浅谈对企业薪酬管理的改革研究及建议

 

 目 录

 

一、薪酬管理的内涵4

（一）薪酬管理的概念4

（二）薪酬管理的地位4

（三）薪酬管理的作用5

二、薪酬管理的改革历程5

（一）传统薪酬管理的模式5

（二）现代薪酬管理的模式6

（三）薪酬制度改革中的障碍11

三、促进薪酬管理改革的对策建议14

内 容 摘 要

 薪酬管理的理论概述：概念、地位、作用。薪酬管理的改革历程：传统薪酬管理的模式、现代薪酬管理的模式、薪酬制度改革中的障碍。促进薪酬管理改革的对策建议。

 关键词：理论概述 改革历程 对策建议 

一、薪酬管理的内涵 

（一）薪酬管理的概念

薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬管理的概念就是工资管理。薪酬管理需要与员工工资，奖金，提成，绩效考核成绩，培训考试成绩，所得税，保险，考勤等影响工资收入的相关数据的分析统计并给出员工应得的新酬就是薪酬管理。

 (二）薪酬管理的地位

薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报,这是一个交易过程。交易的主体是劳动者与用人单位。一方付出劳动,另一方支付工资。既然是交易过程,那就有一个商品定价的问题,在充分竞争市场前提下,商品的价格应该由市场决定。所以,在劳动力市场上,任何一个应聘者在向用人单位提出工资额度要求时,都应该考虑,价格是否太高,否则,可能就没有人要。同样,任何一个用人单位的某个特定岗位给出的价格明显低于市场价格,就得不到人才。所以,人才的价格是由市场决定的,市场是公平的,作为商品的劳动力付出的劳动的卖价(工资要求),和作为用人单位用来购买劳动的买价(给出工资)都必须要有竞争力,否则,就不可能成交。上述所说的价格的数值就是薪酬的量。也就是说,薪酬必须具有竞争力,或者说市场公平性。所以,薪酬管理就是对这个竞争力的把握。把握好了,它就是一个好的薪酬管理,企业也就具有一个好的市场竞争力。无论对国外还是国内企业和劳动者来说,薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。由于经济发展道路和企业制度的差异,发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的组成部分,而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收人分配问题当成是一个独立的系统对待。

（三）薪酬管理的作用

薪酬永远是一个平衡的问题。 从企业角度而言，内部公平性和外部竞争性的平衡是薪酬管理的关键，所谓内部公平性，就是根据不同职位不同人员对企业贡献价值不同，给出合理的薪酬回报；而外部竞争性的要求是与同行业同地区其他企业相比，员工的薪酬水平不至于落后于竞争对手而导致人员流失或士气下降。 从员工角度而言，内部公平性更重要，不患寡而患不均，一方面希望同工同酬，另一方面又希望做得好的能够得到及时和合理的肯定与激励。 因此，科学的薪酬管理首先是公平性的建立，需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，总而言之是为了确保用合理的成本达到最佳的激励效果。

二、薪酬管理的改革历程

（一）传统薪酬管理的模式

薪酬管理的发展经历了两个阶段,一个是传统的薪酬管理,一个是现代薪酬管理,它们都有3种不同的模式,其中传统薪酬管理包括:

 1.早期工厂制度其特点是把工资降低到最低程度。主要是以家族制简单的计件付酬方法为主,辅以利润分享计划和小组计件计划;管理核心是培养“工业习惯”和工厂纪律,留住熟练技术工人。

2,科学管理阶段其特点是实行以工作标准和成本节约为主线的薪酬政策,希望用“高工资率”换取低成本。主要是以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主,利润分享制度逐步趋于完善;其主要目的是在于减少工人的“偷徽”行为,降低成本,通过对工作和职位价值的衡量来确定薪酬。

行为科学阶段其特点是薪酬必须适应员工的心理需求。主要是林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广泛认可;它强调员工对薪酬的心理感受,以此提高工作效率。　

