企业人才流失问题研究——酒店人才流失的原因及对策研究

【摘要】：

    伴随市场经济的发展和壮大，特别是旅游业的高速发展，酒店行业开始在我国各大中城市和名胜景区发展壮大，市场竞争不可避免。酒店行为的竞争，其实质是人才的竞争，酒店留不住员工的现象日趋严重，员工流失严重已成为酒店业普遍存在的现象，人才是旅游饭店的根本。饭店人才的流失已经成为旅游酒店经营者高度重视的问题，饭店员工的大量流失，会造成饭店人才资源的严重危机，特别是优秀员工的流失给饭店带来很大的负面影响。

    本文从当前酒店人才的流失的现状入手，分析了饭店人才流失对饭店造成的影响。并较为深入的分析了造成饭店人才流失的几大原因。具体包括追求物质利益、寻求自我价值的实现及发展空间受限等。并在此基础上提出了减少酒店员工流失的对策建议。

    【关键词】：酒店员工流失；原因；对策

    【正文】：

    伴随市场经济的发展和壮大，特别是旅游业的高速发展，酒店行业开始在我国各大中城市和名胜景区发展壮大，市场竞争不可避免。酒店行业的竞争，其实质是人才的竞争，酒店留不住员工的现象日趋严重，员工流失严重已成为酒店业普遍存在的现象，其造成的直接后果是酒店服务质量的降低，酒店人力资源管理成本增加，严重影响酒店正常的经营管理活动。因此，如何有效防范和控制酒店员工流失问题已成为酒店人力资源管理亟待解决的问题。本文旨在酒店人才流失的原因分析的基础上找出解决问题的对策。从而减少酒店人才流失。使酒店可以留住人才，酒店业得到更快的发展

     一、酒店员工流失的现状简介

     本文以金碧海洋之星度假酒店为例，该酒店的规模为辽宁省超五星级企业。员工达到1300人以上，一线二线员工在1000人左右。首先从员工的劳动量来看，大部分一线员工都要24小时坚守在工作岗位，一般为三班倒制上12小时休24小时，每天的工作量较大，（尤其是夜班）。如遇高峰时期每周五、周六、周日工作量更是加大一倍，员工的劳动强度加大了而没有得到应得的报酬。其次，从员工的薪酬方面看，酒店属于季节性的服务场所由其是金碧海洋之星度假酒店主要以洗浴为主所以到每年的夏季为酒店的淡季，所以员工的工资会很低，众所周知现在企业给员工的工资都不高因为我们打工仔赚的都是奖金和提成钱，所以到了酒店的淡季根本就只剩下基本工资了。最后从员工的发展方向看，很多高等院校的大学生来到酒店后，人力资源部都会将大学生安排到酒店最基层的工作岗位工作，干着吃力不讨好的活，好不容易熬了好几个月混上老员工的称号了，觉得有机会可以升职了，可是根本就没这个机会因为中层干部都是空降兵。从上面的例子可以看出酒店员工流失的原因。从而分析酒店业具体流失的现状。

     （一）流失数量

     伴随着旅游业的飞速发展，酒店业的投资和建设也驶入了快车道。按国家统计局口径，至2007年底，中国本土星级酒店已经达到了14326家具体按酒店等级分类如下表：

    表1 中国本土星级酒店等级分类

    酒店等级 白金五星 五星 四星 三星 二星

    数量 4 361 1631 5534 6158

    全国共有饭店及旅游住宿单位超过30万个。2007年底，全国星级饭店数量是1978年全国饭店总数的100倍；全国已经拥有绿色旅游饭店2000多家；有41家国际饭店管理集团、67个饭店品牌进入中国市场，管理了516家饭店，世界排名前10位的国际饭店管理集团均已进入中国市场。

    酒店业属于劳动密集型行业，与酒店数量激增相应的是对酒店从业人员的大量需求和旅游教育培训机构的应运而生。然而，旅游院校的发展迅猛与品牌院校、品牌培训机构太少，到2007年底，全国公有的旅游院校（系）1710所，其中高校772所，中等职业学校952所。据不完全统计，有60%以上的酒店专业毕业的大学生目前未从事酒店业，但从绝对数字上看，旅游业劳动力市场包括饭店业劳动力市场都处于一个供不应求的状态之下，而且存在很大的缺口。这说明了我国饭店业发展中存在的一个客观事实；饭店业的发展急需大量的专业人才，而现已培养出的专业人才有着很大的择业空间。这种广泛的择业空间为员工的流动提供了前提条件，以致饭店留不住人才。

