房地产企业的人力资源管理与开发

人力资源管理的重要性

（一）、人力资源管理的概念

(二)、人力资源管理的内容

（三）人力资源管理的重要性

二、房地产企业人力资源开发与管理面临的特点

（一）、从业人员年轻化

（二）、人才总体需求较大，但管理模式差异大

（三）、中高层人员跨地域工作频率更高

（四）、薪酬随地区、企业、职业不同而异

三、房地产企业人力资源开发与管理面临的主要问题

（一）、房地产行业员工的流动率较高

（二）、从业人员众多，但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺

（三）、人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后

（四）、责权不清晰，考核困难四、现代房地产企业人力资源管理建议

（一）、探索组织模式，及时调整管理手段

（二）、加大内部员工的培养，做好“育人”工作（三）、加强企业文化建设，使物质激励与精神激励实现有机整合（四）、建立责权体系，落实目标责任制，实行末端推动

内 容 摘 要

目前我国房地产开发企业的人力资源管理的水平参差不齐，以大型国企、民企为主，但也有小规模、区域性的地产公司，就算同是大型的房地产企业，管理模式也各有变化，必须清醒地认识到其中存在的诸多问题。本文论述了我国房地产企业的人力资源管理现状，并对其中存在的主要问题及产生原因进行分析，同时结合现代企业人力资源管理论、方法，提出了关于提高房地产企业人力资源管理的几点建议。

房地产企业的人力资源管理与开发

绪 论

随着经济发展和城市化进程的加剧，促使中国房地产行业十多年来一直处于高速增长状态，房地产已经成为国家经济的支柱产业，未来几年房地产行业仍将持续发展。人力资源作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用。人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。现代组织的人力资源管理，主要涉及到四个方面的内容：选人、育人、用人、留人。伴随着行业的飞速发展，房地产业呈现出专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。许多房地产企业近几年发展困难，原因固然很多，但房地产从业人员专业素质较差，企业领导对人力资源管理工作重视不够是其中最直接的原因之一。因此人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。“人才问题”普遍成为房地产企业人力资源管理的核心问题。

但是大家现在讨论最多的，往往是房地产企业的销售排名以及现在的房价走势，很少有人去关注房地产企业内部，特别是房地产公司的人力管理。今天我们就扒开众多房地产公司的外衣，去分析大大小小的房地产公司，他们现在在选人、用人上的要求，以及各家公司存在的一些共性问题，并结合行业内现金的管理手段，一起探讨解决办法。

一、人力资源管理的概念及重要性

（一）、人力资源管理的概念

人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用科学的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的规划、分析与设计，人力资源的维护与人力成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等等。人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

(二)、人力资源管理的内容

人力资源管理通常包括以下几方面的内容：（1）职务分析与设计（2）人力资源规划（3）员工招聘与选拔（4）绩效考核（5）薪酬管理（6）员工激励（7）培训与开发（8）职业生涯与规划（9）人力资源会计（10）劳资关系管理。其中，人力资源管理的核心内容是：价值链管理。价值链管理又包括以下三个方面的内容：

（1）企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础。

（2）企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。

（3）如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

（二）人力资源管理的重要性

所有的事情都是人干出来的。一家企业，为了共同的目标，从高管到员工，各人分工不同，承当的职责有异，要想这个整体能有机协调，运转正常，必须要通过人力资源管理来实现。

众所周知，随着房地产行业的不断发展和市场环境的变化，房地产行业的整体竞争已经从最初的资源占有型，开始全面转向专业化运作与资本实力的较量，核心竞争力也逐步向商业模式和管理团队转变，从粗放经营、资源取胜过渡到靠管理、人才和体系化建设取胜。过去房地产企业比的是资金和土地储备，现在比的是商业模式和人才储备，比的是有没有一个既专业又职业的管理团队。人才、资金和土地等资源向规模型、专业型房地产企业积聚的趋势越来越明显。

在这样的背景下，人力资源管理对房地产企业生存和发展的重要性越来越显著。人力资源管理要跟业务管理相匹配，而且人力资源管理工作人员，一定要参与到业务的运作当中，否则的话还是传统意义上的人事管理。企业在人力资源管理上的重心首先是发现和培育人才，然后是开发和配置人力资源，最后是着力挖掘适合企业的人力资本。

二、房地产企业人力资源开发与管理面临的特点

（一）、从业人员年轻化

以前大家都在要求从业人员一定要要丰富的从业经验，但现在看来这种要求不是特别重要。因为随着企业自身的发展，很多企业已经建立了自己的数据库，将以前的经验数据提炼归集后作为公司的经验积累，一家企业做好顶层设计就行了，基层员工重在执行、中层管理者重在风险把控上。公司按照以前的经验，形成标准的规章制度和作业指引，新员工照着做就行了，中层人员监督检查，进行把控。这样一来，企业更喜欢对薪酬要求低、心态积极健康、富有冲劲的年轻人。万科高管平均年龄48岁，整个管理层平均年龄35岁，员工平均年龄不到30岁；佳兆业地产，平均年龄只有29岁，高管平均年龄36岁；很多公司招聘普通员工时，都要求年龄不得超过35岁。

