领导——成员交换理论与领导“圈子”的破与立

目 录

目 录1

内 容 摘 要2

一、两个领导圈子——“内圈子”与“小圈子”3

1、两个圈子的含义3

2、两个圈子的联系与区别3

二、领导——成员交换理论4

三、领导成员交换关系与组织运行方式5

1、组织中的决策行为5

2、“例外”现象在组织中的运行。5

3、两维度、四方格下的任用方式5

4、组织中的评价和晋升机制6

四、提高管理效率——领导圈子的变革6

1、用君子之“道”取代小人之“利”7

2、用工作团队取代利益联盟7

3、用公正平台取代私人圈子7

4、用透明组织取代隐秘之圈7

5、用权力制约取代腐败怪圈8

参 考 文 献9

内 容 摘 要

以前讨论领导“小圈子”的文章，主要集中在“小圈子”的危害性及其防治措施上，研究的侧重点是“破圈”，这种讨论是很有必要的。然而，“破圈”并不意味着领导就不要圈子。西方的领导—成员交换理论（LMX）就认为领导圈子是客观存在的，领导者要重视圈内成员，建立高品质的领导与成员关系。尽管此圈子不同于彼圈子，但它给我们一个启示：领导圈子要实行破旧立新，从“小圈子”转变为“内圈子”，进而实现领导圈子的变革。

本文首先从领导圈子的内涵入手，解释领导圈子存在的必然与必要性，其次引入西方领导成员交换理论，同时将领导成员交换理论与我国的社会管理相联系，并探讨在这种亲疏有别关系下的组织行为，最后提出领导提高团队管理效率相应的对策建议。

领导——成员交换理论与领导“圈子”的破与立

一、两个领导圈子——“内圈子”与“小圈子”

1、两个圈子的含义

一是“内圈子”，即领导—成员交换理论所指的圈子。因为领导者不可能与每一个下属都保持着等距离关系，而是对亲近的成员投以更多的关注、信任和鼓励。这就形成了领导与成员关系的圈内与圈外之分。“内圈子”的产生有其客观原因。首先，由于资源与时间的有限性，领导者只能针对组织中的部分成员建立相对特殊的关系，这一部分人就在领导者周围形成了一个特殊的圈子[1]。其次，领导者与下属的关系是早就已经定型的，领导者与下属的每种交换行为都为下属确定了一个角色，圈子在初期已经形成。再次，领导者与圈内、圈外下属发生的交换关系有质的差别，圈内成员被看做是“信任的助手”，他们之间的交换关系是建立在信任、感激与尊重基础之上的，而圈外成员则只是“雇佣的帮手”，其交换关系的基础是任务和契约，关系质量较低。最后，所有的交换关系都可以分为经济交换与社会交换两种类型。经济交换建立在双方利益得失的基础之上，利益结果会影响双方的交换行为；而社会交换则是以信任和善意为基础的，付出者不会考虑眼前利益，而是认为对方在未来会以履行义务的方式来回报。可以看出，经济交换具有短期性特征，而以信任和双赢为基础的社会交换具有长期性特征[2]。

二是“小圈子”，即一些领导干部刻意营造、精心编织，以实现个人私利为目的，以各种名义结合在一起的小团体[3]。“小圈子”这个词，中国政坛上古已有之，它常常与“拉山头搞帮派”、“裙带关系”、“任人唯亲”等词一起出现。孔子说，君子群而不党。这里所谓的党，就是指“小圈子”，从中可见“小圈子”在中国有很深的历史渊源。封建社会那种基于自然属性（血缘）的权力世袭，变通为具有社会属性的权力“小圈子”，“小圈子”内的掌权者相互关照，利益共享，将权力资源在亲友中进行分配，这样权力就成了特权阶层的共享资源。

2、两个圈子的联系与区别

就其共同点来说，两个圈子都是组织的核心层，都有情感的联结。人类社会里绝大多数的组织均采取金字塔式的层级组织结构形态，拥有丰富的信息，支配大量的资源。同时，圈内人彼此信任趋深，职业关系与义务不断延续与增强。圈内的下属受到领导者的青睐、器重和信任[4]，他们往往被授予更具有挑战性和创新性的任务，以此强化信任开发，下属即使犯错或未能完成任务，领导者也不会责怪他们，而是将原因归结为下属经验不足或者其他无法控制的外部因素。

