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阶段四：1997—2001年，是中建总公司海外经营的振荡阶段。在此期间，海外经营波动幅度很大。1997年亚洲金融风暴席卷全球，给中建总公司海外经营带来了很大的不确定性。为此，中建总公司确定了“发展亚太，调整中东北非”的经营方针，最终形成以亚太地区为重点的经营格局，在经营方式的改革、经营布局、结构调整以及在处理历史遗留问题等方面也做出了努力，最终实现了平稳过渡，为后来的快速发展打下了坚实的基础。
阶段五：2001年以来，中建总公司的海外经营步入了良性发展阶段。公司通过树立“商业化、科学化、集团化”的思想，一改海外经营的“外交布局”为商业布局，把50多个海外经营机构进行了梳理整合。维持了港澳等传统市场，培育发展了阿尔及利亚等新市场，并在美国市场取得了质的飞跃，例如，中建总公司在美国的经营被当地媒体誉为“三级跳”，脱离了低层次的竞争平台，实现了进入当地主流市场的战略目标。
在中建总公司国际化经营的五个阶段中，主要有四种比较有代表性的成功经营模式值得我们借鉴：
模式一：经营成本低、管理品质高
据统计，“中国建筑”在香港填海造地面积相当于增加了港岛1/9的面积；承建各类楼宇的面积，相当于每20个香港居民中就有1个人住在由“中国建筑”建造的房屋内。香港云集了上百家海外和当地的著名承建商，建筑业竞争异常激烈，若要在竞争中胜出，不仅要求管理质量高，更加要求竞标价格低。但不少外国公司是“两高”：管理水平较高，但经营成本也很高；不少当地公司却是“两低”：虽然经营成本较低，但管理品质也很低。而“中国建筑”以其“经营成本低、管理品质高”的经营模式，成功在香港打造了自己的核心竞争力。同时，中建总公司也意识到，作为承包商所获得的利润相对较小，并且积累十分缓慢，决定进行适当的产业结构调整，积极慎重的涉足房地产业，并实施“低成本扩张、高品位营销”的经营策略。这一经营策略在公司的第一个地产项目—香港“海宝花园”的实践中，一举获得极大成功。
模式二：以精品项目树品牌，在当地占据更多市场份额
1982年，中建总公司进入阿尔及利亚市场。20多年来，公司以“建精品项目”为手段，打出了“中国建筑”的大品牌—在中建总公司发展史上一个里程碑式的松树喜来登酒店工程。经过21个月的紧张艰苦的施工，喜来登酒店于1999年6月按时交付使用，7月份成功地在此召开了第35届非洲统一组织首脑会议。松树喜来登酒店保质保量按时交付使用，使CSCEC在阿尔及利亚和地中海沿岸国家名声大振，非统会议结束后阿尔及利亚总统专门接见了中建总公司松树喜来登酒店项目组的全体人员以示感谢。喜来登酒店项目的成功实施，树立了中建人坚守承诺、严格履约、追求卓越、提供专业化服务的中国大企业形象，由此为中建总公司赢得了极高的社会声誉和市场地位，也为公司带来了大量后续项目。如今，中建总公司已成为阿尔及利亚最大的建筑承包商。
模式三：以工程咨询为先导，带动工程总承包
中建总公司在美国成功承接海尔项目，就是“以工程咨询带动总承包”这一模式的典型实践。
中建总公司捕捉到海尔集团准备在美国设厂信息后，从咨询服务入手，专门派出专业人士到海尔集团做咨询服务工作。中建总公司的实力和诚意，以及对美国市场的了解和在美国办事的能力，最终赢得了海尔集团的信任。正是基于这种信任，海尔集团才最终决定将该项目交由中建美国公司实施。
模式四：以施工技术为支撑，带动工程总承包
中建总公司1994年自承建越南胡志明市协福电厂工程开始进入越南建筑市场。当初进入越南市场时，中建总公司与发达国家的建筑承包商相比，没有资金方面的优势，但是在施工技术方面并不落后，而且操作成本明显偏低；与当地建筑企业相比，公司在施工技术上至少领先其10～15年。据此，公司制定了以施工技术为先导，尽可能运用国内成熟技术成果抢占市场的方针。例如，在竞争越南协福电厂项目时，中建总公司推荐的塑料排水板及真空预压加固软土地基方案一举奏效，这一技术方案将原计划工期缩短了一年，造价降低50%以上，仅此一项就为业主节约投资达540万美元。技术议案的先进性和实用性，使中建总公司在越南市场抢占了先机，由此带动了公司在越南承包事业的长足发展。
（二）战略目标
1．提升企业整体水平，创造新的利润增长点
通过海外项目的承揽提升中国企业自身管理水平和技术水平，创造海外利润增长点，以集团总部带动其成员企业共同发展。
2．实现企业海外市场合理布局