     （二）流失方向

     以金碧海洋之星度假酒店为例首先表现在一线二线员工身上，他们都是上12小时休24小时制的倒班工作，而且每周遇到高峰期人流量特别大的情况下，一人干两人的活，如果期间有其他员工请假那就会一人干三人甚至几人以上的工作量，这可想而知是多么大的工作量啊！据调查长时间的从事某项工作者，或劳动量增大者。有80%以上的从事人员都会有身心疲惫的现象产生，酒店的从业人员尤为如此。他们之所以要离开是由于身心过于疲惫不堪了，日复一日年复一年的丝毫没有一点的新鲜刺激性，再加上超负荷的劳动强度使其有逃脱这种工作的想法，所以导致人员的流失。

    为保证饭店业健康发展，员工流动率保持在5%-10%的范围是正常的。然而，近年来，国内饭店员工流动率一直居高不下。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2-5星级饭店人力资源进行调查表明，2000-2007年流动率表如下：

     表2 2000年-2007年流动率表

    年份 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年

    流动率 25.64% 23.92% 24.2% 23.41%

    平均流动率 23.95%

    年份 2004年 2005年 2006年 2007年

    流动率 25.64% 23.92% 24.2%

    平均流动率 24.59%

     从此表可以看出如果酒店人员流动率达到正常流动率的3倍以上，且呈逐步上升趋势，严重影响了饭店人力资本积累，增加了经营管理困难，制约企业的健康发展。高度的员工流失给酒店的正常经营和发展带来了极大的危害，既不能保证培养出高素质的接班人，也会降低饭店企业的整体素质，从而影响到酒店可持续竞争优势的获得和维持，使酒店在激烈的竞争中处于不利的地位。

     （三）流失类型

     从员工的流动方向上看，酒店员工的流动分为酒店业内的横向流动和跨行业流动两种。第一种流动作为人力资本投资的内容之一，合理流动有利于行业内劳动力的调剂，促进行业内管理经验和操作技能的交流，有助于整个行业经营管理水平的提高和服务质量的改善。我国饭店业发展能够在较短的时间内跟上西方发达国家饭店管理集团的管理和服务水平，某种程度上受益于员工的这种横向流动。但这种流动对于流失员工的饭店来说是一个损失，尤其是伴随着饭店商业机密和经营战略的泄露时，这将严重危害到饭店在将来运作中的竞争地位，所以站在饭店的角度，要尽可能把这种流动控制在合理的范围内。第二种流动无论对该饭店企业还是饭店行业来说都是损失，饭店对员工的人力资本投资将由此转化为沉没成本；也正是这种跨行业的流动使得学校教育培训就像一边注水同时又在放水的蓄水池，饭店劳动力市场的供需总是无法得以平衡。

    从流失员工的类型来说，饭店员工的流失主要集中在两类人群：一是刚走出校门走上工作岗位的大学生。据多项调查统计证明，高校旅游专业的毕业生，在毕业分配到饭店实习工作的人员中，第一年的流失率高达50%，第二年的流失率为80%，三年以后就仅有少数几个人仍留在原饭店工作。多数大学生把饭店当作跳板，工作不久就跨行业流动，以致许多饭店企业在招聘员工时宁愿吸收高中生或中专生，也不愿要大学生。另一高流失率出现在中高级人才中。他们热爱饭店工作，对于所从事职业的忠诚往往超过对饭店企业的忠诚，而且他们具有专业的知识和技能，也了解自身的知识和技能对于饭店的价值。当原有饭店已不能给予其更好的发展机会时，出于对个体和事业更大的追求，他们就会转入其他的企业，进行行业内的横向流动。而据中国旅游协会人力资源开发培训中心调查，我国饭店高层管理者中大专（本）以上文凭的人数占总人数的55.21%，中层管理者占40.10%，督导层管理者为32.83%；排除还未晋升到中高层就流失的大学生员工，最后担当中高层管理职责的主要是由高等和中等院校培养出来大中专生和职高生，所以两类人群结合起来，饭店中频繁流动的员工就是由高等院校和中等职业院校培养出来的专业人才。