除了上述共同点外，两个圈子又有质的不同。表现在两方面：其一，判定标准不同。“内圈子”判定下属是否属于圈内人，依据的是下属的潜质、能力、技能及忠诚等心理因素；“小圈子”则是依据有无利益关系、狭隘的情感关系或血缘关系，而且所谓的利益关系，则是个人利益或小团体利益。其二，组织目标不同。“内圈子”是为了实现组织利益最大化，更好地实现组织目标，使组织获得长远发展；“小圈子”则是为了满足小团体的私利，贪官用权力为“大款”的生意铺路搭桥，“大款”从利润中给贪官回扣，相互利用，彼此发财，赚得盆满钵满。其三，开放程度不同。“内圈子”是一个开放的、动态的人际关系网，因工作需要、能力变化、信任度增减，圈内的人可以到圈外去，圈外的人也可到圈内来；而“小圈子”则是相对封闭的，为了维护圈子的利益，圈外的人很难进入到圈内去。

二、领导——成员交换理论

领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论[5]：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。 

LMX理论认为，领导与下属关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。领导—成员关系的形成可划分为三个不同阶段，即检验与评估阶段、信任开发阶段和建立情感联系阶段（见表1）。

 表1领导——成员关系的不同阶段

阶段

描述

接触、评价阶段

领导与成员之间由于对对方的信息知晓较少，从而使得双方的人口特征和个体相似性对关系起初的发展产生极大的影响。

信任开发

该阶段仅为圈内人而设。领导对圈内下属安排挑战性的任务，提供表现的机会，以此强化信任开发；反过来，下属要用表现来证明自己对领导者的忠诚。

建立情感联系

在该阶段，领导者与成员之间的关系与联系不仅一步步增强，而且带有浓重的感情色彩。此后，下属将绝对服从领导者的意愿。

在现实组织中，领导与成员之间的特定交换关系并非不受其他因素的影响，同一圈内成员之间进行公平感比较，会改变成员对领导的看法；成员接受授权后的反馈程度也会影响领导对成员的认识程度，从而影响交换关系的进一步演化[6]，同时，这种特定的垂直关系也必然会受到组织文化和组织结构的影响。随着LMX关系的进一步发展工作群体的大小、工作负荷、职权、凝聚力、可利用资源以及群体内部信息交流的方式等组织情境因素对LMX关系质量的影响将会越来越显著。此时，LMX关系的焦点已经从一对一的个体水平上升至群体和团队水平。因此，LMX关系的形成是一个动态发展变化的过程。

“小圈子”则是另一种完全不同的形态，它不是社会上一般的交际圈子，而是以权力为轴心编织的一张关系网。它有两种形式：一是由内到外的扩张型。这种类型首先在组织内部出现，形成围绕权力轴心而展开的“核心利益圈”，然后逐渐蔓延到组织外部。领导者依照个人及小团体的利益交换，依据政治资源、经济资源的占有程度，将符合标准的人归入自己的“小圈子”内，从而形成一个内外勾结、上连下接、左右串通的严密网络[7]。二是由外向内的压力型。权力中心以外的形形色色的人，为了达到个人目的，不断向掌握了核心权力的领导干部献殷勤，逐渐构筑对领导干部的“包围圈”，而领导干部抵御不了外在的诱惑，与拉拢腐蚀者形成“合流”，“小圈子”也就产生了。

三、领导成员交换关系与组织运行方式

1、组织中的决策行为

中国领导往往具有人治主义和偏私主义倾向特征，在日常的管理、决策过程中，可能会存在一些因人而异、一己决定的现象。在领导成员交换关系下，领导在决策过程中可能往往会征求一些“圈内人”的意见，在与“圈内人”互动过程中达成共识，然后才形成决策。如果在其互动过程中，“圈内人”能够不为私利，提供一些建设性意见，这会在很大程度上避免个人决策的独断性，同时在一定程度上也可以避免集体决策的低效性。不过，也有可能出现明为集体决策，实为个人拍板，明知是错的决定，大家还极力附和的现象。在重视“人情”、“面子”的社会中，如何有效领导也是我们应该思考的课题[8]。

2、“例外”现象在组织中的运行。

“国有国法、家有家规”，“无规矩不成方圆”等概念一直植根于人们的理念中。为了科学管理，组织中会有一套规范组织运行的规章、制度等，组织也存在着内在的非正式的规则，“圈内人”和“圈外人”差序有别。“圈外人”必须严格遵守规章、制度，如果违反将会受到严肃处理；而“圈内人”却可以并不严格照章办事，即使违反也可以通融。不过，有时为了对“圈外人”起到表率作用，“圈内人”也必须严格遵守规章、制度[9]。领导成员交换理论吸取了社会交换的某些观点。社会交换理论认为，所有的交换关系都可以分为经济交换关系与社会交换关系两种类型。经济交换关系是建立在利益得失的基础上的，属于低质量的领导成员交换行为；而社会交换关系的本质则是以信任和善意为基础，是超越工作范围以外的相互关系交换，属于高质量的领导成员交换行为。社会性交换和经济性交换的区分，正是辨别“圈内人”和“圈外人”的基础，也是组织规章、制度运行的界限。