巩固和发展既有国际工程市场领域和项目类型，慎重、积极、稳妥开拓重点国别和地区市场，实现海外市场的合理布局。
3．发挥企业优势，打造核心竞争力
根据企业自身国内工程实力和经验，发挥专业领域优势，打造核心竞争力。
4．实现国际工程模式创新和升级
借鉴国际先进承包商的发展模式，“走出去”与“引进来”相结合，逐步由施工总承包向工程总承包转变，在时机成熟时审慎进行海外投资和房地产开发，实现产业升级。
5．带动其他产业“走出去”
以对外承包工程业务为主，带动进出口贸易、工程机械和材料设备、外派劳务等“走出去”。
6．加强企业社会责任
积极履行社会义务，加强企业社会责任，大力宣传中国企业在促进经济、社会、环境协调发展中的突出贡献，塑造企业良好的社会形象，建立良好的社会公共关系。
7．完善内部管理体系，提升企业管理水平
学习国际先进技术和管理，建立并完善适应国际承包工程市场的管理体制，有计划、有重点地培养一批外经人才，加强劳务基地建设，尝试实现属地化管理。
8．加强合作共赢可持续发展的理念，树立良好品牌形象
树立长期海外作战、保持良好信用、持续稳步发展、成为当地发展不可或缺力量的海外业务发展理念，逐步与当地资本、当地利益代表者共同开发市场和分享收益，逐步建立稳定的市场，寻求长远发展，增强共同抵御风险能力，在海外树立优质品牌形象。
（三）区域市场战略
以现有项目市场为基础，深度开发，夯实基础，提高管理，培养人才，积累资源，积极拓展有潜力的周边重点市场，形成区域市场基地，并寻求进入高端市场机会。
表2：市场组合及定位
定位 基础市场 战略市场 新兴市场
地区市场 公司现有市场 公司准备进入市场 东欧、南美
在现有业务组合中地位 目前最主要的业务所在，给公司带来稳定的业务利润和可靠的现金流。 公司目前尚未进入或在在该市场规模尚小，但已具备一定的竞争优势。 公司目前在该市场规模尚小。
未来成长空间 市场尚具有较好的上升空间，市场占有份额可以进一步提高。 市场具有较大的上升空间，应迅速占领市场，提高自身竞争力，并为下一步扩张积累资源。 可能拥有较大增长空间，公司可以拓展工程新业务，进行产业链的升级和延伸。
战略作用 公司目前的业务支柱；
以现有项目为中心，积极探索周边国家的业务机会；
为公司其他业务的发展提供资金支持。 公司未来几年的业务支柱；
公司业务做大做强的关键；
在该市场树立良好形象，积累更多资源以便下一步在该地区的扩张。 公司新的利润增长点；
公司业务提高转型的探索；
为公司进入高端市场打下基础。
战略重点 加大对现有项目所在地的投入，确保市场稳固性；
加强项目管理能力，提高项目利润率；
建立公司的人才培养基地，为公司后续的发展培养人才。 提升在该地区的市场份额，加快收入和利润的增长；
加强自身竞争力提升，为公司下一步的扩张积累资本，同时培养和储备人才。 在东欧和南美市场寻找新的业务增长点；
开拓新兴业务类型，进行工程项目的多元化发展。
着重开拓高技术含量项目，并开始尝试工程承包的产业链升级和延伸。
（四）业务发展战略
1. 低成本进市场、高品质促营销
在新兴市场和新进入市场开展业务往往具有很大风险和不可预测性，以往的海外工程经验和教训也警醒我们，国际业务拓展的重点应以效益优先为原则，不盲从、不激进。因此，中国企业应积极利用国家“走出去”战略的优惠政策，将基础业务定位于政府投资性的经援、优惠贷款、买方信贷、使领馆馆舍新建和改造项目上。以这些具有良好资金来源、采用中国设计标准和规范、使用中国材料、设备的项目作为进入新市场的起点，最大程度规避进入新市场的风险，提升项目盈利的可能性；同时，应致力于把这些新进入项目做成精品项目，树立“低成本进市场、高品质促营销”的理念，用精品项目塑造良好品牌形象，逐步赢得社会声誉和市场地位，寻求后续合作的机会。
2. 以工程咨询为先导，带动工程总承包
EPC模式（设计—采购—施工）是目前国际承包工程的重要方式。中国企业特别是中国大型集团公司，应充分利用专业齐全的整体优势，积极适应市场发展趋势，把逐步参与、承揽国际EPC业务作为远期发展目标。目前，可以以大型项目的施工技术咨询和设计咨询为先导，有意识地培养并尽快形成具有咨询、设计、项目管理、售后服务等综合功能和建设工程的总承包能力。
3. 加强劳务输出基地建设
