浅谈某中型企业的战略规划(二)

销售价格:

新华润虽说是中型企业，但也算是“麻雀虽小，五脏俱全”。企业内部的管理架构在前面已经提到。不过在执行方面，由于新华润是属于由三个股东共同投资的企业，家族里面的成员也很自然担任了商场员工的很多角色，譬如区长、采购等，所以新华润在管理方面有点混乱，很多时候经理的职责就是在三个老板之间周旋。
新华润的员工（包括经理和三位股东），在学历方面来说均属于初中水平，他们是经验丰富的商人。在进行市场营销工作时，有良好的经验可以借鉴，但缺乏战略的眼光，或者说对企业的长远发展没有系统的计划。采购方面，三位股东各有关系供应商，总的来说采购渠道是广泛的，所以即使服装行业的议价能力在偏向供方的情况下，新华润在相对其他竞争对手来说是具有议价能力方面的优势的。
纵观新华润的内外部环境，笔者认为新华润应该抓住现有的巨大的市场需求和成本优势加快发展，扩大规模，向连锁店方向发展。连锁作为终端渠道的重要作用在九十年代就已经得到证明，如各类家电、超市的连锁已经是发展得很成熟了。牌子服饰专卖店也已形成了连锁形象，它们对牌子服饰的品牌形象和扩大牌子服饰的销售渠道起到举足轻重的作用。新华润作为服饰的大卖场也可以向连锁的方向发展，营造专业卖各类大众服饰的形象。前面也提到了新华润已经在高明有一间分场了，但是管理层在做CI形象设计的时候，两者的关联性和统一性显然是做得不够的。另外，人才匮乏也是新华润不足之处，引进高素质人才，培训现有员工，提高员工素质是新华润人才战略的主要方向。这将在第四部分的人力资源管理方面加以详述。

（二）服装零售产业结构分析

服装零售业主要有以下几个形态：百货商场，服装批发市场，专业店，专卖店，名店折扣店，大卖场等。可以看出，新华润是属于大卖场这一业态。用战略图来分析服装零售产业的战略（如图3——1所示）。由图看出，整个产业中的每个战略集团在销售渠道和专业性划分来说都是各有优势。新华润在这个战略图中显然是属于D集团大卖场。

图3——1：服装零售产业的战略集团分布图

服装产业属于零散型的产业，进入和退出壁垒都不高，各战略集团之间的移动壁垒也不高，所以其实各集团间其实是在争夺相同的顾客群，集团A和集团C是主要的竞争对手，集团B和集团D既是供求关系也是竞争对手，因为现在很多的批发商也是在做零售的工作了。而集团D和集团E就是主要的竞争对手了。各竞争对手在用不同的战略在争夺重合部分的顾客群。新华润作为大卖场的优势是明显的：宽广的产品线大大降低了经营风险，而且价格不高，容易吸引到大众收入水平的最大部分的顾客，并且经营成本不高，流动资金充足；弱项主要有：产品专业性不够，几乎所有的商品都不是名牌的服饰，而且单位产品的利润率也不高，只能通过薄利多销来维持盈利。根据波特研究得出：服装行业作为追随者的回报率要比产业领导者高0.5到4.0百分点。大卖场的服装潮流可以通过模仿或者跟随专卖店的款式潮流，通过低价格、低成本的方式来和其竞争，相信会有更好的效果。而和百货商店相比，大卖场专门经营衣服、鞋类商品，从专业性和做好服务质量来说，要比百货商店有更高的效率。两者作为主要的竞争对手，战略相近，不过百货商店还融合了很多高档的服饰商品，走进百货商店可以看到里面是一个宽敞舒适的购物环境。大卖场在这方面和其相比明显处于劣势，不过这也反映出百货商店的经营成本高，如果没有比较大的单位商品利润是难以生存的。这也正是现在的百货商店日渐退步的一个重要原因。这样，可以看出新华润作为大卖场业态与百货商店竞争时的战略应该是奉行低成本、低价格政策。

（三）竞争分析：波特的五种力量模型

现在以新华润为中心，根据波特的五种力量模型来对新华润的竞争状态进行分析。竞争的五种力量模型如图3——2所示：

图3——2：竞争的五种力量模型

1.企业间竞争
企业间竞争是五种竞争力量最重要的一种。在顺德乐从这个小商圈里面，和新华润是竞争对手的有位于同一广场三楼的新华利服装商场以及对面街的嘉柏行服饰。其实从规模上来说，这两者都不能和新华润相提并论。但是它们都是属于服装大卖场，经营手法和采购渠道都和新华润相似，其中新华利的老板还是新华润的股东之一。实地观察得知，三间服装卖场的商品价格都差不多，从目前的情况看，新华润的销售业绩是要比另外两者好的。新华润主要是靠比其他两者好的服务以及好的地理位置取胜。
总的来说，在和小商圈的竞争对手的竞争中，新华润是有较大的优势的。
2.潜在新竞争者的进入
前面已经说过，服装零售行业的进入壁垒不高，是很容易投入经营的，而且随着顺德经济的发展，乐从的现代化建设步伐正在加快发展，前面也提到新华润附近乐从医院旧址一带已经被政府划作以后的商业区了。商业区中服饰的零售是最普遍的一种形态了，换言之，以后服装的零售市场肯定是要被瓜分得更细。
新华润要识别进入服装零售市场的新公司，利用已有的服装零售经验和管理经验增强潜在竞争者的进入壁垒，同时利用现有的规模优势，进一步扩大连锁的效应，尽早形成连锁品牌。
3.潜在替代产品的开发
对于服装行业来说，潜在的替代产品要算是不断更新的衣服或鞋的款式了。这点上面已有提及，通过跟随流行品牌服饰的趋势来采购可以让追随者获得更高的回报率，况且这样做采购成本和运输费用都没有增加。
4．供应商议价力量
供应批发商在服装行业中很多时候也在做零售，只要一走到各服装批发市场就可以看到有相当的顾客在选购服饰。所以，零售服饰企业既是供应商的竞争对手，也是它的顾客。况且现在零售服装的企业占了决大多数，甚至连很多地摊货也从批发商那采购服装。供应商的议价力量明显占优，但对于新华润这样的零售企业来说，采用后向一体化的战略显然不适用，目前的做法只能是利用已有的采购经验增加与供应商的联系并发展出更多的供应商。
5．购买者的议价力量
顺德乐从镇地方虽然小，但是却集中了大量的人流，其中包括本地的居民和外来工作一族。这些人口主要是分开了有车一族的比较富裕的人群和中等收入的普通居民。从目前的情况看，新华润主要的顾客群是那部分中等收入的居民。这也是最初新华润的定位战略。的确，大卖场的定位主要是面对普通的大众。在暂时还没有更多的竞争对手进入的情况下，即使是在卖方市场占主流的商业社会中，新华润还是在定价方面有相当的优势。顺德虽然临近广州，毕竟流行的趋势还是落后于广州一步，新华润在控制服饰的潮流方面在顺德乐还是有说服力的。

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