     （四）酒店员工流失问题的汇总

     1．旅游饭店劳动强度大问题（是造成员工流失的直接原因）

    以金碧海洋之星度假酒店为例首先表现在一线二线员工身上，他们都是上12小时休24小时制的倒班工作，而且每周遇到高峰期人流量特别大的情况下，一人干两人的活，如果期间有其他员工请假那就会一人干三人甚至几人以上的工作量，这可想而知是多么大的工作量啊！

     2.员工薪酬低问题（是造成员工流动的主要原因）

     员工的工资较低以金碧海洋之星度假酒店为例一线二线员工的平均工资为1200-1500元，主管级工资在2000-2300元，经理级工资在2500-3000元，总监级的工资在3500-4000元。而在同行业中的其它酒店一线二线员工平均工资在1500-1800元，主管级工资在2200-2500元，经理级平均工资在2800-3200元，总监级工资在4000-4500元。

     3.员工的福利待遇较差问题（也是员工流动的原因）．

     员工的福利待遇较差仍以金碧海洋之星度假酒女宾部为例吧，一线女员工每天要在女宾浴场中工作，浴区的温度一般都在27℃以上甚至更高，在加上客流量大的时候根本让员工就透不过气来，就在这种环境下工作没有任何的补助。次其以保安员为例无论春夏秋冬他们都要在外面站岗，指挥车辆进出店，夏天能把人都要晒脱皮了，冬天都要把人冻成冰人了，也没有任何的补助。就这样哪个员工能心甘情愿的在这呆一辈子呀！

     4．员工另有其它的发展方向问题（是造成员工流失的间接原因）

     酒店的员工尤其是处于第一线的服务人员他们的工作量大工作非常辛苦，甚至会遭到一少部分客人的有意刁难和对人格的侮辱，再加上酒店管理者处理方式的不正确，员工们感觉到没有得到应有的关心和尊重，他们的也开始寻找适合他们的好的工作。

     酒店业员工通过以上几方面的原因也就导致他们会向其它行业转换，或者干脆就向其它待遇好点的酒店跳槽了。综上所述，企业要想留住员工就得从这几方面入手将员工的工资、待遇、福利提高上去了，员工自然就不会走掉了。

     二、饭店员工的流失问题对饭店经营的风险影响评价

     员工的流失对饭店的影响是很大的，尽管饭店可以通过招收新员工来输入“新鲜血液”，增强饭店活力，提高对客服务质量。但事实上，饭店核心人员如销售部员工、中高层管理人员跳槽对饭店弊大于利，因为这些员工是企业管理系统和客源信息的知情者和参与者，他们比普通员工更了解企业的发展，容易导致客源流失和饭店内部信息泄露。员工跳槽导致的消极影响比较明显，员工心理不稳，影响员工对企业的信心，破坏企业的凝聚力的向心力。由于员工高速流动，尤其是熟练员工的流失导致服务质量下降，还会增加其它员工的工作量，饭店花费大量的精力和财力培训新员工，等他们成熟后却跳槽，饭店成了培训学校。

     （一）培训和经营成本的增加

    一名酒店的员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是酒店一笔不小的支出。在美国，替换酒店的小时工平均成本为1500美元，而随着人力资源的培训日益受到重视，此类的成本将大大增加。同时新员工因为对酒店的设施不了解，引起的非自然损耗也将增加。

    那么员工的流失究竟能让酒店付出多大的代价（成本）呢？

     假设1，流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加3－6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的帐上。

    假设2，流失一名重要员工或者重要职位上的人才是在试用期1-6个月内的，损失还不算大，如果在公司工作六个月以上一年以下，对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的员工离职，并且工作已进展到一定阶段，这会使前期的工作全部前功尽弃，最终对企业的损失有时是不可估量的。人员流失增加的企业经营成本。可具体细化为以下几方面成本：

    A.员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。

    B.培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。

    C.内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

    D.外聘人员填补空缺成本主要包括：A+B.

