企业项目管理效能提升浅析

图1 矩阵型型项目组织结构

(三）转变管理模式

1.简化管理模式

按照“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”及“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低管理成本”的“现场单一管理模式”要求，对某些项目特别是工程类项目，可由单位选派精兵强将共同组成一个强有力的共同经营、风险共担、利益共享合伙型项目部，变多头管理为单一管理，尤其是工程项目规模越大、分项工程或单项工程就越多,就更应减少管理层级, 变金字塔式的管理为扁平式管理，并将权力适当下放到项目部，采取集权和分权相结合、机动灵活的管理模式，项目部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调、成本核算及资金管理等工作，在安全、优质、高效的前提下实现项目经济效益最大化，这也是项目经营管理的最终目标。

组织管理模式从多头管理转变为现场单一管理模式，不仅只是组织形式上的微小变革，更是一次体制上的突破与创新，新的体制将促进、推动企业实现价值最大化。

2.对完成项目进行全面绩效评价

项目完成后，要对项目进行全面评价，为薪酬激励提供依据，同时为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效全面评价既不能过分追求质量而不顾时间和成本，也不能为追求时间而不顾质量和成本。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下，以最小的资源投入获得最大的回报，绩效评价必须从这一原则出发做到综合、全面、明晰、量化，规避以单一目标为评价原则。

3.强化责任考核

结合项目特点制定项目管控方案，形成项目实施总体推进思路及阶段性管理策划重点，建立企业法人与项目经理之间的“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制，做到“项目经理部科学管理到位，企业法人层次宏观控制机制到位，产品质量提高和安全监控机制到位”，从而保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

4.以管理模式转变助推目标成本管控

管理模式的转变可以更为有效地推行目标责任成本管理，以完善的责任考核和奖罚分明的激励机制，保证效益目标的实现。目标责任成本管理是现代管理中将“责任”及“成本”两个主体有机结合起来的一种科学的管理形式，是企业降低成本、提高效益的有效管理手段。其特点之一就是全员、全过程、全方位，涉及的部门多、人员广，需要各业务部门密切配合和全体职工的共同参与。

首先作为责任主体的项目部经理高度重视和正确领导是能够成功开展责任成本的前提，同时项目部内部门设置较为齐全，人员素质相对提高，并可以委派专职人员负责等等优势，使责任成本核算的开展成为可能和必要。通过优化组织设计，建立项目责任中心，确定可控成本范围，编制项目责任预算，预测项目目标利润和目标成本，制定责任成本的控制措施，考核责任成本控制结果，直至最终兑现奖罚，将责任和成本意识深入到每个人、每个工程项目的各个方面，以清晰的责权、分明的奖罚，充分调动广大员工及管理者的积极性和主观能动性，变“要我算”为“我要算”，从而促使责任中心和员工在加快工程进度，提高工程质量前提下努力降低成本。

（四）优化项目团队建设

1.组织专业的项目管理团队

引进或抽调有项目管理经验的管理人员和具备专业知识的技术人员等人员加入到团队中，其中项目负责人的选择是关键。

2.建立明确的共同目标

结合项目背景，分析行业现状及公司战略定位，宣贯项目重要性，制定和剖析项目管理模式。明确生产管理目标，树立个体服从大局思想，明确实施单位责任目标立足总体目标；组织专业的项目管理团队，抽调专门的技术人员等专业的人员加入到团队中；加强对团队成员教育、合理设计其职业生涯及引导价值取向，在满足个体目标同时做大限度满足总体目标，促成健康的团队行为规范。

3.制定规章制度和工作规范，明确职责、规范行为

结合团队岗位设置及人员配置，按项目管理要素制定进度、质量、安全、成本、对外协调等管理流程，明确成员管理责任及相应配合连带责任，做到责权利对等；

明确和规范项目团队内部以及项目团队与外部的的沟通协调方式，减少管理环节影响；

根据目标建立科学务实、严谨有效的项目推行计划，并在此基础上结合项目特点制定项目管控及监督方案，制定目标考核责任书，明确职责界线，结合阶段性工作总结与月（周）例会调控指令，规范过程管理，促成行为及成果受控；

按月或按阶段进行绩效考核后，应根据主管责任及配合责任进行绩效沟通，保证工作目标完成及整改措施到位从而保证项目最终目标的达成。

4.搭建理解沟通平台，营造积极向上团队氛围

贯彻鼓励理解、沟通与合作的思想，团队决策和评价时鼓励成员间沟通和协作行为，布置任务时兼顾成员间技能、性格互补性，增强互相学习、共享知识和经验机会，引导自身业务素质提高；提升职业技能，实施核心人才重点培养，定期分专业进行业务培训、专业课题研究及过程经验总结共享管理成果，营造团队学习交流和互动氛围；团队领导勇于承认自己缺点和弱项，利用优点认识弱点增强成员间信任及互相敞开心扉的机会，承受彼此间差异，信任他人所作，有效沟通避免冲突，营造开放、坦诚的团队氛围；开展劳动竞赛，每月评比，奖罚分明公正；结合重要业务、任务困难程度及轻重缓急，绩效考核和树立标杆典型时对于成绩突出者让其精神物质双丰收，对于出工不出力者或嫉妒别人表现私下打压者，要使其受到相应惩罚，或调离团队；引入竞争淘汰机制，让成员承担压力，树立责任意识，调动工作主动性和积极性，进一步优化团队结构，激发成员潜能。

5.完善激励机制

企业要从顶层和制度层面设计好项目管理团队的激励制度，本着物质激励以及精神激励相结合的原则,采取建多样化、有针对性的人才激励措施，进行人才激励制度化管理, 将项目评价结果与项目团队成员的薪酬分配、荣誉奖励、培训与使用，成长与晋升等进行有效挂钩，使其能在项目团队工作中找到目标和动力，得到成长和锻炼，获得成就感和归宿感，从而最大程度地激发出项目团队成员所拥有的潜力；而项目管理负责人也要在单位激励制度的基础上进一步细化本项目团队的激励措施或细则，让考核方式、奖惩方式公开透明，让团队成员有明确的目标，同时通过充分的授权、及时的肯定、良好的沟通和反馈等领导艺术和技巧充分激励项目团队成员，为项目团队营造一个竞争而又和谐的工作和学习氛围，促使项目团队每一位成员心甘情愿的为团队努力工作。

参 考 文 献

1．威廉.大内．Z理论．机械工业出版社．2013（5）

2．克利福德·格雷．项目管理（第4版）．人民邮电出版社．2013（7）

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4．曾赛星．项目管理．北京师大出版社．2007（1）

5．杨宁．项目团队效能的过程分析与评估方法研究．大连理工大学硕士论文．2010

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7．冯晓东．以目标成本为核心转变军工科研项目成本管理模式．经济期刊． 2015（3）：67-68

8．刘文东．项目组织的结构效能浅析．冶金管理． 2007（2）：51-53

9．温晶 ．以富士康为例探析我国制造业企业转变管理模式的紧迫性．商品与质量．2010

10．王瑞利．如何有效提升项目管理水平．商业文化．2006（18）