3、两维度、四方格下的任用方式

人是一切人类活动中最核心、最关键、最具革命性的要素。因此，对于任何一个组织，包括用人机制在内的对人的管理都具有决定性的意义。领导成员交换关系下组织内部员工任用机制，受到能力维度和关系维度两个方面的影响。如表2 所示。

 表2组织内部员工任用机制

员工类别

关系维度

能力维度

A业务辅佐员工

高

低

B核心业务员工

高

高

C边缘员工

低

低

D防范对象员工

低

高

领导成员交换关系下组织内部员工任用方式，可以根据“个人能力”和“与领导的关系”两个指标将员工划分为四种类型。表2中，我们将A 类员工称为业务辅佐员工，此类员工表现为“高关系、低能力”，虽然能力不高，但与领导关系较好，领导一般会给其安排些业务辅佐类工作；B类员工为业务核心员工，表现为“高关系、高能力”，个体能力强又与领导处于高信任关系，常常在组织中处于骨干核心地位；C 类员工为边缘员工，表现为“低关系、低能力”，这类员工常被忽视，不被任用；D类员工我们将其称为防范对象员工，表现为“低关系、高能力”，此类员工个体能力很强，但与领导处于低关系状态，往往成为组织中的“防范对象”，有时也有可能作为“工具性员工”被任用。从上述两维度、四方格下的任用方式来看，关系维度在内部员工任用上发挥着重要作用，其次才是个人能力。因此，无论能力大小，处于“高关系”的员工往往成为领导的“圈内人”，一般会得到高度信任，也都能得到任用，体现了“任人唯亲”[10]。相反，“圈外人”即使是“高能力”的员工，通常也会作为防范对象，更多的是任务关系，而“低能力”的员工一般表现为“边缘员工”（王建斌，2012）。

4、组织中的评价和晋升机制

晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。企业需要评价员工，考察其是否具有高—层级职位所需要的能力。从某种程度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。目前，多数情况下领导会用资历、能力、“关系”等因素作为员工评价和晋升的指标。资历是评价和晋升的重要方面，在现代企业的晋升机制中，通常情况下设立每隔一定年限员工将会有一次晋升机会。但并不是意味着员工会自动晋升，衡量员工能否晋升还往往取决于员工业绩和能力的表现。如今“关系”也成为其必不可少的因素，在个人晋升中起着很大作用。尤其是对于要走上管理岗位的员工，必须能够得到领导的信任，同时会“圆通”地处理和员工、同事的关系。领导成员交换关系下，“圈内人”关系的建立和维系不仅有助于员工获取在工作和职业发展中所需要的重要资源，而且有利于员工在组织中的评价和晋升。

四、提高管理效率——领导圈子的变革

破除官场“小圈子”，建立公平、高效、具有凝聚力的领导圈子，可以从以下几个方面进行。

1、用君子之“道”取代小人之“利”

一是领导圈子的变革首先要破小人之“利”，树君子之“道”。这是新领导圈子构成的基本指导思想。孔子早就提出：“道不同，不相为谋。”北宋欧阳修在《朋党论》中也阐述说：“大凡君子与君子，以同道为朋；小人与小人，以同利为朋。此自然之理也。”他认为小人好利，不可能有真正的朋友，只能称为“伪朋”。他告诫国君，“但当退小人之伪朋，用君子之真朋，则天下治矣”。中国儒家学说中的“道”总是与理想的人格品质与坦荡的政治胸襟相联系的。西方LMX理论同样主张圈内人员的确定要符合组织目标的“高满意度”，这提倡的也是志同道合[11]。在当今中国，君子之“道”就是领导圈子的构建要符合组织原则、党的政治主张，把积极工作、奋发向上的下属组织起来、团结来，将他们的作用最大限度地发挥出来。

2、用工作团队取代利益联盟

官场“小圈子”的本质属性是利益联盟，更准确地说是围绕权力轴心建立起来的私人利益的集合体。LMX理论主要是针对企业领导的，因此更多地强调用组织目标和组织利益的需要来确定圈内的人，这是LMX理论的局限性。对政府及社会公共组织的领导者来说，还需要树立公共利益观念，具有维护公共利益的行为准则。这意味着确定圈内人的标准是从组织及工作需要出发的，新的领导圈子应当是一个高效率的工作团队。