     E.各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。

    F.员工离职引起的其他员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本。有人这样计算过，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。如果这种计算方法是有一定的事实根据的，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？

     （二）员工的流失对酒店服务质量的影响

    一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己一般来说，熟练工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾家中也会有很好的声誉。在平时的接待中也不泛会与一些客人建立起不错的私交。这些员工的出走很可能影响客源的数量。更不用说饭店的销售人员和经验丰富的老员工。头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对酒店的不满，出于对酒店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，酒店的服务水平显然会大打折扣。此外，酒店员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响酒店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对酒店服务质量的影响将是长期的。

     （三）极大影响员工的士气

     同部门同岗位的员工相处一段时间以后势必产生一定的感情，其中的一名员工辞职或者跳槽都会涉及到其所在的部门其他员工，引起其他员工的猜疑，影响其他员工的工作情绪，一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到更好的发展机遇或因流失而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

     三、酒店员工流失问题的原因分析

     造成中国饭店业员工流动率过高的原因很多，详细来看，主要有以下这几点：

     （一）酒店方面

     1、工资福利

     美国学者阿姆克尼和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国酒店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

     大多数酒店工资起价比较低，比如，服务员包吃住工资1000-1500元。领班工资1500-1800元左右，主管2000元左右，经理3000元以上。普通员工多为职高、技校生，一般年龄在18-20岁，刚毕业看重眼前利益，年纪小，处理自己事情还存在着盲目性。因外界工资较高或高薪聘用或给职务，导致有些员工流向其化酒店和行业。近年来，酒店效益不如以前，使流失加快。导致酒店业工资不高的原因有两个：一是部份酒店过分强调降低成本，员工待遇就是它们要降低成本之一；二是很多酒店往往追求服务人员的数量而不是质量，导致了多数人拿低工资现象的出现。许多酒店在人才的培养上缺乏投入，不能给大学生提供富有吸引力的薪酬，以及缺乏供大学生再学习、再培训机制与专项投入，导致大学生对酒店业感到前途渺茫。根据不少酒店论坛的留言发现，认为：“饭店管理是玻璃上的苍蝇，前途一片光明，但你就是飞不出去”理论正确的饭店专业学生并不在少数。

     2、工作环境比较差

     酒店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些酒店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些酒店特别是老国有酒店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

     餐饮员工工作时间不稳定。由于就餐时间不规律，餐饮员工工作时间相对而言比较长，工作量大。没有建立饭店与员工的相互忠诚度。一方面，员工并不忠诚于某一饭店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，饭店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于饭店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在饭店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是饭店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚的模式，建立酒店与员工作相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

     3、酒店缺乏良好的用人机制、培养人才的机制

     纵观国际、国内知名的企业，都有一套揽才、育才、用才的成熟机制，从人才招聘、录用、培训、晋升、绩效考评等均有一套完整而科学的程序。而在酒店业，往往更看重的是经验和资历，很多酒店对员工的晋升更看中的是资历和关系而不是能力。就算你难从基层做起，做的很好，但酒店还是会晋升工作三年虽无管理才能的老员工而不是只有半年经验但有能力的本科生，这不能不让很多信心百倍的高学历人才对酒店来寒心。

     4、部分酒店人员对高学历人才的抵制

     部分酒店管理人员系基层出身，自身学历不高，但依靠自己的资历较深做上了酒店管理人员。因此他们对新加入的高学历人才往往有一种抵制情绪，害怕被抢了“饭碗”，对待大学生百般算计，在大学生面前对酒店的工作程序守口如瓶，使刚入社会不久的高学历人才承受更大的压力。更有甚者把实习大学生当苦力来用。08年10月10日《大公报》一篇文章报道：本想到四星级大酒店学习一些知识和经验，没想到在共4个月的实习期间，大连某职业学院酒店管理专业的刘洋（化名）竟然在酒店后厨的烘烤房里蹲了3个月，大部分时间都要打月饼。高学历人才沦为廉价的劳动力，这不知道是学生的悲哀，学校的悲哀还是酒店业的悲哀。这也是酒店人员流失的因素。

     5、不认同企业文化

    企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷绘，企业文化不是虚的东西，不是口号的标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽身到具体、从口头到书面的过程。

    （二）员工自身的原因

     1、上下级沟通不畅

     上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚加强干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责属于承担、好大喜功、居高临下，缺乏与下属的良好沟通，都将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才流失。根据国际权威机构盖活普公司经过调查，认为45%的人辞职，认为他们对离开公司3至6个月的雇员进行跟踪离职访谈，会惊人的发现隐藏在薪酬，个人发展等表面原因深处的主导原因，其实是对上司的不满。

     2、传统方面的原因

     酒店业是服务性行业。长期以来，服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业，并且不稳定，缺乏长期性，所以服务人员不受到应有的尊重甚至是歧视。再加上我国饭店业刚刚兴起，国人的观念以及员工的素质培训都没有跟上饭店的发展速度，所以这是饭店员工流失的一个重要原因。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一种观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。