在配合海外项目部做好工程项下劳务输出的基础上，加大国内特别是西部地区的新劳务储备，并以项目部和分支机构为中心，开拓当地劳务市场。同时，在开展普通劳务输出的基础上，发展高端技术人才的劳务输出项目，并逐步作为第三方中介，在劳务输出国输入国之间开展劳务业务。此外，根据所在国劳务人员情况，可以争取同当地政府合办培训学校，为当地劳务人员进行技术培训。
4. 以对外承包工程带动国际贸易
中国企业对外承包工程业务的发展，将对出口的带动效应进一步显现。除了工程所需的建筑材料和机械设备出口，技术密集、附加值高的大型成套设备出口也将逐步呈上升趋势，以对外承包工程带动国际贸易将是完善企业产业结构、实现新的利润增长点的重要组成部分。
5. 加强对市场和项目的研究，结合自身优势，适时、稳妥进行海外投资
随着中国企业业务领域的不断扩大，海外实施和管理经验的增长，发挥专业领域的技术经验优势，利用各国政府推出基础设施BOT、 PPP项目，适时进行与工程承包相结合的海外投资业务。同时，在能源、农业、房地产等领域也可以考虑进行投资。
（五）企业经营战略
1．培养企业工程总承包能力
国内外优秀企业的发展历程证明了“总承包”环节是国际承包工程企业的核心，向上游可以带动设计咨询、建筑施工，向下游可以带动投资、运营。大力增强总承包能力，以实现高价值、高利润的增长。
2．加强企业管理、履约能力
工程项目是建筑企业生存最重要的载体，是建筑企业发展最重要的根基。因此，精细项目管理，提高项目履约能力，是全面提升企业管理水平最核心和最关键的内容。
首先，要在公司层面建立、健全规范的项目管理体制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。其次，加强合同和法律管理，充分利用合同和法律保护企业自身，加强海外业务法律意识，认真研究每一个项目所在地的法律、法规，还要重视当地风俗、习惯，按照当地规律办事，避免不必要的争端。第三，细化和优化项目施工流程，加强工序管理。通过运用国际化的管理方式和管理方法对施工流程进行过程控制，保证项目管理正常、平稳运行，确保项目成本、质量和安全。第四，坚决落实项目管理目标责任制，根据市场原则建立科学合理、切实可行的经营绩效和项目管理激励机制。第五，项目部人员的配置要做到机构精简，业务熟练，范围全面，并完善岗位经济责任制，树立全员参与管理意识，提高全员经济意识，建立一套和经济利润相结合的项目成本管理制度。
3．创建多种合作模式
历经二十多年的磨砺，中国公司的海外竞争模式已经逐步从恶性竞争向合作中竞争、竞争中合作的竞合模式转化，在中国企业“走出去”战略的初期，可以采取以下几种合作模式拓展市场：第一，承揽国内大型央企或垄断行业大型国企的境外项目的施工总承包工程，通过这种合作方式，可以向具有丰富海外工程经验的企业学习国际项目管理，提高自身项目管理水平，并借此机会深入了解当地市场，逐渐独立承揽当地项目。第二，通过同国内企业组成联合体或股份公司模式，充分发挥各自优势，共同实现“走出去”，共同承担风险并利用各方优势规避风险，实现合作共赢。第三，寻求同当地有实力的公司或海外知名企业的合作，充分利用合作伙伴的人脉、渠道、信息、技术和关系网络，降低风险，共同参与国际招投标承揽海外项目，通过这种合作方式实现双方优势互补，提高企业国际化竞争能力。
4．实现属地化管理
属地化经营管理之路，是成功实施境外工程总承包项目的关键，是扩大当地市场占有量的必由之路。属地化经营管理的实质就是要实行属地化策略，要在经营管理的各个层面按照项目所在国的规章、制度和运作方式规范操作流程。实现属地化管理，最有效便捷的途径是与当地知名企业组成合资公司，借助当地公司的各种资源优势占领市场，获得项目。然而，分支机构的属地化管理需要比较长的实现过程，除了充分利用当地的人力资源，充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调上的优势，还要将具有企业自身特色的企业管理理念和国际化的经营管理理念相互融合，根据所在国的经营特点和商业文化，形成自身强有力的资源组合能力，并将其转化为强有力的市场竞争能力和盈利能力。
5．实现多元化经营
多数在金融危机面前依旧保持经营业绩稳步上升的国际大型承包商无不是多年来致力于国际化和业务多元化战略的企业。多元化的发展战略不仅可以有效分散行业风险，还可以寻求到新的利润增长点。结合企业现状，逐步开展多元化业务经营模式，提升竞争力和抗风险能力。
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