（二）现代薪酬管理的模式

薪酬管理是现代企业管理的基础性和关键性工作，它对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当可以在企业利益实现的同时做到对人才的积极有效的激励；使用不当就有可能给企业带来人员管理、生产效益乃至长期发展的危机。因此，探索和建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业现时代获得竞争优势具有举足轻重的作用。传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展，寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此，形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。　企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的发展阶段、企业的发展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下：

 1、宽带薪酬制度

其特点是薪酬浮动幅度加大,激励作用加强。主要是将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类,每类报酬相同,使同一水平工资的人员类别增加,一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇;它突破行政职务与薪酬的联系,有利于职业发展管理的改革,建立集体凝聚力,适应组织扁平化,造成晋升机会减少的客观现实。宽带薪酬制度需要创建品牌以及快速增长型的企业；企业处在初创期或快速成长期。对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围，这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角色实际上反映的是他对公司的贡献大小，是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。在薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

2、高稳定性模式

以技能与业绩为基础的薪酬体系其特点是适应了知识经济本质与特征。主要采用以“投人”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识;这种政策的出发点不仅是为了降低成本,而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本(固定)薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。优点：员工流动性小，较稳定。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互补充，缺一不可。这种薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，能对员工起到很好的激励作用。这种薪酬管理模式应注意以下三点： 

（1）这种薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。这种薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。

（2）这种薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的，大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

（3）这种薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动企业的发展，在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。

3、自助式薪酬管理方式

这种薪酬政策其特点是采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策。主要是把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等同起来,作为整体薪酬体系考虑;这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础,在投资和奖励之间实现合理平衡,以满足员工对非现金薪酬成分的要求。现代薪酬管理的模式也就是现代企业所要改革的目标,它是随着企业和市场不断的发展而慢慢建立起来的,拥有一个良好的现代薪酬管理模式,也就意味着企业能拥有好的经济效益。拥有一个好的薪酬管理制度,能激励员工的工作效率,对企业的经济效益也能起到不小的作用。因此,对薪酬管理进行一个现代化的改革对企业来说是一个十分必要的过程,但在这过程中,却是困难重基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利水平。优点：考虑满足员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性。适合于较成熟的企业；企业处在成熟期或衰退期。建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。采用自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单，员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组，10种类别，形成自助式薪酬=（基本工资+附加工资+福利工资）+（工作用品补贴+额外贴）+（晋升机会+发展机会）+（心理收入+生活质量）+私人因素，假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点：

（1）自助式薪酬管理模式的前提条件：员工的参与。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，它注重员工自己的薪酬形式意愿及其表达。

（2）自助式薪酬管理模式的重点：尊重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境，崇尚尊重员工个人薪酬需求。企业提供的薪酬要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求，否则再好的体系构想也难以奏效。

（3）自助式薪酬管理模式的作用：满足员工的高层次需求。员工可以调整各自的薪酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如晋升机会和发展机会，这样就能满足员工的感情需求、尊重需求和自我实现需求。

（4）注意薪酬的对内公平性。从企业内部来看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理至关重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位职责、能力和绩效的差异。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核，从根本上解决薪酬对内不公平的问题。

总之，现代化的企业薪酬模式必须符合企业的自身特点，因为企业的各个部门都有各自不同的特点。在管理实践中，应选取适合于相应部门和人员的薪酬管理模式，并提高绩效评价的公平和公开程度，这样才能促进薪酬模式设计的有效性，提高企业的核心竞争力。