     3、员工的个人目标高

     寻找更好的机会，寻求高收入。也是跳槽的一个重要原因。目前，我国饭店人员的薪酬收入的差别主要体现在不同星级、不同所有制和国内、国外管理。国有饭店最为复杂，高低相差较大。国有饭店隶属于不同行业，总经理收入往往受行业工资水平制约，比如：有的隶属行政事业单位的饭店，每年盈利几十万元，老总的年收入不过四万元，而有的保险行业所属的饭店每年亏损几百万，老总年收入在十几万元、几十万元。经营者基本上是吃喝玩乐全报销，以费用补收入的现象也存在，股份制饭店在管理上要好于国有饭店，在效益和管理人员的收入上也高于国有饭店。一般说，管理人员收入要高于国有饭店20%-30%。外国饭店公司管理的饭店多为高星级饭店，效益最好，管理人员收入也最高。不同星级、不同档次饭店之间的薪酬差异，从物质上为饭店人员提供了动力和欲望。心理学家亚伯拉罕马斯洛的需求激励原理告诉我们，人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足自身的需求和需要。他们的需求和欲望是永无止境的，一旦某个需求得到满足，就会有另外的需求出现取代它的位置。除了报酬以外，在取得安全需求和生理需求的满足外，每个人还要获得社会承认其价值的渴望，那满足其社交需求、自我需求、自我实现的需求，因此在目前各种竞相角逐饭店产业这块蛋糕时，饭店业员工机会变得更多，尤其是一些资深的员工往往会跳槽逞到那些给他们更广阔发展空间的饭店（私企）去工作，以寻找自身价值的体现，实现自我价值。

     4、其他原因

     一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。如有些女性员工在结婚之前为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作，饭店工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因退出饭店行业。

     （三）市场方面的原因

     随着我国经济贸易文化交流的日益增多，众多国外酒店业的先进发展理念和成功经验，给我国酒店业未来的发展道路提供了一定的借鉴。丰富和充实企业经营理念以及开拓更多渠道的营销手段，是其长久生存的重要途径，这意味着我国酒店业整体将进步在品牌化、国际化、集团化这几方面加大发展度。我国酒店业经历了一个高速发展的阶段，尤其是大量国际酒店集团的进入对于业内影响较为强烈，在对酒店的投资热度不断升温过程中，新酒店以其硬件优势而抢占了一定市场，与此同时大量的新酒店开业，导致老酒店的改造与改进也成为必然，这就使得中国酒店总体竟争激烈。

    周边饭店的林立，加剧了竞争的激烈。饭店雨后春笋般地开张，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉饭店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。这加剧了行业内的“互挖墙角”，也导致了一定程度的人才流失。饭店企业之间的激烈竞争，必将促进优秀的人才“择木而栖”。人往高处走，水往低处流。哪里的工作环境好，哪里的工资待遇高，员工就会涌到哪儿，当然自身也得具备一定的能力。

     四、解决饭店员工流失的问题对策

     从上文的分析可以看出，员工的流失对饭店的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对饭店的影响更多的是弊大于利。员工流失率高是饭店员工不满的客观反映，是饭店管理水平不高的重要表现，也是饭店缺乏稳定性的信号民，因而，员工流失率过高是任何一家饭店愿意看到的现象。

     （一）帮助员工制定个人职业发展计划

     确定以人为本的管理思想并加以实施。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求饭店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对饭店满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。

     当我们把“以人为本”融入管理时，就已将人力资源作为企业最大资源和财富。怎样发挥人力资本的最大价值或发挥人的积极因素，“员工第一”做出了答案。训导工程的启动，为员工创造出工作、学习、发展的环境和机会，给了员工明天的“饭碗”：“服务之星”的评比，激励了员工的敬业、爱业、“委屈奖”的设立让员工感受到饭店的温暖。另外还应让员工切身感受到我与企业兴衰的紧密关系。饭店向客人出信的是服务产品，服务质量的高低直接取决于服务的提供者 各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是饭店业的必然选择。

     饭店管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。比如员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。 都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。

     某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持，结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。