但是人员年轻化也就带来了另外一个问题，就是管理难度大。现在的90后，没有太大的经济压力，无需对家庭承担更多的责任，从小的受的教育环境就是率性而为，高兴就干，不高兴第二天就辞职。这样给人力管理就带来了新的挑战。 

（二）、人才总体需求较大，但管理模式差异更大

房地产开发行业是一个资源整合行业，这些资源包括市场策划、规划设计、建筑施工、成本控制、销售管理、物业管理等，所有的岗位都具有很强的专业性，需要专业人士承担。如高级管理人员、高级工程设计人员、项目策划和营销策划方面的中高级人才、成本控制方面的中高级人才、具有资本运作方面经验的人才、商业地产开发方面的中高级人才、专业房产经纪人和置业顾问等，都是房地产企业的重要人才。一家小规模的房地产公司从业人数都能达到20~30人，根据网上提供的数据，登记从事房地产业务的公司，已经达到7.95万家，可以看出，房地产行业对人才的需求是非常大的。

但是这个行业的入门门槛不高，所以很多其他的行业巨头纷纷加入房地产俱乐部。以前生产家电、汽车、摩托车的等等行业，现在都进入了房地产，如美的、力帆、宗申，也有很多本是建筑施工企业，也涉入了房地产开发，如中建、中铁等，我曾经遇到一个开发商，以前是做园林苗木的，现在也涉足地产行业。企业原来的性质不同，带来的管理模式也就有差异，像万达，基本上就是军事化管理；碧桂园、就是典型的家族式管理模式。行业的管理模式差异很大，人力资源管理更是参差不齐。

（三）、中高层人员跨地域工作频率更高

现在各家大型房企，都是在全国甚至全球开发项目，为了保持经营的连续性和稳定性，大部分企业都采用总部直接任命，进行跨区域调动的方式。好处是：一方面确保项目按进度执行；另一方面还要继承优秀的开发理念和模式。比如，万科集团各个区域公司的高管、总办主任和人力资源部经理，都是派驻的深受总部文化熏陶的资深职员。在很多企业中，具有综合管理素质、具有市场开拓能力的人员，尤其是能赢得公司信任，适合派驻外地开拓市场的人员非常稀缺，往往是派驻到当地的团队在项目运转走向正轨后，就会派其他人员把原来的人员替换下来，把这些擅长打“攻坚战”的团队派驻到新的地方去开拓市场。

（四）、薪酬随地区、企业、职业不同而异

在薪酬策略上，大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；而小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以重庆为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为6.3万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为5.5万元，专业项目型房地产公司平均年薪为4.5万元。在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以重庆为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

三、房地产企业力资源开发与管理面临的主要问题

（一）、房地产行业员工的流动率较高

这主要与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。专业项目型房地产公司，由于其战略短期性的特点难以满足员工对于个人发展空间稳定性的追求，员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。而一些大型多元化房地产公司中，对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，导致了这类企业一部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司或薪酬水平较高的同行业公司。

另外，注重“用人”，忽视“育人”，也是人才流动率较高的重要原因。房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于以项目运作为主，周期短、见效快，因此企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，人才获取多采取高薪挖角方式。受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬处于较高水平，这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。因此，在房地产企业就出现了引进来人才却留不住，甚至于原有人才还大量流失的局面。

（二）、从业人员众多，但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺

当前由于制造业产能过剩、投资渠道收窄，加上在利润的刺激下，大批新的房地产公司一下涌出，使得房地产行业从业人数骤增，但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长，不可能在短期内满足行业发展需要。目前，我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平，学历水平集中在大专到本科之间，占从业人数的85.9%，整体学历结构不高。公司决策层主要集中在41~55岁这个年龄结构段中。从学历层次上看，本科和大专学历分别占总人数的25%和75%，而从企业的招聘计划来看，对从业者学历程度的要求则呈明显上升趋势。知识型领导的缺乏，与企业成长的需要出现了矛盾。高学历，经验丰富的中高级管理人才，缺口在25%左右。随着经济危机的到来，客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机，从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

（三）、人力资源管理的观念、管理思路相对滞后

多数的企业领导层对人力管理不重视，习惯于简单粗暴的管理模式，认为只要薪酬到位了，没有请不来的人。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能，就其职能、发挥的作用而言，与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外，有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制，尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制，还属“对立式管理”，缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