（三）薪酬制度改革中的障碍

 1.年薪缺乏竞争性令优秀人才却步

 南方某城市曾组织30多家大型国企公开招聘,推出包括公司副总裁,总经济师等印多个高职位置,然而招聘出人意料遭遇尴尬,与主办者的初衷大相径庭,应聘者寥寥。尽管不少企业都许诺有大量浮动薪金,但年薪不高是让人却步的主要原因。 企业在转型的改革中需要引进各类优秀的经理人,但很显然中国职业经理人得到的基薪部分在全球甚至亚洲偏低。某公司请一个职业经理用500万,中国一般企业的经理人一年几十万元已经非常不错了,出现这种原因,是因为中国经理大部分处于低端市场,供过于求,而高端的受过很好的教育,特别是有跨国公司经验的,极其短缺。一流的人才应有一流的回报,使他们的劳动与收人相平衡。每个人在市场的价值,好似一个铜板的两面,一面是你的学历.背景,努力。能力等;另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面,市场就会借着自然淘汰或自然流失来改变这种差异。

优秀人才“高回报”已经无法回避,薪酬制度改革不仅在民营企业,同时也将在国有企业内展开。企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略,可问题有没有这么简单?因为不同管理者具有不同情形,有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业,有些管理者的工作经验适用性则较强,能胜任各种企业的管理岗位。因此,企业在制定薪酬战略时,必须留出充分的灵活性,以适应不同的情况。

2.原有薪酬制度的条条框框

大部分改制前的企业,尤其是传统行业的大企业,往往已经在薪酬方面有自己独特的制度,一直以来按照流程公式一样地做起来,薪酬体系比较僵化。某合资家电企业从事人力资源工作的张小姐讲述了这样一个故事:“一个部门经理,他的直接上司对他的薪酬不满意,要求为她加薪,但按照我们原有薪酬制度的条条框框是违规的。张小姐所提到的现象在很多企业仍然存在,在企业发展的同时,薪酬制度也要相应地发展,薪酬的目的就是给员工激励,合理的薪酬是企业成功发展的重要原因。在企业转型的发展过程中,高层应时时对薪酬制度进行反思。中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出,目前中国企业薪酬制度上,主要存在两个问题:“一是事实上是品位分类,而不是职位分类,是身份工资,而不是职位定价。二是结构问题,像国有企业最大的问题是结构问题,如住房、养老、医疗,很多东西都不算工资,结果呢,开着公家车,有很多待遇。其实,你一折算,和外企相比,不一定比外企低。把工资结构调整以后,它就变了。所以薪酬水平并不比外企低,但薪酬结构的设计不合理。”

3.薪酬结构如何寻找新的平衡点

首先是对“内在薪酬”的不重视,使员工缺乏价值取向。薪酬结构包括两部分:内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利;内在薪酬表现在能不能给他挑战性、成就感、更有趣的工作。很多企业高层经常疑惑,企业人均收入都较高,但企业里面哪有业绩的概念?为什么?不是因为外在薪酬低了,根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬,而忽略内在薪酬,员工往往表现在缺乏价值取向和企业精神。在企业进行薪酬制度改革时,尤其要注意内在薪酬的提升,因为企业的理念、文化都在随着转型而发生很大的变化,如何让员工接受和认同新理念文化,是非常重要的,因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致,就会阻碍企业的脚步。虽然我们强调内在薪酬,也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化,组织凝聚力强,有挑战性,但这个企业的外在薪酬也需要支持,空洞地讲内在薪酬是没有意义的。比如说,你连基本生活都保障不了,却对他说,这个地方是有挑战性的,这是完全没有意义的。

其次是“可变薪酬”比例过低,抑制了员工的创新精神。在业绩稳定,有固定现金流,但业绩没有多大改善空间的企业,其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成往往会抑制员工的创新精神,形成不思提高的企业文化。而在转型企业中,情况恰恰相反,企业能给员工更大的改善空间,这就使得可变薪酬的比例需要提升,加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险,但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外,它的显着的作用,是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。

三、促进薪酬管理改革的对策建议

企业发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息。在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持企业战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价企业的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注意通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争有事的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。同时，企业选择的薪酬战略还要和企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报仇与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，必须以平均水平的薪酬与中等的奖励相结合，对于处于发展衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。

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