     （二）建立合理的薪酬体系

     建立企业薪酬制度，完美人才选拔机制。薪酬福利直接影响着个人的生活水平，是员工工作的直接动力，是其生存的发展的直接源泉，也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。所以饭店管理者一方面应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重点的向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应薪酬，让优秀员工的价值得到体现。另一方面企业要制定一套个性化的福利措施，这些福利措施具有可选择性，员工可以根据个人的需求，选择自己喜欢的、适用的福利项目。建立科学灵活的选拔任用机制也是激励机制的一项重要内容。饭店中那些具有丰富工作和管理经验的核心人才往往并不满足于丰厚的薪酬，他们更关注的是自己发展前景，这就需要饭店帮助员工制定符合个人特点的职业发展规划，让员工对未来充满信心和希望，同时饭店共同发展。

     酒店制定有效的薪酬政策必须考虑外部公平性、内部公平性和员工个人方面的差异。

     1、外部公平（报酬水平）在薪酬决定中的作用

     外部公平性要求酒店的薪酬标准与其他酒店相比要具有竞争力，以吸引或留住人才。酒店可以通过薪资调查分析报酬水平，调查本酒店的报酬相比类似酒店店的员工得到的报酬如何。达到外部公平报酬水平的影响因素包括最低工资法、类似酒店支付的报酬、劳动力市场和经济形势，以及酒店的财务状况等。

     2、内部公平（报酬结构）在薪酬决定中的作用

     内部公平性要求酒店使内部员工感到自己与同事之间在得到和付出的关系上的平衡。酒店需要通过工作评价来建立合理的报酬结构，这其中的关键问题使酒店如何确定各种工作的相对价值。对酒店中各种工作的工作描述、工作规范、标尺性工作、补偿因素、工作评价者的判断都会影响酒店报酬结构的公平性。

     3、个人因素在薪酬决定中的作用

     有效的薪酬政策不仅要考虑薪酬水平的外部况争力和薪酬结构的内部一致性，还要考虑酒店内部承担相同工作或者具有相同技能水平的员工之间的薪酬公平性。一般而言，在同一酒店中承担相同工作或拥有相同技能的员工往往在工作业绩方面存在差别，也可能在经验方面存在差别，因此，酒店应考虑员工个人方面的差异在薪酬决定中的影响。酒店如何为员工的技能和贡献确定价值，是影响薪酬决策的关键问题。员工工作的质量、工作的数量（个人产出或成本节约、小组产出或成本节约以及加班费和奖金）、 员工的资历以及其他因素（个人安全、独有的技能或在海外工作的经验）都会影响员工的个人报酬。

     （三）“宾客至上”是目的，“员工第一”是保证

     “宾客至上”与“员工第一”经营管理工作始终强调的是“宾客至上、服务第一”。随着管理水平的提高，管理观念的更新，管理者将人本观念与管理观念相结合，使“宾客至上、员工第一”的现代观念越来越多地运用于现代管理。

     1、“宾客至上”“与员工第一”范畴不同，相互并列

     从“宾客至上，服务第一”转到‘宾客至上，员工第一”，有的管理者和员工会误以为员工第一就是把员工放在宾客之上，会削弱员工的服务意识，降低服务质量，这是没有真正理解“宾客至上，员工第一”的辩证关系。“宾客至上，员工第一”并不在同一范畴中同时出现。“宾客至上”指的是员工及管理者对待客人的态度；而“员工第一”则是指管理者对待员工的态度。也就是说当客人与员工在各自范畴中时是至上、第一的，两者是并列的、不相矛盾的。

     2、“宾客至上”是目的，“员工第一”是保证

     酒店是服务行业，服务行业的商品是服务，购买商品的是宾客，而提供商品的是员工，那么员工与宾客之间的关系就不言而喻了。酒店经济效益与宾客消费水平成正比。也就是说，在服务中要体现“宾客至上”，提供优质服务，使客人在酒店感受到“家”的温馨、“家”的温暖，最终赢得客人对酒店的信任，并为酒店带来经济效益，就心须遵循“要让客人笑，先让员工笑”的原则。员工是提供服务的保证，有了满意的员工，才会创造满意的服务，才会有满意的客人，才会有企业良好的效益。这就要求管理必须为员工营造一个“人格有人敬，成绩有人颂，因难有人帮，饥苦有人疼”的良好企业氛围，让员工切实感受到领导对他们的关心与爱护，增强员工对企业的凝聚力和归属感。如可以设立评比“服务之星、技能之星”等，都是员工第一的具体体现，都极大地调动了员工的工作积极性，也使员工认识到自己的工作与饭店发展紧密相联，才能发自内心地爱企业，真诚地对待客人。

