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2．外来的和尚难念经
根据人事科的记载，宝资通公司先后在2007年至2010年期间聘请了8名具有绩效管理经营的管理者到公司进行相应的管理。但是，了解情况发现：这八名管理者认为在绩效管理的过程中遇到了不可实施的情况。管理者认为在绩效管理的计划、执行、评估、反馈四个环节中总会找到某些阻碍绩效管理的因素，由此可见再好的管理者在面对不一样的企业在实施绩效管理的时候显得有时候无能为力。
3．难以设定规范的考核项目。以该企业的部门绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强。
4．绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是该企业实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现互相吹捧的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。
5．绩效管理体系很难发挥整体效果。从该企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的脱节，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，认为增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。
由于没有完善的绩效管理体系，管理层制定的战略规划、经营目标以及经营压力等信息都无法顺畅地传递下去，使得员工们一日复一日地辛勤劳动，却与公司目标结合不紧密，且员工中存在大锅饭现象。同时，由于公司缺乏对基层员工的业绩评价手段和工具，对员工评价主观性较强，影响了员工的积极性，不利于激发工作热情。此外，我们在实际工作中还发现，许多员工不知道自己在组织中的位置，也不清楚自己未来的发展方向，更没法了解通过努力完成哪些目标后可以获得晋升，处于一片迷茫之中。
三、宝资通公司绩效管理存在的问题及原因
尽管宝资通公司在绩效管理方面做出了很多的工作，但是结合其特点不难总结出公司在绩效管理方面上存在的不足，主要表现在以下几方面：
（一）绩效制度不健全
制度的实施目的是为了让人的行为得到规范，使得事物得到良好的发展。绩效制度的实施也是为了让绩效管理得到更加好的落实，但是就宝资通公司来说绩效制度根本就不存在，或者成为纸上谈兵没有起到相应的作用。一般而言，一个完善的绩效管理制度体系包括绩效管理的宗旨、原则、目的、对象，绩效管理的组织领导、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及绩效管理过程中的注意事项、申诉渠道、资料保管、制度的解释权等。（注2）但是，宝资通公司的绩效管理只在考核方法上面做大了文章，其他一概不做。
（二）岗位职权等工作分析不到位
房地产公司通常都是管理人员少，常常一个人身兼多职，加上管理者普遍缺乏对组织结构，职责权限的正确认识，所以责权重叠或空缺的状况普遍存在。有时甚至是关键部门的缺失，像宝资通公司这样一个两百人的公司居然还只是停留在行政总务或办公室兼管的状态，在这样的组织结构及部门的设定下，所谓人力资源管理只能是一个空想罢了。
绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点，不同职位的绩效外显程度差别很大。但是在宝资通公司来说岗位的职权分析不到位是一个很普遍的现象，所有的员工都听从公司老总，但是具体却不知道自己的岗位具体应该做些什么，往往出现那种“老总叫我做什么我就做什么”、“感觉老总应该会这样做”等等一系列的情况。岗位分析不到位，使得员工不能发挥主观能动性导致绩效管理失败、公司不能健康发展。
（三）管理过程忽视沟通
沟通是人类的本性，没有沟通就没有进步，绩效管理要做好也是离不开沟通。因为绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，所以应该建立开放式的沟通网络。从沟通的定义来说：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。（注3）但是纵观宝资通公司的绩效管理不难发现：公司与职员之间经常存在隔阂，员工与主观存在隔阂、员工之间存在隔阂，这样就造成了员工对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效管理的结果感到不公平等状况。这样的情况不解决势必也会影响绩效管理导致公司的健康发展。
（四）管理方法随意性比较大
在绩效管理的实施上，宝资通公司的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，公司的人事部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格；同时在管理方法上面还发现一个问题：公司没有以自身的情况去制订适合自己发展的方法一度的照搬其他企业的绩效管理，或者是以认为是行得通的方法颠覆原来的方法。例如：不顾公司实际盲目实施平衡记分卡法，但却不知道平衡记分卡法对企业的财务制度、对客户资源的控制程度、对企业员工素质等方面有较高要求，如果做不到这几点，就只能是纸上谈兵，强制推行也只是浪费资源，得不偿失。这些都是管理方法随意性的表现。
四、解决宝资通公司绩效管理存在的问题
绩效管理作为战略管理的一个重要构成要素，它是为战略目标制定绩效衡量标准及转化为具体行动的过程。其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。（注4）但是，由于房地产发展的特殊性以及绩效管理情况的特点性使得发展受到了不同程度的阻碍，在这种环境下企业要想生存和发展，除了具有不断创新的发展意识外，还要想方设法提高生产效率、降低生产成本。针对宝资通公司绩效管理存在的问题，本人提出以下解决方案：
（一）完善企业的绩效管理体系
和业界人士所熟悉的绩效考核不同，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。
（二）健全绩效考核体系
绩效考核是绩效管理的关键环节，有效的考核体系设计是绩效管理成功的保证。首先，考核主体的多元化。考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可以包括被考核者本人、直接下属、同事及客户，企业可根据实际情况综合选择考核主体，也可实行360度全方位考核，从而得出相对客观公正的考核结果。需要指出的是，360度绩效考核只是在对员工的绩效进行考核之前的一个信息搜集过程，并且主要目的不是通过这种方式来考核员工的业绩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，以及对员工进行开发的角度来展开的。确定考核主体后，尤其要对考核者进行培训，通过制定正规的培训计划，纠正被培训者在考核过程中经常出现的主观性错误；
然后，确定合理的考核周期。考核周期随意易导致绩效考核失去对员工应有的监督和控制作用。一般来说，在确定绩效考核周期时，最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。根据中小企业的特点，对员工的工作业绩指标的考核按月或季度进行考核，而对工作能力和工作态度指标的考核则按季度或年进行考核。但平时应注意考核信息的收集，注重记录关键事件；
最后，选择合适的考核方法。正确地选择考核方法，对于能否得到公正客观的评价结果有着重要的意义。不论何种考核方法，均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。建议中小企业不要生搬硬套考核工具，应根据其特点及发展阶段的不同需要综合选择考核方法并逐步完善，以弥补单一考核方法的缺陷。但同时也要考虑成本问题，努力在有效性和成本之间寻找平衡。另一方面，由于中小企业专业管理人才的匮乏，必要时可以聘请人力资源管理专业人员共同设计科学合理的绩效考核体系。
（三）重视并加强绩效反馈
在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是一种正式的绩效沟通。事实上，如果缺少了将绩效考核结果和管理者的期望传达给被管理者的环节，就无法实现绩效考核和绩效管理的最终目的。考核后的反馈与面谈可以使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，有助于双方达成对评估结果一致的看法，探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效周期的绩效目标和绩效计划。通过绩效反馈与面谈将管理者的期望传达给员工，更好地指导员工的发展。因此，我们要重视建立健全绩效反馈机制，增强绩效反馈对组织成员行为的强化作用并诱导组织所期望的行为。 首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页 2/3/3 相关论文
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