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为了保证绩效管理真正发挥其作用，通过对国内外企业现状的调查和研究，我国企业绩效管理主要有以下三种模式。
（1）关键绩效指标（KPI）。将企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战略目标，是宏观战略决策执行效果的监测方针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。
（2）360度反馈。由被评价者的上级、下级、平级和自我从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。
（3）平衡计分卡（BSC）。将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评介系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。
二、华润雪花啤酒（六安）有限公司绩效管理的现状与问题
与质量管理、成本管理、以及安全管理相比，绩效管理起步较晚，绩效管理效率和管理水平仍较低。我公司自2004年5月加入华润集团后，逐步建立并推进绩效管理工作，从粗放绩效管理模式，初步建立“KPI”绩效管理模式，该摸式尚在摸索和实践阶段，在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果。
（一）华润雪花啤酒（六安）有限公司绩效管理的现状
1. 绩效管理人员的配备现状
该公司人力资源部虽然配备1名绩效管理人员，主要工作：管理日常员工培训；每月末汇总一下各职能部门对质量、成本、安全等板块考核结果，以及公司分管领导对各职能部门的考核结果，然后传递至被考核部门进行确认，是否有异议。名义上是绩效管理人员，实质上仅是绩效考核员。同时，绩效管理人员也未学习、汲取绩效管理先进理论和管理思想，提高自身的专业素质，甚至其自身也没有弄明白，什么是绩效管理。
2．绩效管理的实施现状
当前各部门负责人未真正认识什么是绩效管理，认为绩效管理就是绩效考核，仅是停留在“3E卡”或日常通报考核上，月底对部门人员进行简单考核统计或定性评价，作为发放当月绩效的依据，未实施真正意义上绩效管理。其实绩效管理的目的不是为了发放绩效工资和奖金，不是为了长工资，绩效管理真正目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。而绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。
3. 绩效管理的认识现状
各部门领导和员工对绩效管理认识不够，认为绩效管理比较深奥，深不可测，总认为绩效管理是人力资源部的事情。其实，人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
4．绩效管理的模式现状
虽然在传统的“德、能、勤、绩”的简单、模糊的模式基础之上公司初步建立了“KPI”管理模式，由于尚在摸索阶段，部分指标未明确，且考核细则制定的也不明确，考核结果偏差较大，同时考核人和被考核人没有就考核结果进行沟通。同时考核结果也仅月末进行确认或公示，考核实效性差，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。
（二）华润雪花啤酒（六安）有限公司绩效管理的问题
1．对绩效管理的认识不到位
为了解该公司各级员工对绩效管理的认识情况，本人在公司内部开展了一次问卷调查，其中：中高层人数17人，基层员工44人，并对调查结果进行了统计分析。从绩效管理制度所起到的主要作用来看，44.9%的被调查员工认为“作用很大”，34.4%的被调查员工认为“作用比较大”；从绩效管理制度的制订来看，39.8%的被调查基层员工参与了绩效管理制度的制订，94.1%的被调查中高层管理者参与了绩效制度的制订；从绩效管理的目的来看，78.3%的被调查员工认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的，4.4%的被调查员工认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；从绩效管理对“公司战略目标”所起的作用方面，41.6%的被调查员工认为“作用不大”，32.8%的被调查员工认为“没有什么作用”，21.9%的被调查员工认为绩效管理“在传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并未发挥很大的作用。
2．忽视绩效管理各环节的制定工作
绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升各环节组成的一个闭环系统。绩效计划作为绩效管理的起点，是绩效管理的基础性环节，不能制定出合理的绩效计划应谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节不到位，绩效管理将落实不到实处。绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题会给绩效管理带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理将不可能取得成效。可见各个环节都至关重要，在绩效管理的各环节中，都需要管理者和员工的共同参与。而当前该公司绩效管理仅关注绩效考核，未关注其它环节，严重制约了该公司绩效管理的质量。
3．对绩效管理目的的认识不到位
绩效管理理论认为：绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。而当前该公司以月度考核结果应用于月度薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法直接影响了该公司绩效管理的实施效果，也是当前该公司绩效管理“瓶顶问题”，只有目的明确了，才能围绕目标制定相应管理措施，做到有的放矢。
4．仅对部门进行考核，对主管以上管理人员考核不明确。
设计绩效考核体系首先要确定绩效被考核者。绩效被考核者可以是团队，也可以对个人。该公司构建绩效管理体系时，仅明确部门绩效考核方案，然后依据部门绩效结果，对部门和主管以下员工进行考核，但对主管以上管理人员考核不明确。部门绩效是站在部门整体角度，考核主管以上管理人员以及部门所有员工共同的价值贡献，而主管以上管理人员绩效是作为个人，在领导团队过程中组织、协调所有员工的工作成效。从理论角度讲，部门绩效和主管以上管理人员绩效相关性非常大。但由于对主管以上管理人员绩效考核不明确，由部门绩效考核结果，来评价主管以上管理人员绩效，往往无法真正做到公平、公正。部门绩效考核结果好，并不代表其主管以上管理人员能力素质一定高，反之亦然。
5．绩效考核指标设计不合理
该公司目前实行“KPI”考核模式，由人力资源部组织各部门经理共同研究制定出各部门绩效考核的关键性指标，汇编成公司绩效考核体系，作为月度对部门绩效考核和评价的依据。从实际执行情况看，部分指标由于过于宽松，在实际执行过程中无法进行考核，如机物料管理流程规定，每月各部门对各部门机物料汇总传递至生产部，但并没有规定，对当月机物料领用情况进行分析，如何进行分析，要达什么效果等均未进行明确，该项指标实际无任何价值。部分指标表面上已量化，但由于生产过程无法采集到量化数据，导致看起来很有价值，实际无法进行考核，如CO2回收及时率100%，如何进行评价和量化？实际生产过程中只能通过横向联络，提高CO2回收的及时性，仅能作定性评价。在该公司“KPI”体系中未做到定性和定量指标相结，未体现出考核导向，部分指标设计不合理，给绩效考核结果带来一定负面影响，员工和部门的行为并没有按着组织期望的行为去发展，也未能保证个人目标、部门目标和组织目标的一致性。
6．绩效辅导沟通不到位
在工作过程中，公司的管理者不重视与员工进行沟通与辅导。月度考核结果出来后，公司各级管理者未根据绩效考核中暴露出来的问题，进行追溯性原因分析。公司管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。同时，由于新建项目从公司抽走部分管理人员，新提拔的管理人员，很多管理者缺乏领导、组织、协凋能力，领导能力不强，对员工管理不力。尤其是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员，只注重抓业务和工作，而不善于与员工进行沟通交流，以及为他们提供不断提高自身能力的机会，严重影响员工的工作激情，导致公司及其员工对绩效管理的满意度较低。
三、加强华润雪花啤酒（六安）有限公司绩效管理的对策
上文分析了该公司绩效管理的现状和问题，这里给出提高该公司绩效管理的对策。
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