特点就是，有管理体系，有组织架构，有规章制度，但却没有执行。在这种企业里，管理制度的制定者与执行者，往往同为一个部门，这样做的结果是，制度与管理流于形式，严重存在有法不依，执法不严，违法不纠，纠而不彻底等等现象。在这种企业里，一些领导的一句话，可能就会使管理制度失去效力，或免于处罚，或立等受奖，完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，只能靠看领导的脸色或猜领导的心思行事，最终往往使企业倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企业四面楚歌，企业领导才能幡然醒悟。

1.3有管理，但却严重超前

有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见。这类中小企业已经发展到较高阶段，急于向规范型、管理型的大企业过渡，由于“激进”或“急于求成”，往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取“挖”或“拿来”的形式，“照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度，并往往“生吞活咽”，也不管自己能不能消化，这种盲目引进的结果是，抛弃了自己好的传统与管理模式，而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”，使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩，给企业带来不适症，以致管理内容超脱于企业实际，并往往较难发挥效用，最终使企业的管理事倍功半，出力不讨好2。 

2、“人性化”管理与“人情化”管理 

所谓“人性化”管理,就是在管理的时候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人为本”,而以人为本的核心是以利益为本,以利益为本就要尊重自私。 

 自私是人类特有的一种现象,它不同于动物的本能,也有别于个人的贪婪。动物的本能是吃饱而已,没有占有剩余财产的欲望;自私则是人类社会普遍存在的有尺度的占有,而贪婪是对占有的一种没有尺度的疯狂。人如果不自私,社会就失去了立法的依据,所以,私而不贪,是应该受到尊重的。 

 自私的外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用,所以你必须先为他人所用,这就是“我为人人,人人为我”的道理。

 自私需要心理平衡,心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受,不能用绝对平均来对待,“他”感觉合理才合理。

 自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在,您如果忽视了他的存在,他就要释放干扰。

自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道,鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”,他们就会拉住你不让你“得道”,如果其他团队成员能够跟着“升天”,他们就会托着你让你赶快“得道”,这也是民族的特点之一。

自私需要得到真正的实惠,这是培养员工忠诚度的基本要求。

所谓“人情化”管理,就是老板淡化了上面所说的几点,特别注重与员工培养“感情”,他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离,或者画大饼让员工产生短暂的激情,要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法,有用有效但有限,久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。

人变化最快的也是最靠不住的就是“情”,过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高领导,老板必须“不爱”自己的员工,因为无爱才能使管理更有效。

我早年曾对诸子显学进行过比较,发现流传下来的几大家都是不讲情的。儒家讲仁、义、理、智、信,讲忠、恕、文,讲理诗言志,就是不讲情;道家忘情于山水之间,清心寡欲,自在逍遥;墨家尚贤、尚同,不管有情无情,情大情小,讲的是绝对服从;法家执法如山,绝不变通,可以说是残酷无情;就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出,虽然各个流派各有优劣,但有一点是相同的,那就是很少讲情3。

老板做事要讲规矩,千万不要与员工“海誓山盟”,也不要相信员工对你的海誓山盟,谁相信了这种海誓山盟,谁就会上当受骗,到时候损失的只能是你的人格和财富 。其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的,员工也知道是逢场作戏,只不过是将计就计,反正最后吃亏的还是老板自己。 

3、确定性管理与艺术性管理的对接 

确定性管理,就是在人、财、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定时。不能确定的管理,等于没有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么时间内完成,有一个明确的界定。任何一件小事,全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位,每个人都有统一的评判标准。这样,管理脉络就会清晰,管理程序就会简单,工作效率就会大幅度提高。

记得读初中时,曾学过韩非子的寓言故事。有一篇说是韩昭王午睡,醒来发现身上盖了一件衣服,就问左右谁给他盖上,左右回答说是管帽子的人盖的。于是韩王便吩咐把管帽子的人和管衣服的人一起拉出去砍头。

这就是法家的理念,到现在依然有着借鉴意义。有效的管理,就是要员工做到不缺位不越位,否则就会有令没人行,有禁无法止。

艺术性管理,是指一样的话不一样的说,一样的事不一样做。这个不一样,就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。我看过一本书,书名忘记了,上面写一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的,情节如下:

Q公司为某大型民营企业,按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年,公司业绩滑坡,公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排,总经理领命而去。第二天,人事部放出消息,说企业亏损,年后将裁员50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之列。三日后,公司召开全体员工大会,总经理在会上宣布,考虑到员工追随公司多年,企业再难,也不忍心与员工分开,所以董事会决定,公司不裁员,只是将今年的年终奖取消。话音刚落,全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候,董事长赶来了,总经理请董事长讲话,董事长充分肯定了员工的贡献,同时指出年终奖还是要发,发不出两个月的发一个月的也要发,必须发!台上刚说完,台下群情激动,竟有人喊出了“公司万岁”、“董事长万岁”的口号,眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气,你说艺术不艺术?