（四）、责权不清晰，考核困难

很多房地产企业，特别是民营企业，老板自以为很专业，什么都想管，遇到事情喜欢直接发号施令，下属就直接照办，成了“上级管细节、下属管宏观”这种怪像。可一旦出了问题，又很难考核具体责任人，往往由该事项的经办人担责。另外，由于房地产业务复杂，相互交叉制约的环节较多，一个事项没有完成，往往涉及到多个部门，最后每人找一个理由，不了了之。比如一个设计变更，涉及到设计部、成本部、工程部，正常的流程是设计部提出变更、成本部进行测算判断、工程部下发，但一旦某个环节耽误，都会导致该事项不能按时完成。不能按时完成某个事项，几乎是所有地产公司的通病，这其中主要的原因是责权不清，考核指标体系结构化不足，考核无法推动。

四、现代房地产企业人力资源管理建议（一）、探索组织模式，及时调整管理手段

良好的管理架构和组织模式，是房地产企业能否发展壮大的重要决定因素。高效、灵活的管控系统，有利于优化企业内部的分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应；科学的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，有利于业务板块之间、区域之间的协同联动。房地产的行业环境在不断变化，未来的公司业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革，因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。人力资源部门要紧跟行业水平，了解行业最新的管理模式，同时不断检视自身企业存在的问题，制定相应的措施，实施后发现需要完善的地方进行及时纠正。

（二）、加大内部员工的培养，做好“育人”工作

必须要结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划，为其设计培训和开发的系统计划，提供员工开发技能和自我发展的机会，从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养，为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中，要注意为他们创造具有挑战性的工作机会，给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间，使其具有工作成就感并能逐步成长。建立和完善科学的人力资源管理体系，吸引、留住、激励人才。对一个期望长线发展的企业来说，人才不仅需要培养，更需要规划。招聘毕业生时，应打破建筑、工程、地产等专业限制，更注重以“综合素质潜质”为选拔标准，注重考察思维能力、经营管理潜质、学习能力和职业品质。当前房地产企业中知识型领导为数不多，应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识，提高其业务素质。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。

（三）、加强企业文化建设，使物质激励与精神激励实现有机整合

要让员工有归属感、自豪感，使之能长久的为公司效力，必须加强企业文化建设。一个严肃、公平、温暖的企业组织氛围是大部分人所追求的，充满正能量的公司才是健康的。首先，倡导干部带头作用，部门经理、公司高管自己要勤奋敬业、遇到困难时不推诿不躲闪，这样才能得到普通员工的认可和支持。其次、做到赏罚分明，奖优罚劣。考核结果公正客观，以实际的数据、结果评价，不能主观臆断或者凭个人情感确定考核结果，所有的升职加薪均由考核结果来确定，很多企业就是因为考核结果不透明，部门经理任人唯亲，最终形成小山头、小团队，妨碍公司发展。第三、将对员工的关怀从公司层面延伸至其生活层面，帮助员工处理其生活中遇到的困难，比如，员工生病时主动慰问、员工外出时主动安排车辆、女员工晚归主动护送等等，做好这些感情的付出，可以很好的抵充员工对于物质上无止境的需求。第四、法治代替人治，公司所有的要求，必须以公文制度的方式体现，不得靠管理层个人决定，这样不仅可以保证公司发展的规范性和延续性，避免人员流失给企业带来影响，也让员工有章可循，做事不盲目，那种大事小事都得请示汇报领导后才能开展的模式注定是要被淘汰的。要建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制，树立以人为本的管理思想，充分发挥员工的智慧和才干，把企业搞得有声有色。

（四）、建立责权体系，落实目标责任制，实行末端推动

在组织架构和部门职责范围确定后，按照生产经营规模来考虑企业和项目公司岗位配置,并针对每个岗位制定岗位说明书及标准化操作流程。将公司所有的具体业务罗列出来，分为“发起、会签、审批”三大环节，每个环节设置具体的责任部门及责任人，根据事项所属性质及其重要程度，设置最后一个“审批”人，考核时按照谁批准、谁担责的原则进行奖罚。

在具体的工作中，对于公司确定的经营目标，逐层分解，落实到具体的部门及责任人后，制定考核标准并予以通告。事情完成后，根据其完成的结果进行奖罚。

末端推动制，是指在完成整个工作中，由涉及到诸多部门中的最后一个部门牵头，对前端各个工作节点进行统筹并进行推动，督促上游部门及时提供物料、信息等方面的支持，以确保自身工作的按时完成。这样有利于加强工作的计划性，保证公司的整体节点按时实现。

五．结束语

 综上所述，人力资源管理在企业的运营建设中的重要性尤为突出，在当代企业的竞争中，终归是人才的竞争，企业整体素质的高低也决定了企业后续发展的急缓，企业的任务职责终归需要企业的员工去实施，兵不在多而在精，只有高效的团队才能完美地完成企业的战略目标，因此必须高度重视人力资源的培养和开发，才能更好地服务于企业战略的这盘大棋。

参考文献

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