3、用公正平台取代私人圈子

官场“小圈子”是一个偏私偏信的私人圈子，它不能公平公正地对待圈子内外的人，甚至有意排斥和打击圈外的人。LMX理论特别强调，要根据能力及其对组织的贡献来选择圈内成员，尽量避免圈内、圈外的差别。但是，圈内员工毕竟是核心员工，其工作的重要程度、对组织的贡献大小都要超过圈外员工，因此他们受领导的信任程度、薪酬福利所得自然也要超过圈外员工。公平公正主要体现在把任务分配给最有能力的人，把领导的信任交给对组织贡献最大的人。为此，要把领导圈子打造成一个彰显公平公正的平台，任何人都能在平台上展现自己的才能[12]。

4、用透明组织取代隐秘之圈

官场“小圈子”往往是看不见、摸不着的无形之圈、隐秘之圈。它的构建及运行都是按照“潜规则”进行的。学者吴思在《潜规则——中国历史中的真实游戏》一书中对“潜规则”的隐秘性作了深刻的揭示。他认为，“潜规则”背离了正义观念或正式制度的规定，侵犯了主流意识形态或正式制度所维护的利益，因此不得不以隐蔽的形式存在，当事人对隐蔽形式本身也有明确的认可；通过这种隐蔽形式，当事人将正式规则的代表屏蔽于局部互动之外，或者将正式规则的代表拉入私下交易之中，凭借这种私下的规则替换，获取正式规则所不能提供的利益。而LMX理论也提出“给圈内成员制定明确的与绩效相关的行为指南”。制定明确的行为指南就是为了打破隐秘的、无形的圈子，要让“小圈子”的“潜规则”暴露在光天化日之下而失去作用，最终用公开透明的组织规则取代它。

5、用权力制约取代腐败怪圈

官场“小圈子”是中国社会“差序格局”在官场上的变异形态。“差序格局”理论是费孝通先生在《乡土中国》中提出的中国社会关系概念。他认为，我们的格局好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。而官场“差序格局”不单纯是以“己”为中心，还以“权”为中心，它所形成的也不是简单的“熟人社会”，而是腐败怪圈。LMX理论也认为，领导者也是凡人，也受到人性弱点的制约，圈内也存在着权力腐败的负面影响。正因为如此，LMX理论就特别强调公开性、流动性、公平性，以此制约权力腐败的产生。既然腐败怪圈的根源在于权力缺乏制约，领导新圈子的建立就要打破权力集中、权力滥用所形成的权力交易关系，形成权力制约、权力监督的“去权力中心化”，最终达到用清廉组织取代腐败怪圈的目的。

参 考 文 献

[1]刘筱红等. 管理思想史[M]. 武汉: 湖北人民出版社, 2007: 232-239.

[2]Graen, GB，Uhl-Bien. M.Relationship -based approach to leadership：Development of leader -member exchange (LMX)theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective [J]. Leadership Quarterly, 1995,(6), (2):219-247.

[3]唐铁汉. 中国公共管理重大理论与实践创新[M].北京: 北京大学出版社, 2007: 73-77.

[4]龚维斌. 城市社会管理研究[C]//魏礼群. 新形势下加强和创新社会管理研究. 北京: 国家行政学院出版社, 2011: 52-53.

[5]Bauer,T.N,Green, S. G. Development of leader –member exchange:a longitudinal test [J]. Academy of Management Journal, 1996, (39), (6): 1538-1567.

[6]George B.Graen T A S. Toward a psychology of dyadicorganizing[J].Researching Organizational Behavior.1987.9

[7]钟建安，谢萍，陈子光,领导 - 成员交换理论的研究及发展趋势[J].应用心理学，2003(2)

[8]马力，曲庆. 可能的阴暗面：领导 - 成员交换和关系对组织公平的影响[J].管理世界，2007(11)

[9]流金.回避不了的办公室政治[J].中外管理，2002(11)

[10]王建斌.差序格局下本土组织行为探析[J].软科学，2012(10)

[11]黄光国，胡先缙.人情与面子 - 中国人的权力游戏[J].领导文萃，2005(7)

[12]杨付，王桢，张丽华. 员工职业发展过程中的“边界困境”：是机制的原因，还是人的原因？[J].管理世界，2012(11)