艺术性管理,还表现在营销方面。我在不同的场合屡次表达过我的观点。我认为,在现今红海一片的市场上,过去简单的营销技巧已经明显不够用了,营销理应成为一种行为艺术。在这方面,姜子牙是我们学习的好榜样。大家都听过姜子牙直钩钓鱼的故事,他为了把自己销售给周文王,设计了很多故事情节,通过渲染铺垫,悬念迭出,引人入胜,终于实现了“钓王”不“钓鱼”的目的。

艺术性,还表现在管理的“齿轮效应”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配,取长补短,相得益彰。还有,针对员工的个性进行激将等,都是艺术化的具体体现。

4、我国中小企业如何持续经营发展

4.1全面合理管理是中小企业可持续发展的根基与保障

三要素理论指出，企业的发展状况主要决定于企业三个方面的状态：方向、方法和动力，即企业的发展必须是方向正确、方法对头、动力充足，也就是平常所说的知道正确的事是什么、知道如何把事做正确、有足够的动力去做。无论是以大型集团作为发展目标还是以小而灵活的规模作为经营策略，中小企业的晋级发展和永久生存都必然是以全面合理管理为根基和保障的，这主要在于全面合理管理是解决企业三要素问题的根本途径：

（1）全面合理管理体制可以将企业各项工作予以程序化、职责分工明细化、工作标准制度化，避免企业各项工作中出现的无规可依、无章可循 

（2）全面合理管理体制可以保证企业各项业务决策的正确性，使企业有明晰的发展方向。通过对企业发展战略与策略、决策支持系统、决策权限、企业风险的规范化管理，能够使企业及时把握社会机遇，有效规避行业风险。踢皮球的混乱局面。提高工作效率和工作效果，降低企业内部的沟通成本和员工行为耗损。

（3）全面合理管理可以保证员工充足的工作动力和企业的团队精神。绩效考核、薪酬制度、员工培训、项目团队建设等是中小企业规范化激励管理体系的重要内容。而量化的、关键绩效指标（KPI）的考核、以业绩为导向的薪酬体系、以核心价值观为主体的企业团队文化建设是构建公平激励机制和高凝聚力团队的最佳手段。

4.2中小企业晋级发展普遍面临的问题

中小企业的创业初期，在准家族式管理模式和感情纽带的维系下，团队成员同舟共济，群策群力，经过努力奋斗与拼搏创造出一片事业空间。但随着事业的发展和组织的扩大，企业容易产生各种各样的问题，如官僚化倾向、注重内部利益分配而忽略外部利益创造、失却创业激情、组织分化等。但总结起来，国内中小企业发展到一定阶段普遍存在制约企业发展的管理问题是职责不清、流程不细、绩效考核不利、激励体制欠缺。以上四个方面的问题直接影响了企业运作过程中决策执行的力度。这就是为什么国内很多中小企业虽然有很好的战略设想却仍然难以跨越成长障碍的主要原因。所以中小企业在发展中，应建立健全企业考核制度、分工明确、所有工序流程清晰、建立良好的升职制度、建立良好的后勤、给员工多一些关心：优秀、朝气的员工能为企业创造更多财富4。

4.3中小企业的可持续发展定义的基本要素 

中小企业的可持续发展定义包含两个基本要素或两个关键组成部分：企业对“需要”和需要的“限制”。满足需要，首先是要满足企业的基本需要。对需要的限制主要是指对未来环境需要的能力构成危害的限制，这种能力一旦被突破，必将危及支持企业生命的自然系统棗利润、市场份额、信誉和未来的发展。决定两个基本要素的关键性因素是：