     3、“员工第一”不是疏于管理后的第一

     “员工第一”，不是疏于管理后的第一。常言道：“没有规矩则不成方圆严格的制度、规范的管理是企业发展的保证。”“员工第一”是体现在管理者对员工严格管理下的关心、爱护与培训上，是在指正员工不足的同时，正面引导激励员工，帮助他们健康进步，并为员工创造工作、学习、发展的环境、机会，使员工在企业有一种荣誉感和归属感。

     4、“以人为本”为员工创造更好的生活环境

     当我们把“以人为本”融入管理时，就已将人力资源作为企业的最大资源和财富。怎样发挥人力资本的最大价值或发挥人的积极因素，“员工第一’做出了答案。训导工程的启动，为员工创造出工作、学习、发展的环境和机会，给了员工明天的“饭碗”；“服务之星”的评比，激励了员工敬业、爱业；“委屈奖”的设立让员工感受到KTV的温暖。另外还应让员工切身感受到我与企业兴衰的紧密关系。换句话说，只有KTV极大的昌盛，员工的个人福利才会大幅地提高，二者成正比关系。

     （四）关心员工生活

     关心员工，让他们整天保持愉悦的心情，良好的心态，才能更好的为顾客服务，只有顾客满意了，才能把口袋里的钱花出来，从而提高我们的销售业绩、提高员工收入、提高我们的收入，给企业创造利润，企业才能不断发展壮大，才能有我们干部员工实现自我的空间，使我们有成就感，所以说关心员工就是关心我们自己，只有像关心自己一样，才能真正的关心员工。

     1、关心生活

    人的生活总是有点小插曲，小挫折，当发生这些困难的时候，也是最需要帮助的时候，如果在这个时候，能多一份问候、多一份关心，即使不能改变什么，也帮不上忙，至少让人觉得多了一份温暖。

    2、关心学习

     新员工进入一个全新的工作环境，对一切都是那么的陌生，在商品知识、业务技巧、顾客沟通上如果没有人去教她，那么他们适应的程度就会慢；反之，他们就快，从而使企业提高整体竞争力，作为员工，在帮助的时候，能在他们的业务上进行指导。让他们尽快适应新环境，融入企业中去做主人。

     3、关心员工收入

     部分的人生活条件都还可以，但是收入的高低直接影响了他们的支配，再者与商厦内员工与员工进行对比。如果，每个月的工资、奖金最低或很低，会影响他们的自信心，觉得自己的能力不够、产生不断发牢骚，并且提出辞职。

     4、关心发展

     人都想听好话，这是正常心理，关键是在其一方面具备一定优势，也希望领导发现他们优势特长所在，让他们也能够闪光。

     5、关心未来

     小学的时候，我们就开始谈理想，因为年纪小，实现不了。长大了也有理想，并且比较现实，成功的可能性会很大，正确引导他们实现心中的理想。每一个员工都会非常乐意，安心做好本职工作，发挥自我特长是实现理想的一条途径；也是今后社会发展，工作环境改变后，你还是有优势的，其它公司也会认同你的。

    员工的流失对酒店的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对酒店的影响更多是弊大于利。员工流失率高是酒店员工不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现，也是酒店缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家酒店都不愿意看到的现象。人是酒店最宝贵的财富，我国有句俗语：“人心齐，泰山移”一个酒店的发展，靠的是大家的力量，不是单靠某个人或几个人的力量。面对酒店出现的人才流失现象，酒店管理者应保持清醒的头脑，从酒店内部去寻找原因，实施科学人本管理方法，造就一支优秀的员工队伍，保证酒店经营和发展的需要。只有工作做到实处，真正把大家团结起来，把员工的积极性、创造性都调动起来，酒店才会有用之不竭的动力，才能真正吸引人才，留住人才。

    那么酒店怎么做才能留住人才呢？首先酒店要尊重员工的意见，员工就会以主人翁的姿态投入工作，酒店重视员工的利益员工就会尽全力去增加酒店的收益。其次酒店要不断地和员工沟通和交流，减少双方的误会寻求理解和支持。最后酒店也应该满足员工的需求，以此来提高员工满意感降低流失率，这样才能实现酒店与员工双赢的结果。

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