（1）收再分配以保证不会为了短期生存需要而被迫耗尽企业资源。 

（2）技术的不断提升和人员的能力培训 

（3）普遍提供可持续生存的基本条件，如环境、培训、制度和管理方式，保护和满足社会最脆企业群的基本需要，为全体人民，特别是为中小企业提供发展的平等机会和选择自由。

4.4中小企业的经营应具备的要素 

（1）一个合法的经营销售的方式方法。 

（2）定位好市场的位置，并进行详细的分类。 

（3）针对不同客户群的需要提供不同的销售手段。

（4）分析企业自身的内部条件，如资金的筹备，资源的利用，市场份额的比重等等的企业拥有的配备。 

（5）对自身的竞争优势进行分析 。

 （6）多与其他企业联盟和外包 。

（7）、有自己的经营方式要不断创新，要符合大众的口味，打出不同的经营手段。

统计上对中小企业的明确划分标准为：国家在统计上只对工业、建筑、交通运输 、邮政、批发和零售、住宿 和餐饮业的企业划分规模，以从业人员、销售额和资产总额三项指标为划分标准，统计部门根据上年统 计年报每年划分一次，一经确认，月度统计原则上不进行调整。中小企业除不包括大企业、个体户和行政事业等非 经营性单位外，应包括国民经济各行业法人企业。因此中小企业统计口径，既包括统计上有划分标准的上述行业， 也包括无划分标准的国民经济其他行业法人企业。

4.5中小企业管理的出路及其趋势 

中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必须坚持一个原则：即管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的；掌握两个工具：即学习和创新，在学习中创新，在创新中学习；应建立健全企业考核制度、分工明确、所有工序流程清晰、建立良好的升职制度、建立良好的后勤、给员工多一些关心：优秀、朝气的员工能为企业创造更多财富，企业拥有了以上的方法，其管理才能持续有力，才能蓬勃发展，才能走上规范之路5。

坚持配套、协调原则：所谓管理，就是企业通过组织活动把企业的各项战略目标进行分解、计划、执行、检核与修正的一系列的行为过程，也即我们经常所说的PDCA管理流程循环。这个管理流程在中小型企业同样适用。只不过中小型企业在选用管理模式时，要坚持配套、协调原则。

这里所指的配套，就是管理模式的推出，要与企业的发展阶段相呼应，相般配。比如设立企业的组织体系、组织流程等战略构架时，要充分结合企业的运营实际，即要建立相对完善的职能部门，又要避免人浮于事，虚岗过多等现象，在充分考虑运营成本的前提下，尽量体现人尽其用，物尽其材。

4.6商场不是战场

俗话说,商场如战场。但从另一个角度分析,这两者却有着根本的不同。具体表现在两个方面。第一,战场上,如果君弱臣强,就有可能臣把君推翻,而且连说理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板却可以放手让能人去干,老板有法定的分配权,永无被推翻的顾虑;第二,战场上能够让部众拼死,置之死地而后生,是为保命而战,而商场上的“士兵”是为“势”而战,为利而战。企业如果失去了势,员工如果得不到利,老板玩的所有的“情”都变成了花言巧语,员工也会跑到“敌人”那边,所以商场上发生“投敌现象”就比较正常。这也提示老板们,要做企业家,不要搞“山头主义”,狭隘的山头主义是靠不住的。

总结

中小企业无论风险管理、从组织结构、环境和发展战略、人力资源管理、财务管理、市场营销、风险管理、定价策略、公共关系等它们都一一联系着，只有对其一一进行分析下定论、找出企业管理的现状与企业管理进一步提高会遇到什么困境、管理方法的合理性，各种管理方法的结合、才能使到企业可以在千变万化的社会中不断提升自身的竞争力，为企业定一个长远目标，并且要符合企业本身的发展和获得最大利润为目的来制定，根据世界的发展动向来定目标，就可以大大提高组织劳动生产率，为组织创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

1.叶林：《我国民营中小企业融资问题分析》，《四川教育学院学报》，2003年1期

2.李恩强：《中小企业融资五难》，《中国经贸导刊》，2003年第1期

3.金萍：《中小企业融资障碍的理论分析》，《商业研究》，2002年第3期

4.贾丽虹：《我国中小企业的融资问题探析》，《经济体制改革》，2003年第1期

5.刘黄：《中小企业如何制定最佳融资决策》，《中国中小企业》，2002年第9期